1. Thực thi chiến lược Bản chất và ý nghĩa
1.2.1. Thiết lập mục tiêu hàng năm
Để thực hiện chiến lược, trước nhất doanh nghiệp cần thiết lập các mục tiêu đặt trong mối tương quan với các điều kiện bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp. Soát xét lại các mục tiêu, điều kiện mơi trường và chiến lược kinh doanh, từ đó thiết lập các mục tiêu hàng năm và đưa ra các chính sách trong q trình thực hiện chiến lược.
a) Soát xét lại các mục tiêu chiến lược.
Bước quan trọng đầu tiên trong khi thực thi chiến lược là sốt xét lại các kết quả phân tích đã thu được từ trước đó và các quyết định có liên quan đến mục tiêu điều kiện môi trường và chiến lược nhằm đảm bảo chắc chắn rằng, những người chịu trách nhiệm việc cùng thực hiện nắm bắt chính xác, nội dung chiến lược, nhận thức và được sự cần thiết phải đeo đuổi mục tiêu chiến lược này.
Việc rà soát lại các mục tiêu chiến lược được coi như một bước đánh giá cuối cùng về tính chất… và sự hợp lý của những mục tiêu và chiến lược đề ra. Việc rà xét lại chiến lược cịn để đánh giá xem xét các yếu tố mơi trường trong quá trình soạn thảo chiến lược đến khi triển khai thực hiện có phù hợp khơng, nếu cịn tương
đồng thì khơng cần điều chỉnh nội dung chiến lược, nếu khơng tương đồng thì phải điều chỉnh mục tiêu.
b) Thiết lập các mục tiêu hàng năm.
Mục tiêu hàng năm biểu thị những trạng thái, những cột mốc, những tiêu chuẩn mà doanh nghiệp cần phải đạt được trong khoảng thời gian dưới một năm. Mục tiêu hàng năm là kết quả quan trọng mà các doanh nghiệp phải đạt được để đạt tới mục tiêu dài hạn.
Cũng như các mục tiêu dài hạn, các mục tiêu hàng năm phải đo lường được, có định lượng, có tính thách thức, thực tế phù hợp và có mức độ ưu tiên. Các mục tiêu này được đề ra ở cấp doanh nghiệp, bộ phận chức năng và các đơn vị trực thuộc. Trong trường hợp này, doanh nghiệp cần cân nhắc đến việc rà soát các mục tiêu đã thiết lập. Việc rà soát các mục tiêu đã thiết lập nhằm đảm bảo chắc chắn rằng những người chịu trách nhiệm thực hiện nhận thức được các mục tiêu và chiến lược một cách thấu suốt. Tất cả các bản phân tích, mục tiêu và chiến lược cần phải được viết thành văn bản kế hoạch thực hiện chiến lược. Sự khơng hiểu thu được qua việc sốt xét trên tạo điều kiện thuận lợi cho việc điều chỉnh mục tiêu chiến lược.
Mục tiêu chiến lược chỉ có thể thực thi thơng qua việc thiết lập mục tiêu hàng năm là sự phân chia mục tiêu tổng quát thành từng mục tiêu bộ phận, rồi từ đó làm cơ sở giao cho các đơn vị thành viên trong doanh nghiệp thực hiện tạo nên sự chấp nhận và gắn bó giữa mọi người trong tồn doanh nghiệp.
Các mục tiêu hàng năm như những hướng dẫn cho hành động. Nó chỉ đạo và hướng dẫn những nỗ lực và hoạt động của các thành viên trong doanh nghiệp. Những mục tiêu hàng năm thường được xác định bằng các chỉ tiêu khả năng thu lợi nhuận, chỉ tiêu tăng trưởng và thị phần của từng bộ phận kinh doanh, theo khu vực địa lý, theo nhóm khách hàng và sản phẩm rất phổ biến trong các doanh nghiệp.
Mục tiêu hàng năm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lược. Đây là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện nguồn lực; là cơ sở để đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của các bộ phận, cá nhân; là cơng cụ quan trọng để kiểm sốt tiến trình thực hiện chiến lược nhằm đặt được các mục tiêu dài hạn đã đặt ra; là căn cứ ưu tiên của tổ chức, của bộ phận, của phòng ban.
Các mục tiêu hàng năm nên đo lường được phù hợp, hợp lý có thách thức, rõ ràng được phổ biến trong tổ chức. Xác định trong khoảng thời gian phù hợp và kèm theo cơ chế thưởng phạt tương xứng.
Nhiệm vụ thiết lập các mục tiêu hàng năm phải được thực hiện trực tiếp bởi các nhà quản trị trong doanh nghiệp. Mức độ chủ động tham gia vào việc thiết lập các mục tiêu hàng năm là động lực chính cho sự chấp nhận và cam kết thực hiện các mục tiêu này. Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn là điểm cốt lõi xác định sự thành công hay thất bại trong thực thị chiến lược của doanh nghiệp vì các lý do:
Mục tiêu hàng năm là cơ sở để tiến hành phân bổ nguồn lực;
Mục tiêu hàng năm là cơ chế chủ yếu để đánh giá các nhà quản trị;
Mục tiêu hàng năm là cơng cụ chính trong q trình động viên các thành viên tổ chức hoàn thành mục tiêu chiến lược dài hạn;
Mục tiêu hàng năm cho phép thiết lập các ưu tiên của cơ cấu tổ chức, phòng ban, bộ phận trong doanh nghiệp.
Ví dụ: Hình 6.1 minh họa cách thức mà một doanh nghiệp kinh doanh thiết lập các mục tiêu hàng năm trên cơ sở các mục tiêu chiến lược dài hạn.
Hình 6.1 cũng thể hiện hệ thống bậc mục tiêu hàng năm được xây dựng trên cơ sở cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp. Hệ thống này đòi hỏi sự kết hợp hiệu quả theo cả chiều dọc và chiều ngang. Bởi vì, việc hồn thành mục tiêu hàng năm tăng trưởng về sản lượng của bộ phận sản xuất sẽ khơng cịn hiệu quả nếu như bộ phận marketing không thể tiêu thụ được số lượng sản phẩm mới này.
Mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp
Tăng 3 lần doanh thu của doanh nghiệp trong 3 năm tới thông qua triển khai chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường
Mục tiêu SBU1
Tăng doanh thu lên 40% trong năm nay và 40%
trong 2 năm tới (Doanh thu hiện tại là 1
triệu USD)
Mục tiêu SBU 2
Tăng doanh thu lên 30% trong năm nay và 40%
trong 2 năm tới (Doanh thu hiện tại là
0,5 triệu USD)
Mục tiêu SBU3
Tăng doanh thu lên 50% trong năm nay, 70% trong năm thứ 2 và 62% trong năm
thứ 3
(Doanh thu hiện tại là 0,7 triệu USD) Mục tiêu hàng năm của bộ phận R&D Mục tiêu hàng năm của bộ phận Sản xuất Mục tiêu hàng năm của bộ phận Marketing Mục tiêu hàng năm của bộ phận Tài chính Mục tiêu hàng năm của bộ phận Nhân sự Phát triển 2 sản phẩm mới trong năm nay và đưa vào thương mại hóa thành cơng
Tăng công suất nhà máy lên 30% trong năm nay Tăng lực lượng bán hàng lên 40% trong năm nay Gia hạn khoảng nợ 400.000 USD thêm 6 tháng nữa Giảm số lượng nhân viên văn phòng từ 30% xuống cịn 20% trong năm nay
Hình 6.1: Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp kinh doanh
c) Thiết lập các chính sách hướng dẫn việc thực hiện chiến lược
Chính sách được hiểu là những văn bản, những quy tắc, những phương pháp và những thủ tục hành chính được thiết lập nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Chính sách sẽ tạo ra những giới hạn, những điều kiện ràng buộc và khuôn khổ hành động cho các hành vi của các thành viên trong tổ chức, nói cách khác chính sách chỉ ra những hành động có thể hoặc khơng thể thực hiện nhằm đạt tới các mục tiêu của doanh nghiệp
Chính sách là những công cụ thực thi chiến lược, các chính sách đặt ra những phạm vi quy chế ép buộc và những giới hạn đối với các hành động quản trị có thể thực hiện thưởng phạt cho hành vi cư xử, chúng làm rõ gì có thể và không thể làm khi theo đuổi các mục tiêu của cơng lý.
Thơng qua cơng cụ chính sách, các thành viên và các nhà quản trị biết được doanh nghiệp cần gì ở họ, từ đó làm cho mọi người thấu hiểu và quyết tâm đi theo định hướng chiến lược của doanh nghiệp. Chính sách cũng cung cấp những cơ sở cho hoạt động kiểm soát, cho phép phối kết hợp giữa các bộ phận và đặc biệt giảm được thời gian trong việc ra các quyết định của nhà quản trị. Chính sách có thể được sử dụng cho tất cả các SBU và các bộ phận.
Ví dụ: Chính sách "Cơ hội nghề nghiệp của nhân viên doanh nghiệp là như
nhau", nhưng cũng có những chính sách chỉ được áp dụng cho một bộ phận riêng lẻ, như "Mỗi năm các nhân viên của phịng kinh doanh phải trải qua ít nhất một lớp phát triển và huấn luyện kỹ năng". Với vai trò hướng dẫn hoạt động cho các bộ phận, chính sách phải đảm bảo có tính cụ thể và ổn định, đồng thời phải được tập hợp và thể hiện dưới hình thức văn bản có sự xác nhận của các cấp quản trị trong doanh nghiệp. Nói cách khác, chính sách chính là cơ sở pháp lý để các bộ phận thực thi và đánh giá các kết quả thực hiện sau này. Cho dù ở bất kỳ quy mơ nào, chính sách vẫn là công cụ để thực thi chiến lược và hoàn thành các mục tiêu hàng năm của doanh nghiệp. Cấu trúc các chính sách hỗ trợ thực thi chiến lược doanh nghiệp, triển khai mục tiêu của SBU và của các bộ phận được minh họa trong bảng 6.1 dưới đây.
Bảng 6.1: Cấu trúc các chính sách thực thi chiến lược
Chiến lược doanh nghiệp: Mua lại một chuỗi cửa hàng bán lẻ nhằm mục tiêu gia
tăng doanh số bán và tăng trưởng lợi nhuận.
Các chính sách hỗ trợ:
1. "Tất cả các cửa hàng sẽ mở cửa từ 8h sáng đến 8h tối từ thứ 2 đến thứ 7". Chính sách này có thể cho phép gia tăng doanh số bán nếu các cửa hàng khác chỉ mở cửa 40h/tuần.
2. "Tất cả các cửa hàng đều phải thực hiện chế độ báo cáo kiểm soát dữ liệu hàng tháng". Chính sách này nhằm giảm thiểu hệ số chi phí bán hàng của cửa hàng. 3. "Tất cả các cửa hàng đều phải hỗ trợ chương trình quảng cáo của doanh nghiệp bằng cách đóng góp 5% doanh số bán hàng tháng". Chính sách này cho phép xây
dựng danh tiếng và thương hiệu cho toàn doanh nghiệp.
4. "Tất cả các cửa hàng phải tiến hành định giá sản phẩm theo hướng dẫn định giá chung của doanh nghiệp". Chính sách này cho phép đảm bảo rằng khách hàng có thể mua sản phẩm của doanh nghiệp trên toàn bộ các cửa hàng của doanh nghiệp với chất lượng và giá thành như nhau.
Mục tiêu của SBU: Tăng doanh thu của SBU từ 10 tỷ năm 2009 lên 15 tỷ năm
2010.
Các chính sách hỗ trợ:
1. "Bắt đầu từ 1/1/2009, lực lượng bán hàng của SBU phải thực hiện chế độ báo cáo tuần, bao gồm: số lượng các cuộc gọi cho khách hàng, số km di chuyển, số lượng sản phẩm tiêu thụ, doanh số bán và số lượng tài khoản khách hàng mới". Chính sách này cho phép kiểm sốt hiệu suất hoạt động của lực lượng bán.
2. "Bắt đầu từ 1/1/2009, SBU sẽ chuyển cho nhân viên 5% trong tổng doanh số bán của mình dưới dạng phần thưởng". Chính sách này tạo động lực cho nhân viên
Mục tiêu của bộ phận "Sản xuất": Tăng sản lượng từ 20.000 đơn vị năm 2009
lên 30.000 đơn vị năm 2010.
Các chính sách hỗ trợ:
1. "Bắt đầu từ 1/1/2009, ngoài tiền lương nhân viên sẽ được thưởng nếu làm thêm 20h mỗi tuần". Chính sách này cho phép giảm thiểu nhu cầu tuyển dụng nhân viên mới.
2. " Bắt đầu từ 1/1/2009, các nhân viên không nghỉ một ngày làm việc nào trong năm sẽ được thưởng 500.000". Chính sách này có thể giảm thiểu hành vi nghỉ việc và tăng năng suất lao động.
d) Đảm bảo các nguồn lực cho thực hiện chiến lược
Để hiện thực hóa các mục tiêu đã đặt ra, doanh nghiệp cần tiến hành phân bổ các nguồn lực. Việc phân bổ nguồn lực cần bao gồm:
Đánh giá nguồn lực
Việc đánh giá tổng quát các nguồn lực là một cơng việc thường xun nhằm phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp nhưng đồng thời nó cũng là một bước quan trọng trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược.
Vấn đề quan trọng cần đặt ra là xác định xem “chúng ta có đủ nguồn lực để thực hiện các chiến lược đề ra một cách hiệu quả hay khơng? Nếu thấy cịn thiếu bất kỳ một nguồn lực nào đó cho việc thực hiện chiến lược thì phải có những hoạt động điều chỉnh kịp thời để đảm bảo chất lượng các nguồn lực và để sử dụng các nguồn lực có hiệu quả thì doanh nghiệp cần phải tiến hành các hình thức cam kết thực hiện chiến lược của toàn đội ngũ cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp.
Việc thực hiện thành công chiến lược đề ra phụ thuộc phần lớn vào sự cam kết của tồn bộ cán bộ nhân viên trong cơng ty. Có như vậy mới có thể huy động tối đa nguồn lực thực hiện chiến lược và đảm bảo nguồn lực có chất lượng cao nhưng vẫn có thể khắc phục các thiếu hụt nhỏ. Chính vì vậy, việc truyền bá các định hướng thực hiện chiến lược cũng rất quan trọng đặt trong mối quan hệ với việc thực hiện chiến lược.
Điều chỉnh nguồn lực
Sau khi thực hiện đánh giá, điều chỉnh nguồn lực là cần thiết, công việc này do quản trị ở các cấp tiến hành. Những điều chỉnh này có liên quan đến số lượng, chất lượng của nguồn lực, có thể phải nâng cao tay nghề, trình độ. Trong quá trình điều chỉnh, nhà quản trị cần căn cứ vào yêu cầu và thực trạng nguồn lực của doanh nghiệp.
Đảm bảo và phân bố nguồn lực
Khi các nguồn lực được điều chỉnh cho phù hợp với yêu cầu chiến lược, tổ chức cần phân bổ các nguồn lực cho từng bộ phận, cá nhân. Việc phân bổ nguồn lực cần đặt trong mối quan hệ tổng hòa giữa các bộ phận, cá nhân.
e) Xây dựng cơ cấu tổ chức gắn với thực hiện chiến lược
Việc thực hiện chiến lược cần được dựa trên một cơ cấu tổ chức hợp lý. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận được chun mơn hóa, có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định; mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được bố trí theo từng cấp nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản trị và thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Việc thực hiện chiến lược có thể dẫn tới việc tái cấu trúc hoặc tái thiết doanh nghiệp. Điều này sẽ dẫn tới việc tách rời, hợp nhất, thay đổi ở các phòng ban. Các kiểu cơ cấu mà doanh nghiệp có thể lựa chọn là cơ cấu chức năng, cơ cấu theo sản phẩm, cơ cấu theo địa bàn kinh doanh, cơ cấu theo đối tượng khách hàng, cơ cấu hỗn hợp hay cơ cấu ma trận. Mặc dù các công ty trong cùng một ngành với cùng quy mơ thường có cùng kiểu cơ cấu nhưng khơng có một kiểu cơ cấu nào tốt nhất cho một chiến lược hay một công ty cụ thể. Việc lựa chọn cơ cấu sẽ được đặt trong mối quan hệ với chiến lược mà công ty lựa chọn.
f) Triển khai thực hiện chiến lược và các hoạt động điều chỉnh
Triển khai thực hiện chiến lược là nhiệm vụ không phải lúc nào cũng dễ dàng. Qua khảo sát những vấn đề vướng mắc trong việc thực hiện chiến lược thường gặp là:
Việc thực hiện chiến lược mất nhiều thời gian hơn so với dự kiến ban đầu; Những vấn đề phát sinh thường không lường trước được;
Công tác điều hành các cơng việc thực hiện khơng có hiệu quả;
Các hoạt động cạnh tranh và các yếu tố mơi trường bên ngồi nằm ngồi tầm kiểm sốt của doanh nghiệp gây tác động xấu đến tổ chức thực hiện chiến lược;
Đội ngũ quản trị viên tham gia việc thực hiện khơng có đủ năng lực;
Cơng nhân viên chưa được đào tạo và huấn luyện một cách đúng mực theo yêu cầu của việc thực hiện chiến lược;
Các yếu tố mơi trường bên ngồi nằm ngồi tầm kiểm sốt của… gây ra tác động ngược lại;
Cán bộ quản trị cấp phòng ban chưa đảm bảo lãnh đạo và điều hành một cách đúng mực;
Các nhiệm vụ và biện pháp thực hiện chủ yếu chưa được xác định một cách chi