- Ưu điểm:
Khả năng áp đặt mức giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh: Do các sản phẩm của doanh nghiệp có tính khác biệt hố, và thu hút được một lượng lớn khách hàng trung thành với các sản phẩm của mình. Nhờ đó, các khách hàng sẽ khơng đặt nặng vấn đề giá cả đối với các nhãn hiệu sản phẩm yêu thích, điều này cho phép
doanh nghiệp định giá cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhờ vào tính khác biệt của sản phẩm.
Tạo ra sự trung thành của khách hàng: Chính nhờ có sự khác biệt trong sản phẩm của mình so với các đối thủ khác, cho nên các khách hàng thoả mãn với tính khác biệt trong sản phẩm sẽ trở thành những khách hàng trung thành của doanh nghiệp.
Tạo ra rào cản gia nhập: Khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hoá sản phẩm/dịch vụ thì họ đã tạo ra cho mình được hai lợi thế đó là sự trung thành của khách hàng và tính duy nhất của sản phẩm trên thị trường. Đây chính là hai rào cản rất khó vượt qua đối với bất kỳ một đối thủ nào khi muốn xâm nhập vào thị trường.
- Hạn chế và rủi ro:
Dễ bị đối thủ bắt chước: Theo thời gian sự bắt chước, học hỏi của đối thủ cạnh tranh sẽ thu hẹp sự khác biệt trong sản phẩm tung ra thị trường.
Ví dụ: Khi Tide kết hợp với Downy thì gần như ngay sau đó Omo cũng kết
hợp với Comfort, hay dễ dàng nhận ra hơn cả là sự bắt chước lồng ghép hương bạc hà vào kem đánh răng của các hãng kem đánh răng. Đây là một tình trạng thường xảy ra khi các ngành nghề đã phát triển ở quy mơ tồn cầu.
Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng nhiều và chất lượng sản phẩm không ngừng được cải thiện: Khi người mua trở nên tinh tế và sành sỏi hơn trong việc tiêu dùng thì họ nhận thấy rằng các yếu tố làm nên sự khác biệt của một sản phẩm khơng cịn nhiều quan trọng và mặt bằng chất lượng của các sản phẩm không ngừng được cải tiến do vậy họ tiến hành so sánh và sử dụng chuyển đổi giữa các mặt hàng. Sản phẩm nào quảng cáo, giới thiệu tốt hơn thì rõ ràng họ sẽ để ý và thử dùng nhiều hơn.
Sự khác biệt về giá trở nên quá lớn: Sự khác biệt về giá cả giữa những đối thủ cạnh tranh đến nỗi khác biệt hố ấy khơng đảm bảo sự trung thành với nhãn hiệu. Khi ấy, người tiêu dùng sẽ hy sinh một số những đặc tính, dịch vụ, hoặc hình ảnh nào đó của sản phẩm đã được khác biệt hoá kia để lựa chọn những sản phẩm khác và tiết kiệm được một khoản tiền lớn. Ngay cả với những sản phẩm thông thường, các nhà chiến lược cũng có thể khai thác các cơ hội để làm sản phẩm trở nên khác biệt. Mặc dù giá cả và các đặc tính sản phẩm có thể như nhau, nhưng vẫn có thể tạo nên sự khác biệt trên cơ sở dịch vụ.
Ví dụ: Xi-măng vốn là một sản phẩm rất thơng thường, khơng có gì đặc biệt.
Tuy nhiên, cơng ty Cemex tại Mexico - nhà cung cấp lớn thứ hai thế giới - đã phát triển khả năng giao hàng nhanh chóng và tin cậy khiến sản phẩm của họ trở nên khác biệt rõ ràng so với các sản phẩm của nhiều đối thủ cạnh tranh. Cemex đã có được quyền lực cơng nghiệp mạnh mẽ tại nhiều thị trường vì họ đã triển khai chiến lược sản xuất và chiến lược hậu cần công nghệ cao nhằm giao hàng đúng hẹn đến 98% thời gian, so với 34% của hầu hết các đối thủ cạnh tranh.
Trong lĩnh vực xây dựng, vốn ln hoạt động theo quy trình chặt chẽ, việc giao hàng đúng hẹn được đánh giá rất cao, đặc biệt là khi việc giao hàng trễ đồng nghĩa với việc cơng nhân khơng có việc làm nhưng vẫn phải trả lương. Trong trường hợp này, uy tín cao đã tạo nên sự khác biệt hiệu quả cho một sản phẩm bình thường, phổ thơng.
2.3.3. Chiến lược trọng tâm hoá (tập trung) a) Khái niệm a) Khái niệm
Chiến lược tổng quát thứ 3 là chiến lược tập trung, điểm khác biệt với 2 chiến lược cạnh tranh trên là chiến lược này tập trung vào việc tạo lập lợi thế cạnh tranh trên cơ sở lựa chọn phạm vi cạnh tranh hẹp trong ngành.
Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tập trung sẽ lựa chọn một phân khúc hoặc một nhóm phân khúc và điều chỉnh chiến lược trong phạm vi đó mà khơng quan tâm đến các phân khúc khác.
Trong khi chiến lược dẫn đầu về chi phí và khác biệt hố nhắm vào việc đạt được mục tiêu lợi thế cạnh tranh trong phạm vi rộng thì tồn bộ chiến lược tập trung lại xoay quanh việc phục vụ một mục tiêu cụ thể cho thật tốt, và từ đó mỗi chính sách chức năng đều được xây dựng để nhắm đến mục tiêu ấy.
Tiền đề cơ sở của chiến lược này là, với cách làm này, doanh nghiệp sẽ có khả năng phục vụ mục tiêu chiến lược của mình hiệu quả hơn những đối thủ vốn đang bận cạnh tranh ở một phạm vi rộng lớn hơn, bao quát hơn. Kết quả là, hoặc là doanh nghiệp đạt được sự khác biệt hoá do phục vụ tốt hơn nhu cầu của một mục tiêu cụ thể, hoặc thực hiện được việc giảm phí tổn do phục vụ mục tiêu này, hoặc cả hai.
Chiến lược tập trung có 2 loại: chiến lược tập trung vào chi phí tìm kiếm lợi thế về chi phí trong phân khúc mục tiêu trong khi chiến lược tập trung vào khác biệt hóa lại nhắm đến sự khác biệt trong phân khúc mục tiêu. Trong phân khúc mục tiêu của doanh nghiệp phải có những người mua với nhu cầu đặc trưng hoặc quá
trình sản xuất - phân phối phải có sự khác biệt so với các phân khúc khác. Chiến lược tập trung vào chi phí khai thác những khác biệt về hành vi chi phí, cịn chiến lược tập trung vào khác biệt hóa lại khai thác những nhu cầu riêng của người mua trong những phân khúc xác định.