2.1.Bản chất
Với nhà quản trị, chiến lược luôn cần phải được thực hiện theo đúng hướng nhằm đạt được mục tiêu đã để ra. Rất nhiều doanh nghiệp đã bỏ ra một khoản chi phí khơng nhỏ trong việc xây dựng chiến lược phù hợp. Đây thực sự là vấn đề cốt yếu nhưng khơng phải tất cả. Có nhiều ngun nhân dẫn tới tình trạng này.
Tuy nhiên, một trong những nguyên nhân cơ bản là doanh nghiệp đã bỏ qua hoặc không coi trọng hệ thống kiểm sốt chiến lược. Q trình kiểm sốt này khơng chỉ cho phép các nhà lãnh đạo có được cái nhìn tức thời về tình hình hiện tại và khả năng thực hiện mục tiêu mà còn cho phép, trong một số trường hợp, xem xét lại các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
Chúng ta có thể hình dung một cách rõ nét vai trị của kiểm sốt thơng qua sơ đồ kiểm soát sau:
Dựa vào sơ đồ này, trên cơ sở các mục tiêu đã đề ra, doanh nghiệp sẽ huy động các phương tiện có thể nhằm thực hiện mục tiêu, sự kết hợp các phương tiện sẽ đem lại hiệu quả và chính các kết quả này cho phép doanh nghiệp biết được mức độ hồn thành mục tiêu, trên cơ sở đó sẽ có những điều chỉnh phù hợp trong suốt quá trình thực hiện chiến lược.
Và như vậy, vấn đề mấu chốt ở đây là phải kiểm sốt được các kết quả qua đó kiểm sốt q trình thực hiện chiến lược. Kiểm sốt kết quả khơng có nghĩa là chỉ xem xét các kết quả cuối cùng mà nó địi hỏi phải có một hệ thống đánh giá và điều chỉnh theo nhiều cấp độ dưới nhiều góc độ khác nhau.
Hệ thống này sẽ cho phép các nhà quản lý giám sát và đánh giá các hoạt động của các bộ phận, các chức năng cũng như của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp đồng thời cho phép doanh nghiệp tự điều chỉnh để đảm bảo thực hiện chiến lược và nâng cao hệ thống của doanh nghiệp.
2.2. Quy trình
a) Thiết lập các tiêu chuẩn và chỉ tiêu
Các tiêu chuẩn và chỉ tiêu là cơ sở để các nhà lãnh đạo đánh giá thành quả hoạt động của các doanh nghiệp. Thông thường các tiêu chuẩn và chỉ tiêu này được xây dựng dựa trên chiến lược được lựa chọn. Để chiến lược thực hiện thành công, doanh nghiệp cần xác định “Những yếu tố thành công” – CSF (Critical success factor).
Ví dụ: đối với một doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trường thì cần đặt ra rất nhiều mục tiêu cho các bộ phận như tăng thị phần lên 20%, đạt tỷ lệ khách hàng hài lòng 90%, mở rộng cửa hàng để tăng không gian trưng bày và thu hút khách hàng mới... Với các mục tiêu như vậy CSFs lần lượt có thể là: gia tăng áp lực cạnh tranh lên đối thủ, xây dựng đội ngũ nhân viên có kỹ năng tốt, hay đảm bảo tài chính. Việc xây dựng CSFs là căn cứ để đảm bảo sự thành công của chiến lược. Nếu CSFs này không được hội tụ về mục tiêu chiến lược thì mọi cố gắng của doanh nghiệp sẽ khơng hồn tồn hướng tới việc thực hiện mục tiêu chiến lược.
Mục tiêu
b) Xây dựng các thước đo và hệ thống giám sát
Xây dựng các thước đo và hệ thống giám sát cũng là một cơng việc khó khăn với nhà quản trị. Việc này sẽ giúp doanh nghiệp giám sát quá trình thực hiện một cách xác đáng hơn nhằm mục đích đánh giá việc thực hiện mục tiêu của các cấp trong doanh nghiệp.
Để đo lường kết quả hoạt động trong việc đạt được CSFs, cần xác định các thước đo định lượng – KPI (Key performance Indicator). Mỗi CSF cần có tối thiểu một KPI. Triết lý chung cho việc xây dựng KPI là “cái gì đo lường được thì mới thực hiện được”.
c) So sánh các kết quả thực tế với các tiêu chuẩn và mục tiêu đã xây dựng
Việc so sánh sẽ giúp nhà quản trị trong doanh nghiệp có được cái nhìn thực tế, rõ nét hơn. Việc các hoạt động diễn ra một cách suôn sẻ chưa chắc đã đảm bảo tính hiệu quả của nó bởi các hoạt động có thể đi chệch mục tiêu nếu khơng được so sánh với chuẩn mực đã đưa ra.
Việc so sánh này cũng giúp xác định các sai lệch, từ đó có sự điều chỉnh tùy thuộc điều kiện thực tế. Trong trường hợp các kết quả thực hiện vượt quá những đòi hỏi của mục tiêu, chúng ta có thể giải thích rằng do mục tiêu đề ra là quá thấp so với năng lực của doanh nghiệp, hoặc là do trong quá trình thực hiện chiến lược doanh nghiệp đã huy động được những năng lực đặc biệt hoặc đã nắm bắt được những cơ hội khơng được dự tính trước đó. Và như vậy thì doanh nghiệp có thể nâng cao mục tiêu trong thời gian tới.
Trong trường hợp các kết quả hệ thống thấp hơn mục tiêu và tiêu chuẩn đề ra, nguyên nhân có thể là hiệu quả hệ thống thực sự quá thấp so với năng lực của doanh nghiệp, hoặc có thể đến từ các nguyên nhân mang tính bất thường, các yếu tố khách quan mà doanh nghiệp khơng thể kiểm sốt. Như vậy, nhà quản trị cần xem xét nguyên nhân để có sự điều chỉnh phù hợp.
Ví dụ như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bị giảm sút trong thời gian qua, lý do có thể khơng phải ở việc doanh nghiệp đi sai định hướng chiến lược mà nguyên nhân có thể đến từ diễn biến bất thường của nền kinh tế. Mặc dù vậy, chúng ta cũng không nên loại trừ một nguyên nhân chủ quan có thể là nguồn gốc của sự sai lệch này, đó là việc doanh nghiệp ấn định các mục tiêu quá cao so với năng lực thực tại của doanh nghiệp. Nếu điều này xảy ra, điều chỉnh lại mục tiêu là việc làm không thể bỏ qua.
Sau khi đã đánh giá được thực trạng, tìm hiểu được nguyên nhân của vấn đề, cơng việc cịn lại của nhà quản trị là điều chỉnh. Việc điều chỉnh này có thể được thực hiện ở quy mơ bộ phận đến quy mơ tồn doanh nghiệp, có thể đi từ các biện pháp cụ thể cho từng giai đoạn của quá trình sản xuất kinh doanh đến việc thay đổi cơ cấu của toàn doanh nghiệp.
Cách thứ nhất là trong trường nguyên nhân là do hiệu quả hoạt động thấp dẫn đến không thực hiện được mục tiêu, các nhà lãnh đạo có thể thay đổi hệ thống kiểm soát hiện tại, thay đổi hệ thống đo lường và đánh giá kết quả của các bộ phận, các cá nhân nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi đối tượng trên. Đây được coi là việc điều chỉnh trực tiếp.
Cách thứ hai là điều chỉnh trên hệ thống mục tiêu. Được thực hiện trong trường hợp ngun nhân là do tính khơng xác đáng của mục tiêu so với phương tiện, giải pháp thích hợp sẽ là điều chỉnh lại mục tiêu cho phù hợp với năng lực thực sự của doanh nghiệp và các bộ phận.