- Ưu điểm:
Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, doanh nghiệp có cấu trúc chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn: Khi các doanh nghiệp giành giật khách hàng của nhau, bằng cách giảm giá bán sản phẩm hay dịch vụ thì rõ ràng các doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ chịu đựng việc này tốt hơn, do có chi phí sản xuất tốt hơn, vì vậy giá bán ra của họ sẽ thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Khi cuộc chiến xảy ra thì thiệt hại của nó gây ra đối với các đối thủ của doanh nghiệp sẽ lớn hơn so với các doanh nghiệp chi phí thấp. Tuy nhiên khơng có doanh nghiệp nào muốn có một cuộc chiến tranh về giá cả, vì lúc đó người thắng cũng chịu nhiều tổn thất. Về phía khách hàng thì lâu dài họ cũng sẽ là người chịu thiệt.
Ví dụ, Coca Cola ban đầu tiến vào thị trường Việt Nam, họ đã liên tục
giảm giá bán các sản phẩm của mình, cho đến khi các hãng giải khát nước ngọt khác trong nước không thể tiếp tục cạnh tranh được nữa ... Sau khi đã giành thắng lợi trong cuộc chiến này thì Coca Cola lại bắt đầu tăng giá trở lại.
Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp và phân phối: với chi phí thấp của mình, cũng như phạm vi thị trường rộng cho nên khi các nhà cung cấp và phân phối gia tăng sức ép địi tăng giá thì các doanh nghiệp này cũng dễ dàng thương lượng hơn với các nhà cung cấp vì tỉ lệ gia tăng giá thành của sản phẩm sẽ không quá lớn so với mặt bằng chung.
Tạo ra rào cản gia nhập: vì khách hàng là những người rất nhạy cảm với giá cho nên với giá bán thấp của mình, các doanh nghiệp thi hành chiến lược giá thấp đã tạo nên một rào cản đối với các đối thủ khác định xâm nhập vào thị trường này khi khó khăn trong việc lơi kéo khách hàng và lượng vốn đầu tư vào sản xuất.
- Hạn chế và rủi ro:
Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn: khi các đối thủ đã quen dần với việc doanh nghiệp thực thi chiến lược chi phí thấp thì họ sẽ có những điều chỉnh để cạnh tranh hiệu quả hơn theo 2 hướng:
Cải tiến công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật hiện đại hơn để có thể hạ thấp dần cấu trúc chi phí.
Nhắm đến một phân đoạn thị trường nhỏ hơn và triển khai chiến lược tập trung bằng chi phí hay khác biệt hố.
Thay đổi về công nghệ: làm cho những đầu tư lớn hoặc những kinh nghiệm học hỏi khơng cịn ý nghĩa hay giá trị nữa. Khi những công nghệ mà doanh nghiệp mới đầu tư đã trở nên lạc hậu, tuy nhiên doanh nghiệp lại không thể ngay lập tức nâng cấp, vì giá trị của những cơng nghệ trước lớn cho nên việc cắt giảm chi phí dựa vào cơng nghệ không thực sự hiệu quả.
Doanh nghiệp bỏ qua, khơng đáp ứng được sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng: vì quá tập trung chú ý đến việc kiểm sốt chi phí cho nên cơng ty sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc nhận dạng được những thay đổi về sản phẩm hoặc marketing cần có để thoả mãn được thị hiếu của khách hàng.
Một ví dụ cổ điển cho các đe dọa đối với doanh nghiệp triển khai chiến lược
dẫn đầu về chi phí là trường hợp của cơng ty sản xuất xe ôtô Ford Motor Company hồi thập niên 1920. Bằng việc giới hạn những kiểu xe và các biến thể, đầu tư các thiết bị tự động hoá cao độ, và kiên trì theo đuổi mục tiêu chi phí thấp bằng con đường chuyên tâm học hỏi, Ford đã đưa sự dẫn đầu về giá cả của mình đạt đến tầm mức khơng có đối thủ. Sự học hỏi ấy được tình trạng thiếu những thay đổi về kiểu dáng trợ giúp.
Tuy nhiên, khi thu nhập tăng lên, nhiều khách hàng đã có một chiếc xe và đang tính đến chuyện mua một chiếc nữa thì thị trường bắt đầu đặt nặng vào những yêu cầu về phong cách, thay đổi kiểu dáng, sự tiện nghi, và một khơng gian kín thay vì thống cho một chiếc xe. Khách hàng sẵn sàng trả một mức giá cao hơn để có những đặc tính này. General Motor đã sẵn sàng để khai thác sự thay đổi này với đủ loại kiểu dáng. Trong thực trạng những khắc nghiệt được tạo ra bởi những khoản đầu tư khổng lồ vào việc giảm thiểu phí tổn cho một kiểu dáng đã lỗi thời, Ford phải đối diện với những phí tổn khổng lồ vì phải điều chỉnh về mặt chiến lược cạnh tranh.
2.3.2. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm a) Khái niệm a) Khái niệm
Chiến lược cạnh tranh thứ hai là chiến lược khác biệt hóa. Đây là chiến lược tìm kiếm cơ hội trở thành "người duy nhất" trong một ngành kinh doanh theo đánh giá của khách hàng về một vài đặc tính quan trọng nào đó.
Chiến lược này nhấn mạnh sự lựa chọn một hoặc một vài thuộc tính của sản phẩm/dịch vụ mà người mua đánh giá cao, tiếp đó định vị là người duy nhất có thể đáp ứng nhu cầu đó. Khác biệt hóa sản phẩm có nhiều hình thức: thiết kế hoặc hình ảnh nhãn hiệu, cơng nghệ, dịch vụ khách hàng, … Một cách lý tưởng, doanh nghiệp phải làm cho mình khác người ở một vài phương diện nào đó.
Doanh nghiệp có thể áp đặt một mức giá cao để tương xứng với sự độc đáo này. Ngày nay, các doanh nghiệp áp dụng chiến lược tạo nên sự khác biệt.
Hãy xem ngành công nghiệp ô tô:
- Volvo giới thiệu đặc tính bền vững và an tồn để tạo nên sự khác biệt. - Toyota nổi tiếng về chất lượng, và gần đây hãng này lại tạo nên sự khác biệt với mơ hình xe Prius sử dụng động cơ hybrid "xăng - điện".
- Mini Cooper thì tuyên bố với khách hàng rằng thật thú vị và đặc biệt khi dùng xe của họ.
- Porsche cũng làm cho mình khác biệt bằng cách tập trung phát triển các xe thể thao hiệu suất cao.
- Trong khi GM cung cấp các loại xe phù hợp với ngân sách của mọi gia đình. Toyota tự tin tuyên bố chất lượng và độ tin cậy cao, thì cả hai hãng này lại không tỏ ra hấp dẫn đối với những khách hàng quan tâm đến tốc độ, sự nhanh nhẹn và cảm giác điều khiển. Porsche và Ferrari đã làm được điều này thông qua chiến lược tạo nên sự khác biệt của mình.
Khác biệt hóa, nếu làm được là một chiến lược cạnh tranh cho phép doanh nghiệp đứng vững được trên thị trường và đem lại lợi nhuận trên mức trung bình trong ngành, bởi nó tạo ra được một vị thế phịng vệ tốt, từ đó giúp doanh nghiệp đối phó với tác động của các lực lượng cạnh tranh trên thị trường, mặc dù theo một cách khác với cách của chiến lược dẫn đầu về chi phí.
Khác biệt hóa giúp cho doanh nghiệp khơng bị ảnh hưởng nhiều bởi sự đối đầu cạnh tranh nhờ vào sự tín nhiệm, trung thành với nhãn hiệu/ thương hiệu sản phẩm và doanh nghiệp của khách hàng và nhờ đó khách hàng khơng đặt nặng vấn đề giá cả (giá của các sản phẩm có tính khác biệt cũng sẽ cao hơn so với mức giá trung bình trong ngành).
Khơng thể xác định rõ khác biệt hóa nếu chỉ xem xét doanh nghiệp trên tổng thể, nó xuất phát từ các hoạt động cụ thể mà doanh nghiệp thực hiện và phương pháp mà doanh nghiệp tác động đến người mua.
Nói cách khác, khác biệt hóa phải xuất phát từ trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Hầu như mọi hoạt động giá trị đều có thể là nguồn gốc tiềm năng cho sự khác biệt hóa. Hầu như mọi hoạt động tạo lập giá trị trong chuỗi đều có thể là nguồn gốc, tiềm năng cho sự khác biệt hóa. Thu mua các nguyên phụ liệu và những yếu tố đầu vào khác có thể tác động đến sản phẩm sau cùng và theo đó là khác biệt hóa.
Ví dụ như Heineken đặc biệt chú trọng đến chất lượng và độ tinh khiết của các
thành phần trong bia và họ luôn sử dụng loại men rất ổn định. Một số doanh nghiệp khác lại thực hiện khác biệt hóa thơng qua các hoạt động hỗ trợ. Các hoạt động phát triển cơng nghệ có thể đưa đến những thiết kế sản phẩm có cơng dụng khác biệt, duy nhất, độc đáo.
b) Các điều kiện triển khai
Năng lực marketing và R&D mạnh: để thực hiện được chiến lược khác biệt hố thì doanh nghiệp cần phải có năng lực marketing và R&D mạnh để nghiên cứu, phát triển và giới thiệu, truyền thơng, quảng cáo cho khách hàng của mình biết và chú ý đến sự khác biệt đó của sản phẩm. Từ đó kích thích nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm.
Hãng thang máy Otis đã làm cho sản phẩm của mình trở nên khác biệt bằng cách nghiên cứu lắp thêm các thiết bị dự báo từ xa. Vào giờ cao điểm ở các cao ốc văn phòng, việc thực hiện các hoạt động bảo trì hoặc sửa chữa rất bất tiện. Trước tình hình đó, Otis đã sử dụng thiết bị dự báo từ xa để lường trước những trở ngại có thể xảy ra và gửi nhân viên đến trước từ sớm để thực hiện dịch vụ bảo trì vào những giờ mà thang máy được ít người sử dụng.
Hay như Oral - B đã tạo ra khác biệt khi tung ra những bàn chải đánh răng có tính năng (màu sắc) nhắc nhở người sử dụng biết khi nào cần thay bàn chải mới.
Khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động: muốn giữ được sự khác biệt của sản phẩm, cũng như không ngừng gia tăng các điểm khác biệt của sản phẩm, các dịng sản phẩm mới thì khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động của doanh nghiệp phải liên tục được phát huy, duy trì.
Cứ sau vài năm Gillette lại tung ra thị trường một loại dao cạo râu mới. Kể từ khi giới thiệu loại dao cạo 2 lưỡi (Trac II) Gillette đã tung ra một loạt các loại dao cạo cải tiến như 2 lưỡi tự điều chỉnh (Atra), 2 lưỡi chống thấm nước (Sensor), 3 lưỡi (Mach 3) và sau này là 5 lưỡi (Fusion). Lộ trình khác biệt của sản phẩm của Gillette là: Cải tiến, Nâng cấp và Đổi mới.