2. Các mơ hình phân tích chiến lược 1 Ma trận SWOT
2.2. Ma trận BCG
Ma trận phân tích danh mục vốn đầu tư (BCG) do Bruce Henderson, người sáng lập ra công ty tư vấn Boston xây dựng vào năm 1968. Đây là một trong 3 công ty tư vấn chiến lược hàng đầu trên thế giới (McKinsey, BCG và Mercer) với hơn 1400 nhân viên.
Ma trận BCG nhằm định vị các đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic Business Unit – SBU). SBU là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ trên một tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan (Cặp sản phẩm/ thị trường), có đóng góp quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp. Thực tế, khi doanh nghiệp phát triển, nó sẽ hình thành nhiều SBU. Có SBU khả năng phát triển tốt, tạo ra nhiều lợi nhuận; nhưng cũng có SBU với nhu cầu đầu tư tài chính lớn để duy trì và phát triển. Điều này đòi hỏi nhà quản trị phải nhận biết được yêu cầu về vốn đầu tư của từng SBU để đưa ra các quyết định cân đối tài chính phù hợp.
Hơn nữa, vì các SBU có khả năng cạnh tranh khác nhau và khả năng tăng trưởng cũng khác nhau nên việc hình thành các chiến lược phù hợp cho từng SBU nhằm đạt đến một danh mục đầu tư hợp lý là cần thiết.
Ma trận BCG gồm 2 trục:
Trục hoành thể hiện thị phần tương đối: Thị phần tương đối được xác định bằng tỷ số giữa thị phần của SBU so với thị phần của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong ngành mà SBU này đang tham gia kinh doanh (thường là SBU của doanh nghiệp dẫn đầu thị trường).
Trên trục thị phần tương đối được chia thành 3 mức độ cao, trung bình và thấp. Theo Hedley (1977), 3 mức cao, trung bình, thấp lần lượt tương ứng với 10, 1 và 0,1. Ví dụ, SBU1 có thị phần tương đối là 50% (tương ứng với giá trị 0.5) thì sẽ nằm trong khoảng từ thấp đến trung bình (0.1 đến 1) trên trục hồnh. Nếu SBU2 có thị phần tương đối là 130% (tương ứng với giá trị 1.3) thì sẽ nằm ở khoảng từ trung bình đến cao (1đến 10) trên trục hoành.
- Trục tung thể hiện tỷ lệ tăng trưởng của ngành: Tỷ lệ này được tính theo phần trăm với 3 mức cao, trung bình và thấp. Theo Hedley (1977), tỷ lệ này nằm trong khoảng 0–20% tương ứng với 0–10% (thấp), 10–20% là cao, 10% là mức trung bình. Tỷ lệ này có thể thay đổi theo từng ngành.
Trên thực tế, để tăng trưởng một hoạt động địi hỏi phải có đầu tư về tài chính và vốn lưu động. Khi mà tăng trưởng của thị trường thấp, chẳng hạn dưới 10% thì vốn thu được từ các hoạt động là quá đủ cho việc tài trợ các nhu cầu của nó. Ngược lại, khi tăng trưởng mạnh, vốn này sẽ không đủ để thỏa mãn tất cả các nhu cầu hoạt động.
Ma trận BCG được chia thành 4 ô như sau:
- Ô “dấu hỏi” (Question Marks) bao gồm các SBU có tỷ lệ tăng trưởng của ngành cao nhưng thị phần tương đối thấp. Thơng thường đây có thể là những SBU
mới gia nhập thị trường với nhu cầu về vốn đầu tư lớn. Các chiến lược có thể phù hợp với SBU ở ô này là thâm nhập thị trường, phát triển thị trường hay phát triển sản phẩm nhằm đẩy các SBU lên vị trí ngơi sao.
- Ơ “ngơi sao” (Stars) bao gồm các SBU với thị phần tương đối cao, tỷ lệ tăng trưởng của ngành cao. Trong trường hợp này nhu cầu về vốn đầu tư với các SBU này vẫn lớn nhằm duy trì sự tăng trưởng cũng như vị trí dẫn đầu trên thị trường của SBU. Chính vì vậy, các chiến lược phù hợp với các SBU này là liên kết dọc, ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường hay mua bán, sáp nhập.
- Ơ “bị sữa” (Cashcow) gồm các SBU có thị phần tương đối cao nhưng tốc độ tăng trưởng của ngành đã giảm dần. Các SBU này sẽ có ít cơ hội tăng trưởng nhưng tạo ra nhiều lợi nhuận. Các chiến lược phù hợp với SBU này là phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hay cắt giảm (trong trường hợp thị phần giảm sút)
- Ơ “chó mực” (Dogs) gồm các SBU có thị phần tương đối thấp, mức tăng trưởng trong ngành thấp. Đây có thể coi là các SBU có ít cơ hội phát triển, khơng mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp; thậm chí cịn là gánh nặng của doanh nghiệp. Các chiến lược phù hợp gồm cắt giảm, thanh lý, hoặc bán bớt.
Việc cần làm với ma trận BCG là phải định vị các SBU của doanh nghiệp. Để thực hiện điều này, chúng ta cần thực hiện các bước sau:
- Bước 1: Xác định các thông số của SBU trên 2 trục thị phần tương đối và tỷ lệ tăng trưởng của ngành.
- Bước 2: Định vị các SBU. Mỗi SBU được thể hiện bằng một vòng tròn với tâm là giao điểm của các thơng số. Độ lớn của vịng trịn tỷ lệ với doanh thu mà SBU đạt được trong tồn bộ doanh thu nói chung.
- Bước 3: Dựa vào vị trí mỗi SBU trong từng ô để đưa ra các chiến lược đầu tư hợp lý.
Sử dụng ma trận BCG trong việc xác định chiến lược cho SBU mang lại nhiều lợi ích:
- Một mặt, ma trận này tạo thuận lợi cho việc phân tích danh mục đầu tư các hoạt động của SBU thơng qua việc kiểm tra liệu dịng tiền phát sinh từ một số hoạt động có bù đắp đươc các nhu cầu về tài chính hoặc kiểm tra xem liệu các hoạt động mới có thay thế được các hoạt động mới có thay thế được các hoạt động suy thối hay khơng.
- Mặt khác, nó cho phép hình thành các mục tiêu về danh mục hoạt động cũng như các chiến lược cần theo đuổi.
Tuy nhiên, ma trận BCG cũng có những hạn chế nhất định:
- Khó khăn trong việc định vị các SBU vào từng ô. Trong trường hợp các SBU nằm ngay giữa ranh giới các ơ thì việc xác định chiến lược theo đuổi là rất khó khăn.
- Ma trận BCG khơng phản ánh việc liệu có hay khơng các SBU khác nhau hay các ngành mà SBU đang hoạt động trong đó tăng trưởng qua từng thời kỳ.
- Ma trận BCG không tính tới các biến số khác như hệ thống kênh phân phối, công nghệ, sự trung thành của khách hàng…. hay những yếu tố về quy mô, khả năng sinh lợi, tính rủi ro… nên việc đánh giá để định vị các SBU không phản ánh được tất cả các khía cạnh của vấn đề.