Khi các nhà nghiên cứu bắt đầu hoài nghi lý thuyết Đặc điểm cá nhân trong lãnh đạo vì khơng giải thích được nhiều trường hợp thành cơng, thất bại khác nhau của người lãnh đạo, quản lý thì nhiều hướng tiếp cận khác nhau bắt đầu xuất hiện. Trong khi Lý thuyết Ảnh hưởng truy tìm cơ sở của quyền lực thì Lý thuyết hành vi lại tập trung trước tiên vào kỹ thuật tương tác giữa các nhà lãnh đạo và cấp dưới của họ để xem xét xem mẫu hành vi nào mang lại hiệu quả lãnh đạo tốt hơn.
Vào năm 1939, Kurt Lewin và cộng sự của ông tại trường Đại học bang Iowa đã công bố kết quả nghiên cứu thực nghiệm tìm hiểu tác động của các phong cách lãnh đạo khác nhau lên hoạt động chung của nhóm. Có 4 nhóm học sinh nam lứa tuổi lên 10 (4 câu lạc bộ mới của học sinh nam, mơi nhóm 5 em) được thành lập một cách tình nguyện và thử nghiệm các hoạt động trong gần 5 tháng dưới sự lãnh đạo của người lớn. Cứ 6 tuần thì mơi nhóm lại có một người lãnh đạo mới với kỹ thuật lãnh đạo khác nhau. Trong suốt thời gian thực nghiệm, mơi nhóm đều có 3 người lãnh đạo thực thi 3 phong cách lãnh đạo khác nhau: phong cách lãnh đạo dân chủ, độc đoán, tự do.
Phong cách dân chủ: Lãnh đạo theo cách: Tất cả các giải pháp cho các
vấn đề của nhóm đều do nhóm quyết định, người lãnh đạo chỉ khích lệ và giúp đỡ. Quy trình tổng thể để đạt được mục đích của nhóm được phác thảo, người lãnh đạo có thể đưa ra lời khuyên gợi ý về hai hoặc 3 phương án thay thế để nhóm lựa chọn. Mơi thành viên được quyền lựa chọn bạn khác trong nhóm để cùng thực hiện nhiệm vụ. Người lãnh đạo là người khách quan, trung thực khi khen ngợi hay phê bình và cố gắng chỉ là người khích lệ tinh thần, khơng tham gia vào thực hiện cơng việc của nhóm.
Phong cách độc đốn: Tất cả các giải pháp được quyết định bởi người
lãnh đạo. Kỹ thuật, các bước thực hiện để đạt được mục đích của nhóm đều được ra lệnh bởi người lãnh đạo, từng hành động một, các thành viên không biết rõ trước bước tiếp theo sẽ phải làm gì. Người lãnh đạo ra lệnh, phân cơng những nhiệm vụ cụ thể cho môi thành viên và chỉ định người cùng làm việc cùng. Sự khen ngợi và phê bình của người lãnh đạo mang tính cá nhân. Người lãnh đạo thể hiện sự xa cách, khơng tham dự các hoạt động của nhóm trừ khi phải giải thích điều gì đó.
Phong cách tự do: Nhóm hoặc cá nhân hồn tồn tự do đưa ra các
quyết định thực hiện nhiệm vụ. Người lãnh đạo không tham gia gì. Một số tài liệu được người lãnh đạo cung cấp cho nhóm và nói rõ rằng sẽ cung cấp thơng tin nếu nhóm hỏi. Người lãnh đạo khơng tham gia thảo luận gì. Các thành
viên muốn kết hợp với ai để làm việc đều được, người lãnh đạo khơng có ý kiến gì. Người lãnh đạo rất ít bình luận về hoạt động của các thành viên trừ khi được hỏi, khơng can thiệp gì vào q trình nhóm thực hiện nhiệm vụ.
Nhà quan sát thực nghiệm sẽ chú ý đến bầu khơng khí tâm lý xã hội của nhóm, quan hệ tương tác của các thành viên trong nhóm, sự hài lịng của các nghiệm thể,… khi nhóm hoạt động dưới sự lãnh đạo với các phong cách khác nhau. Ảnh hưởng của yếu tố đặc điểm cá nhân người lãnh đạo được kiểm soát trong thực nghiệm này bằng cách cùng một người lớn đó sẽ đóng vai phong cách lãnh đạo khác nhau ở các nhóm khác nhau. Kết quả thực nghiệm cho thấy, so với hai phong cách lãnh đạo kia thì dưới sự lãnh đạo độc đốn bầu khơng khí tâm lý trong nhóm kém nhất, tần suất hành vi gây hấn nhiều hơn, mối quan hệ tương tác giữa các thành viên câu lạc bộ kém hơn, mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm khơng thân thiện, khi có vấn đề xung đột trong nhóm các em ít tìm đến sự hướng dẫn của người lãnh đạo để giải quyết vấn đề. Với phong cách lãnh đạo dân chủ thì ngược lại, bầu khơng khí tâm lý trong nhóm tích cực, tương tác giữa các thành viên nhiều hơn và thân thiện, sự gây hấn trong nhóm chỉ xuất hiện với tần suất bằng 1/8 so với phong cách độc đốn. Có đến 19 trong số 20 nghiệm thể thích người lãnh đạo dân chủ hơn là người lãnh đạo độc đốn. Có 7 trong số 10 nghiệm thể thích người lãnh đạo tự do hơn.
Từ nghiên cứu thực nghiệm Kurt Lewin kết luận rằng phong cách lãnh đạo dân chủ là phong cách mang lại hiệu quả cao nhất. Kết luận này lúc đầu được đón nhận nồng nhiệt, các tổ chức chú ý đào tạo phong cách dân chủ cho nhà lãnh đạo.
Tuy nhiên, vào năm 1960 một số các nhà nghiên cứu đã phê phán kết luận của Kurt Lewin, cho rằng kết luận dựa trên thực nghiệm với nhóm học sinh liệu có phù hợp với mơi trường kinh doanh, có phù hợp với người lớn
hay khơng? Một số nghiên cứu chỉ ra rằng phong cách dân chủ không phải lúc nào cũng tạo ra năng suất cao.
Nghiên cứu của Trường Đại học bang Ohio và Michigan:
Nghiên cứu của các học giả của các trường Đại học nổi tiếng như Ohio và Michigan của Mỹ cho thấy người lãnh đạo có hai dạng hành vi chính. Thứ nhất là hành vi quan tâm đến con người thể hiện qua việc tôn trọng cấp dưới,
quan tâm đến các nhu cầu của họ, lắng nghe những đề nghị của họ, bảo vệ lợi ích cho họ và đối xử công bằng. Dạng hành vi thứ hai là quan tâm đến công việc. Người lãnh đạo theo dạng thứ hai này sẽ phân công nhiệm vụ cho cấp dưới một cách cụ thể, xác định rõ nhiệm vụ và quy trình thực hiện, tuân thủ luật lệ, quy định của tổ chức.
Hai dạng hành vi tương đối độc lập với nhau, nên có thể có 4 dạng phong cách lãnh đạo:
- Quan tâm nhiều đến cơng việc và quan tâm ít đến con người (chỉ chú trọng đến năng suất, hiệu quả cơng việc, ít chú ý đến nhu cầu của nhân viên)
- Quan tâm nhiều đến cả con người và công việc (vừa chú ý đến năng suất vừa chú ý đến sự đồn kết, gắn bó, sự hài lịng của cấp dưới).
- Quan tâm ít đến cơng việc, quan tâm nhiều đến con người.
- Quan tâm ít đến cơng việc và con người (người lãnh đạo đóng vai trị thụ động, để mặc tình thế diễn ra).
Phong cách thứ hai được coi là phong cách tốt nhất. Tuy nhiên, cũng có nghiên cứu chỉ ra rằng khơng phải lúc nào phong cách quan tâm nhiều đến cả con người và công việc đều tạo ra kết quả tốt nhất.
Nghiên cứu các hệ thống quản lý của Rensis Likert:
Phát triển các nghiên cứu của Trường đại học Ohio và Michigan, tác giả người Mỹ là K. Likert đã tìm hiểu các hệ thống quản lý trên thực tế, chú ý đến mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhóm thuộc cấp. Hơn 30 năm nghiên cứu, ơng cho rằng người lãnh đạo có hiệu quả là người biết định hướng vào
cấp dưới, dựa vào sự liên hệ giữa các bộ phận sao cho nó hoạt động như một đơn vị thống nhất. Các thành viên trong nhóm kể cả người lãnh đạo đều lựa chọn một thái độ hơ trợ, trong đó chia sẻ lẫn nhau các nhu cầu, giá trị, các nguyện vọng, các mục đích và những triển vọng chung. Vì nó chú trọng đến động cơ thúc đẩy con người. R. Likert đã đưa ra 4 hệ thống lãnh đạo:
- Hệ thống lãnh đạo thứ nhất là: “Quyết đoán - áp chế”: người lãnh đạo chuyên quyền cao độ, ít có lịng tin vào cấp dưới, thúc đẩy cấp dưới làm việc bằng sự đe dọa và trừng phạt với những phần thưởng hiếm hoi. Trong lãnh đạo, họ tiến hành thông tin từ trên xuống dưới và giới hạn việc quyết định ở cấp cao nhất.
- Hệ thống lãnh đạo thứ hai là: “Quyết đoán - nhân từ”: người lãnh đạo có một niềm tin vào cấp dưới, thúc đẩy bằng khen thưởng và một ít bằng sự đe dọa và trừng phạt, cho phép ít nhiều thơng tin lên trên, tiếp thu một số tư tưởng và ý kiến từ cấp dưới và cho phép phần nào sự giao quyền quyết định của người dưới quyền nhưng với sự kiểm tra chặt chẽ.
- Hệ thống lãnh đạo thứ ba là: “Tham vấn”: người lãnh đạo có sự tin tưởng vào cấp dưới, thường tìm cách sử dụng các tư tưởng và ý kiến của cấp dưới, dùng các phần thưởng để thúc đẩy với các hình phạt hiếm hoi và sự tham gia. Trong quản lý thực hiện luồng thông tin quản lý cả hai chiều lên và xuống, hoạch định chính sách vĩ mơ và các quyền định chung ở cấp cao nhất, một số quyết định cụ thể cho phép các cấp thấp hơn đưa ra, trong hoạt động có tham khảo ý kiến của người dưới quyền theo những cách khác nhau.
- Hệ thống lãnh đạo thứ tư là: “Tham gia theo nhóm”: người lãnh đạo có lịng tin vào cấp dưới và luôn hy vọng ở họ, luôn luôn thu nhận các tư tưởng và ý kiến của người dưới quyền và sử dụng chúng trong việc ra quyết định, thực hiện trao đổi thông tin từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên, khuyến khích người dưới quyền ra quyết định. Và người lãnh đạo tự coi bản thân như một thành viên tích cực trong nhóm. Với cách lãnh đạo này, theo R.Likert, người
lãnh đạo sẽ thu được nhiều thành công nhất và đem lại bầu khơng khí dân chủ cho các thành viên trong nhóm. Ơng lý giải rằng, hiệu quả này là do sự tham gia ở mức độ cao của cấp dưới vào trong quá trình lãnh đạo.
Nhìn chung, lý thuyết hành vi thời kỳ đầu cho thấy đa số người lãnh đạo đều quan tâm đến một hướng lãnh đạo của mình: hoặc là quan tâm đến cơng việc hoặc là chỉ quan tâm đến con người. Khó có người lãnh đạo nào có cả hai hành vi cùng lúc đều ở mức cao. Tất nhiên có được sự quan tâm cao cả hai mặt cơng việc và con người thì sẽ thành cơng trong nhiều trường hợp. Tuy nhiên, trên thực tế, những người theo Lý thuyết hành vi quá nhấn mạnh đến hành vi của người lãnh đạo xét trong mối quan hệ tương tác với cấp dưới, thể hiện ở chô quan tâm nhiều hay ít quan tâm đến nhu cầu, nguyện vọng của cấp dưới mà bỏ qua yếu tố tình huống trong lãnh đạo. Vì thế, cùng một phong cách lãnh đạo nhưng nghiên cứu này lại khẳng định là hiệu quả, nghiên cứu khác lại chỉ ra rằng không hiệu quả.
Những tác giả theo lý thuyết hành vi chưa quan tâm đến yếu tố tình huống trong lãnh đạo và hạn chế này đã được khắc phục trong lý thuyết Lãnh đạo theo tình huống.