Thời kỳ Lý thuyết tình huống được xem như một “dấu son” đánh dấu bước tiến mới cho các hướng nghiên cứu về lãnh đạo các thời kỳ sau này. Đó là bước chuyển trong nghiên cứu lãnh đạo từ đề cao các “phẩm chất lãnh đạo” sang nhấn mạnh các “quá trình lãnh đạo dựa vào tình huống”. Lý thuyết này khẳng định vai trò của chủ thể lãnh đạo qua những kiểm nghiệm “thực chứng” được thể hiện qua kết quả lãnh đạo, quản lý cụ thể trong các hệ thống lãnh đạo tồn tại thực. Với cách tiếp cận này - lãnh đạo theo tình huống khơng cơng nhận hiệu quả lãnh đạo dựa vào các yếu tố “kế thừa”, “bẩm sinh, di truyền” tạo nên những phẩm chất đặc trưng của chủ thể lãnh đạo, hay dựa vào những phong cách hành vi mang tính chủ quan của chủ thể lãnh đạo. Lãnh
đạo không thuộc về yếu tố chủ quan của bất kỳ chủ thể nào, mà ai cũng có cơ hội, có thể và có khả năng làm lãnh đạo một khi các chủ thể đó có “đầu óc” quan sát, biết phân tích tình huống và thích ứng được với các tình huống một cách hiệu quả nhất.
Với ý nghĩa đó, lý thuyết lãnh đạo theo tình huống có vai trị đặc biệt quan trọng trong sự phát triển các lý thuyết và các quan điểm lãnh đạo. Có nhiều tác giả khác nhau trong thời kỳ lý thuyết tình huống như: Lý thuyết tình huống của Fred Fiedler - 1960; Lý thuyết miền liên tục lựa chọn hành vi lãnh đạo của Robert Tannenbaum và Warren Schmidt (1957 -1973) ; Lý thuyết con đường - mục tiêu của House - 1971; Lý thuyết mơ hình lãnh đạo quy chuẩn của Vroom và Yetton - 1973; Lý thuyết về chu kỳ mức độ trưởng thành của cấp dưới của Paul Hersey và Ken Blanchart. Ở đây, luận văn chỉ đề cập một vài tác giả tiêu biểu với những cách tiếp cận khác nhau:
Lý thuyết tình huống của Fred Fiedler(Contingency Theory)
Kế thừa và phát triển những quan điểm lý thuyết thời kỳ Lý thuyết hành vi, F.Fiedler quan tâm đến phong cách hành vi định hướng công việc và phong cách hành vi định hướng con người nhưng ông và cộng sự không đồng ý rằng “quan tâm nhiều đến cả công việc và con người” là phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất; mà nêu ra giả thiết rằng cần phải thêm yếu tố bối cảnh, tình huống vào để lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp. Theo ông, năng suất, hiệu quả thực hiện các nhiệm vụ của nhóm phụ thuộc vào sự tương tác giữa phong cách lãnh đạo với mức độ thuận lợi hay khơng thuận lợi của tình huống mà nhiệm vụ diễn ra.
Fred Fiedler cùng các cộng sự khẳng định nên chọn phong cách lãnh đạo định hướng đến nhiệm vụ hay hướng đến quan hệ là tùy thuộc vào mức độ thuận lợi hay bất lợi của các tình huống diễn ra trong bối cảnh thực. Mức
độ thuận lợi hay khơng thuận lợi của tình huống được xác định bởi ba yếu tố: (1) Quan hệ giữa người lãnh đạo và người dưới quyền là tốt hay xấu; (2) Cấu
trúc nhiệm vụ của nhóm là cao hay thấp; (3) Quyền lực chính thức của người lãnh đạo là mạnh hay yếu.
+ Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và thành viên trong nhóm (tốt hay xấu): Mối quan hệ này dựa trên mức độ tin cậy và tôn trọng lẫn nhau giữa người lãnh đạo và cấp dưới.
+ Cấu trúc nhiệm vụ (cao hay thấp): Cấu trúc này thể hiện công việc được giao có quy trình như thế nào. Rõ ràng hay không rõ ràng. Như vậy cấu trúc nhiệm vụ cao muốn nói đến nhóm được giao một nhiệm vụ cụ thể rõ ràng và ngược lại.
+ Vị trí quyền lực (mạnh hay yếu): quyền lực từ vị trí người lãnh đạo đang nắm giữ. Quyền lực từ vị trí thể hiện mức độ ảnh hưởng của người lãnh đạo đến các vấn đề như tuyển dụng, sa thải, kỷ luật, thăng tiến và tăng lương.
Fred Fiedler cho rằng lãnh đạo là một quá trình, mà trong đó người lãnh đạo tạo ra phong cách của mình phụ thuộc vào các đặc điểm nhân cách, cách tiếp cận với nhóm bằng tình huống cơng việc của nhóm. Nói cách khác người ta trở thành các nhà lãnh đạo khơng chỉ vì các thuộc tính cá nhân của họ mà cịn là vì tình huống và sự tác động qua lại giữa lãnh đạo và tình huống.
Nhấn mạnh yếu tố tình huống trong lãnh đạo, F.E.Fiedler cho rằng: “Việc nói đến nhà lãnh đạo có hiệu quả hay khơng có hiệu quả là khơng có ý nghĩa. Chúng ta chỉ có thể nói về một nhà lãnh đạo có thể trở nên có hiệu quả trong một tình huống này và khơng có hiệu quả trong một tình huống khác. Nếu chúng ta muốn tăng hiệu quả tổ chức và của nhóm thì chúng ta khơng những phải biết cách đào tạo những nhà lãnh đạo hiệu quả hơn như thế nào mà còn làm thế nào để tạo ra được môi trường tổ chức để nhà lãnh đạo có thể hoạt động tốt trong đó”.
Tuy nhiên, việc phân chia các tình huống một cách rõ ràng, đánh giá đúng được tính chất tình huống, phân biệt được đúng tính chất của mối quan
hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong những tình huống khác nhau trong những cấu trúc nhiệm vụ khác nhau sẽ là vấn đề khó khăn đối với người lãnh đạo.
Lý thuyết Đường dẫn- Mục tiêu của Robert House (Path-Goal Theory of Leadership):
Lý thuyết Đường dẫn - Mục tiêu do Robert House (Đại học Toronto - Mỹ) khởi xướng. Lý thuyết này dựa trên cơ sở lý thuyết rộng hơn đó là lý thuyết động cơ thúc đẩy có tên là Lý thuyết kỳ vọng (hay Lý thuyết mong đợi). Lý thuyết kỳ vọng cho rằng thái độ hoặc hành vi của cá nhân có thể dự đốn trước được nhờ vào: (1) Mức độ mà hành vi được xem là sẽ dẫn đến những kết quả mong đợi khác nhau trong tương lai (triển vọng) và (2) Sự đánh giá các kết quả mong đợi này (khả năng đạt được). Ý nghĩa của cụm từ “Đường dẫn - Mục tiêu” thể hiện rằng người lãnh đạo hiệu quả phải chỉ rõ hướng làm việc cho cấp dưới nhằm đạt được các mục tiêu trong tương lai mà con đường định hướng đócó nhiều khả năng thành cơng. Lý thuyết này coi phương pháp lãnh đạo có hiệu quả là các nhà lãnh đạo có thể tạo ra động cơ thúc đẩy các thành viên trong nhóm bằng chính việc giúp nhóm cũng như các thành viên xác định rõ các mục tiêu, các lợi ích sẽ giành được và con đường để đi đến các mục tiêu, lợi ích kỳ vọng đó. Khi làm được điều đó, tự nhân viên sẽ nơ lực, người lãnh đạo khơng cần can thiệp nhiều.
Đối với những yếu tố tạo nên tình huống, lý thuyết này quan tâm đến hai biến tình huống sau:
+ Các đặc điểm cá nhân của cấp dưới như khả năng tự chủ, kinh nghiệm và khả năng nhận thức.
+ Các yếu tố từ môi trường mà cấp dưới phải đối mặt để thực hiện các mục tiêu nhằm thỏa mãn các nhu cầu của họ (tính chất nhiệm vụ, hệ thống quyền lực chính thức và đặc điểm nhóm làm việc).
- Phương pháp chỉ huy: phương pháp này giống như phương pháp chú trọng nhiệm vụ. Lãnh đạo chỉ huy giúp cấp dưới biết được những kỳ vọng về họ, lập kế hoạch làm việc và hướng dẫn cụ thể để hoàn thành nhiệm vụ.
- Phương pháp hô trợ: Người lãnh đạo theo phương pháp này thường thân thiện, dễ gần, làm cho nhân viên cảm thấy công việc dễ chịu, đối xử công bằng với nhân viên, quan tâm đến nhu cầu của họ. Phương pháp hô trợ tương đồng với phương pháp chú trọng đến con người của các lý thuyết trước đó.
- Phương pháp tham gia: Lãnh đạo theo phong cách tham gia thể hiện qua việc khuyến khích nhân viên cùng tham gia vào việc ra quyết định ngồi những cơng việc thường nhật của mình. Người lãnh đạo tư vấn cho nhân viên, tìm hiểu những đề nghị của họ, quan tâm đến ý kiến của họ trước khi ra quyết định.
- Phương pháp định hướng thành tựu: Phương pháp này khuyến khích nhân viên làm việc để đạt kết quả cao nhất. Người lãnh đạo thiết lập các mục tiêu có tính thách thức, tập trung quan tâm cải thiện không ngừng kết quả làm việc của nhân viên, tin tưởng và tăng sự tự tin cho nhân viên, giúp họ nhận thấy trách nhiệm và hoàn thành các mục tiêu có nhiều thử thách. Tơn trọng nhân viên khi họ hồn thành xuất sắc nhiệm vụ. Đây là phát hiện mới của thuyết này so với các thuyết trước đó.
Lãnh đạo chỉ huy sẽ làm tăng sự hài lòng cho nhân viên khi nhiệm vụ mơ hồ hay sự căng thẳng, xung đột trong nhóm cao, khả năng tự chủ của cấp dưới thấp. Hành vi lãnh đạo này có thể sẽ thừa khi cấp dưới có kinh nghiệm nhiều và khả năng nhận thức cao. Lãnh đạo hô trợ sẽ làm tăng kết quả cơng việc và sự hài lịng của nhân viên khi cấp dưới thực hiện những nhiệm vụ có tính rõ ràng, các mối quan hệ quyền lực chính thức rõ ràng. Lãnh đạo tham gia khi cấp dưới có tính tự chủ cao. Lãnh đạo định hướng thành tựu sẽ tăng kỳ vọng của cấp dưới và giúp họ nô lực để tăng kết quả công việc khi nhiệm vụ.
Về thực chất, cách tiếp cận theo Đường dẫn - Mục tiêu của Robert House chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo có hiệu quả nhất là những người giúp đỡ
cho người dưới quyền đạt được các mục tiêu của tổ chức và của cá nhân. Đặc biệt là họ sử dụng các mục tiêu về phần thưởng như là: tiền bạc, sự đề bạt, công việc, các cơ hội trưởng thành và phát triển. Các nhà lãnh đạo đã xác định rõ chức vụ và vai trò của các thành viên, giúp đỡ các thành viên trong nhóm xác định mục tiêu, khuyến khích sự liên kết của nhóm, sự quyết tâm cố gắng của tập thể. Bằng cách như vậy họ làm giảm bớt sự căng thẳng không cần thiết trong tập thể và thúc đẩy những hy vọng của người dưới quyền. Cách tiếp cận này giúp người lãnh đạo hướng tới mục tiêu hiệu quả lãnh đạo và họ đã sử dụng mọi khả năng của mình trong quan hệ với người dưới quyền để từ đó hồn thành tốt mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động lãnh đạo của họ. Tuy nhiên, để thực hiện tốt việc hướng dẫn cấp dưới thực hiện đúng mục tiêu thì địi hỏi người lãnh đạo phải xác định tốt đường hướng, mục tiêu phía trước, địi hỏi sự quan sát tốt ở người lãnh đạo cũng như khả năng động viên khích lệ cấp dưới cùng hướng tới được mục tiêu lãnh đạo của tổ chức đề ra.
Lý thuyết về mơ hình ra quyết định của Victor H.Vroom
Victor H.Vroom quan niệm cho rằng: một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của người lãnh đạo là ra quyết định; lãnh đạo hiệu quả là việc đưa ra các quyết định có hiệu quả. Tuy nhiên, khác với quan niệm cho rằng ra quyết định là công việc của cá nhân nhà lãnh đạo, quản lý, Victor Vroom; Philip Yetton và Arthur Jago là những đại diện tiêu biểu cho lý thuyết này quan niệm rằng ra quyết định là một q trình mang tính xã hội. Câu hỏi nghiên cứu các tác giả đặt ra là: Nhà quản lý nên chia sẻ quyền lực trong quá trình ra quyết định với cấp dưới đến mức độ nào? Các tác giả của lý thuyết này mong muốn xây dựng những nguyên tắc căn bản cho việc lựa chọn hành vi lãnh đạo phù hợp với các yêu cầu của tình huống nhiệm vụ.
Victor Vroom; Philip Yetton và Arthur Jago là những đại diện tiêu biểu cho lý thuyết này quan niệm: khơng có một phong cách lãnh đạo phù hợp cho mọi tình huống. Do đó, họ phát triển một hệ thống các mơ hình ra quyết định
tương ứng với các tình huống khác nhau làm cơ sở giúp nhà quản lý chọn lựa sử dụng mơ hình nào đó là tùy với từng tình huống cụ thể. Chính vì thế thuyết này cịn được các nhà quản lý gọi tên là Lý thuyết lãnh đạo quy chuẩn. Có 6 ngun tắc cơ bản cần tính đến khi lựa chọn phương pháp, phong cách ra quyết định: (1) Quyết định có quan trọng khơng và thơng tin nhà quản lý có được có đầy đủ khơng? (2). Sự tương đồng về mục đích: Quyết định có quan trọng khơng và cấp dưới có mục đích tương đồng với mục đích của tổ chức khơng? (3) Tính cấu trúc của vấn đề: vấn đề phải giải quyết là cụ thể, rõ ràng hay mơ hồ? (4) Sự tán thành: sự tán thành của cấp dưới có quan trọng đối với việc thực hiện quyết định? (5) Sự xung đột: Có dễ xảy ra xung đột, bất đồng giữa mọi người về giải pháp được lựa chọn? (6) Sự cơng bằng, hài lịng: Cấp dưới có nhiều khả năng cảm thấy hài lịng, chấp nhận khơng nếu nhà quản lý tự quyết định độc đoán.
Sau hơn 2 năm triển khai chương trình thực nghiệm Vroom và cộng sự khẳng định: “Từ việc quan sát hành vi của nhà quản lý trong các tình huống do họ nhớ lại và trong các tình huống “chuẩn hóa” cho thấy q trình ra quyết định bị ảnh hưởng bởi hàng loạt yếu tố, nhiều yếu tố trong đó cũng đã được chỉ ra trong mơ hình ra quyết định qui chuẩn”. Cũng qua quan sát và thống kê, một số kết luận được rút ra: (1) Các nhà quản lý đã sử dụng quá trình ra quyết định trong đó dành ít cơ hội tham gia cho những thành viên của nhóm khi họ sở hữu tất cả các thơng tin cần thiết hơn khi họ thiếu các thông tin cần thiết; (2) khi vấn đề phải giải quyết có cấu trúc rõ ràng hơn là khi vấn đề có tính phi cấu trúc, mơ hồ; (3) khi sự tán thành quyết định của cấp dưới là không quan trọng đối với hiệu quả thực hiện quyết định hoặc là khi cấp dưới có nhiều khả năng chấp nhận các quyết định độc đốn; và (4) khi các mục đích cá nhân của cấp dưới tương đồng với mục đích của tổ chức. Một kết luận quan trọng được các tác giả đưa ra là “những thay đổi hành vi có thể được mong đợi nếu các nhà quản lý bắt đầu sử dụng mơ hình qui chuẩn như là cơ sở cho việc lựa chọn quá trình ra quyết định
của họ”. Việc đưa ra các nhận xét phản hồi từ nhà nghiên cứu cho các nhà quản lý về phong cách ra quyết định của họ có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp nhà quản lý thay đổi. Qua q trình nghiên cứu, thực nghiệm cơng phu, kéo dài nhiều năm với sự tham gia của hơn 1000 nhà quản lý của Vroom và cộng sự đã khẳng định rằng các nhà khoa học xã hội có thể đưa lại những đóng góp có giá trị lớn hơn trong việc giải quyết các vấn đề của tổ chức.
Lý thuyết về chu kỳ mức độ trưởng thành của người lao động
Hai tác giả đại diện cho lý thuyết này - Paul Hersey và Ken Blanchart cho rằng: Thành công của người lãnh đạo là sự phù hợp giữa phong cách lãnh đạo với cấp dưới trong mơi tình huống cụ thể từ các mức độ trưởng thành khác nhau. Qua đó, các ơng phân định mức độ trưởng thành của người lao động theo chu kỳ và cho rằng sự thực hiện nhiệm vụ của người lao động phụ thuộc vào hai yếu tố: Mức độ trưởng thành về công việc và mức độ trưởng thành về tâm lý, trên cơ sở đó - người lãnh đạo lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp. Logic của lý thuyết này thực chất là bàn đến trình độ thực hiện nhiệm vụ của người lao động và mức độ thực hiện nhiệm vụ đó phụ thuộc bởi năng lực, kiến thức, kỹ năng và thái độ tích cực, nhiệt tình trong mức độ trưởng thành về các mặt công việc của họ (Biểu hiện của mức độ trưởng thành về tâm lý). Do vậy các ông quan niệm: Người lao động trong tổ chức sẽ phát triển và trưởng thành theo một chu kỳ trải qua 4 giai đoạn:
- Giai đoạn thứ nhất - Bắt đầu làm việc và rất nhiệt tình: đây là tâm lý phổ biến của những người lao động ở giai đoạn đầu tiên khi họ mới nhận việc.