Leadership Theory)
Lý thuyết Lãnh đạo chuyển biến (Transformational Leadership) xuất hiện vào khoảng cuối những năm 70, đặc biệt là cuối những năm 80 của thế kỷ XX. Vào thời gian này, mơi trường kinh doanh trở nên khó khăn hơn, cạnh tranh khốc liệt hơn và mang tính tồn cầu, địi hỏi các tổ chức kinh doanh phải nhanh chóng thay đổi để thích ứng với thị trường ln biến đổi rất nhanh. Sự thay đổi của tổ chức để thích ứng với mơi trường cũng phải diễn ra thường xuyên. Do đó, một nhiệm vụ quan trọng của những nhà lãnh đạo, quản lý kinh doanh giai đoạn này là thay đổi và phát triển tổ chức, xác định những tầm nhìn mới, mục tiêu mới, kế hoạch chiến lược mới và huy động mọi nguồn lực của tổ chức để đồng hành cùng người lãnh đạo thực hiện sự thay đổi. Sự thay đổi dù ở quy mô nhỏ hay lớn đều cần đến sự đồng thuận, sự ủng hộ của cấp dưới thì mới dễ thành cơng, cần đến nhiệt huyết và trí tuệ của nhiều
người. Để có được sự thay đổi thành cơng địi hỏi một sự lãnh đạo khác với trước đây; hành vi lãnh đạo không đơn giản là người lãnh đạo nghĩ hết tất cả, sai khiến, ra lệnh, yêu cầu nhân viên thực hiện theo đúng yêu cầu, chuẩn mực đã đặt ra; dùng phần thưởng - phê bình, sự trao đổi hai bên để kích thích cấp dưới thực hiện đúng yêu cầu hoặc vượt mức yêu cầu. Hành vi lãnh đạo giai đoạn này đòi hỏi việc truyền cảm hứng đến cấp dưới để họ cam kết cùng chung sức với người lãnh đạo thực hiện sự thay đổi.
Thời kỳ lý thuyết Lãnh đạo chuyển biến tương ứng với giai đoạn phát triển hứa hẹn nhất trong sự tiến triển của các lý thuyết về lãnh đạo. Những bước tiến to lớn của thời kỳ này so với các thời kỳ trước thể hiện ở chô lý thuyết này dựa vào cơ sở lý luận là: Con người làm việc với sự nô lực cao nhất khi họ được thúc đẩy bởi động cơ bên trong chứ khơng phải bởi động cơ bên ngồi.
Để thúc đẩy những người dưới quyền, để họ sẵn sàng cam kết và nhiệt huyết, nô lực thực hiện nhiệm vụ, Lý thuyết Lãnh đạo chuyển biến cho rằng: các nhà lãnh đạo sẽ phải chủ động trong tư duy chứ không phải chỉ là phản ứng lại tình huống; phải cấp tiến chứ khơng phải là bảo thủ; phải đổi mới và sáng tạo hơn; và phải cởi mở hơn đối với các ý tưởng mới (Bass, 1985). Ở đây, các hoạt động lãnh đạo tạo ra ảnh hưởng nhằm khơi dậy lịng nhiệt tình và cam kết của cấp dưới, chứ không phải là tạo ra một sự tuân thủ miễn cưỡng hay sự ưng thuận một cách lãnh đạm (Yukl 1989). Tichy và Ulrich (1984) bổ sung thêm rằng lãnh đạo chuyển biến là căn bản trong quá trình phát triển quá độ của tổ chức, bằng cách tạo ra tầm nhìn về các cơ hội tiềm tàng và kêu gọi sự cam kết của nhân viên đối với sự thay đổi (Tichy and DeVanna 1986). Như vậy, cách tiếp cận của thời kỳ lý thuyết này đưa đến một thay đổi căn bản trong quan niệm về khái niệm sự lãnh đạo. Sự lãnh đạo không chỉ thuộc về người lãnh đạo cấp trên, không chỉ là hoạt động của một cá nhân mà mà là ở tất cả những người cùng chia sẻ tầm nhìn và cùng thực hiện nhiệm vụ. Sự lãnh đạo là cơng việc của một nhóm, một đội, một tập thể gắn kết với nhau vì
một tầm nhìn chung, một sứ mệnh chung, một mục tiêu chung; là sự ảnh hưởng tác động đa chiều, từ trên xuống, từ dưới lên và cả theo chiều ngang chứ khơng chỉ có sự ảnh hưởng một chiều từ trên xuống. Theo nghĩa như vậy, lãnh đạo trở thành một trạng thái ý thức, chứ không phải là đặc điểm cá nhân hay một bộ những kỹ năng nào đó (Adams 1984). Có hai giai đoạn trong thời kỳ lý thuyết lãnh đạo chuyển biến: Giai đoạn Uy tín (Charimastic Leadership) và Giai đoạn Tự giác ngộ (SFP Leadership).
Chủ đề cơ bản của Giai đoạn Uy tín là lãnh đạo phải mang tính tầm nhìn; nó phải làm chuyển biến những người nhìn thấy tầm nhìn đó, và tạo cho họ ý thức mới mẻ và mạnh mẽ về mục tiêu và ý nghĩa. Giai đoạn phát triển này có cơ sở từ Thời kỳ văn hóa với việc coi lãnh đạo là một quá trình hành động tập thể (Roberts 1985). Thuật ngữ Charisma có nghĩa là những phẩm chất có khả năng tạo ra nguồn cảm hứng, sức lơi cuốn, sức hấp dẫn. Theo Max Weber, Charisma là một dạng ảnh hưởng khơng dựa trên quyền lực vị trí mà dựa trên nhận thức của người dưới quyền về người lãnh đạo là: người lãnh đạo được phú cho những phẩm chất đặc biệt có sức cuốn hút những người khác. Những cuộc thảo luận về chủ đề này thường xoay quanh các vấn đề như sức hấp dẫn là kết quả của những đặc tính cá nhân của nhà lãnh đạo hay là kết quả của những điều kiện tình huống, hay là kết quả của sự tương tác giữa người lãnh đạo và những người được lãnh đạo. Phần đông các tác giả tin rằng sức hấp dẫn là kết quả của những phẩm chất và hành vi của người lãnh đạo. Nghĩa là sức hấp dẫn là kết quả của những phẩm chất bên trong của nhà lãnh đạo và những phẩm chất đó phải được thể hiện qua những hành vi tương tác giữa người lãnh đạo và người ủng hộ. Giai đoạn Uy tín bao gồm lý thuyết lãnh đạo uy tín, một lý thuyết về sự kết hợp giữa các đặc điểm cá nhân của người lãnh đạo, các hành vi lãnh đạo, các ảnh hưởng của lãnh đạo, và các yếu tố bối cảnh, nhằm làm tăng độ chấp nhận của cấp dưới đối với những lời kêu gọi về mặt tư tưởng (Conger and Kanungo 1987; House 1977a). Howell và
Frost (1989) đã cung cấp các bằng chứng nghiên cứu gần đây về việc uy tín là có thể được đào tạo.
Giai đoạn thứ hai của Lý thuyết lãnh đạo chuyển biến là Giai đoạn Tự
giác ngộ hay là Sự lãnh đạo chuyển biến mới về chất. Trong bài viết “Sự phát
triển của lý thuyết lãnh đạo học” David A. Van Seters và Richard H.G. Field cho rằng Giai đoạn Tự giác ngộ (SFP) có cơ sở là các lý thuyết do Field (1989) đưa ra gần đây về hiện tượng Tự Giác Ngộ. Nghiên cứu này tìm hiểu sự chuyển biến của các cá nhân tự nhận thức, và phát triển trên cơ sở các lý thuyết trước đó bằng việc coi sự chuyển biến (sự thay đổi có tính bước ngoặt trong nhận thức) là xuất hiện từ người lãnh đạo tới nhân viên, cũng như từ nhân viên tới người lãnh đạo. Người lãnh đạo Tự giác ngộ có thể được hoạt hóa từ cấp độ thấp hoặc cấp độ cao trong tổ chức. Ý tưởng này được thể hiện chi tiết trong nghiên cứu của Field và Van Seters (1988), các tác giả này gợi ý rằng yếu tố thành công chủ đạo của kiểu lãnh đạo Tự giác ngộ đó là xây dựng được những mong đợi tích cực.
Jame McGregor Burns, người viết tiểu sử của Franklin D.Roosevelt và của John F.Kennedy, là người đầu tiên đã so sánh, đối chiếu, làm rõ sự tương phản giữa sự lãnh đạo chuyển biến mới về chất và sự lãnh đạo trao đổi. Ơng nói rằng sự lãnh đạo chuyển biến mới về chất thúc đẩy những người ủng hộ (người được lãnh đạo) làm nhiều hơn những gì họ dự định làm lúc ban đầu để tạo ra sự thay đổi, sự chuyển biến của tổ chức. Người lãnh đạo chuyển biến mới về chất là người thách thức những người dưới quyền thực hiện những nhiệm vụ khơng được quy định. Trong q trình đó, người lãnh đạo và cấp dưới tác động lẫn nhau làm tăng lên mức độ của đạo đức và sự hứng khởi thông qua việc hướng tới những giá trị đạo đức cao thượng và lý tưởng cao cả.
Sự lãnh đạo chuyển biến mới về chất là một bước tiến lớn về tư duy khi các nhà nghiên cứu tiếp tục đi tìm câu trả lời cho câu hỏi: Cái gì làm nên sự
những người quản lý chỉ áp dụng lý thuyết Lãnh đạo trao đổi thì họ khơng thể thúc đẩy cấp dưới, nhân viên làm việc với hiệu quả cao nhất. Một số nghiên cứu thực tiễn đã chỉ ra những hạn chế của lý thuyết Lãnh đạo trao đổi - lý thuyết lãnh đạo được coi là tiến bộ nhất trước thời kỳ lý thuyết Lãnh đạo chuyển biến. Ví dụ, trong một cuộc điều tra phỏng vấn sâu 845 người Mỹ đang đi làm, kết quả cho thấy 70% tán thành về “đạo đức cơng việc” nhưng chỉ 23% nói rằng họ đã nơ lực, chăm chỉ hết khả năng có thể trong quá trình thực thi việc; chỉ có 9% nói rằng họ hiệu quả cơng việc của họ được thúc đẩy bởi sự trao thưởng; hầu hết đều trả lời rằng có rất ít mối liên hệ giữa số tiền họ kiếm được và mức độ nô lực họ dành cho công việc. Hầu hết những người nhân viên được hỏi cảm thấy rằng người quản lý cấp trên của họ không biết cách làm thế nào để thúc đẩy cấp dưới một cách tốt nhất. Như vậy, rõ ràng điều thúc đẩy nhân viên, cấp dưới làm việc với sự nô lực cao nhất không phải ở “những phần thưởng”, khơng phải ở động cơ bên ngồi mà phải xuất phát từ động cơ bên trong, từ sự u thích cơng việc, mong muốn khẳng định bản thân qua cơng việc.
Như vậy, với cách tiếp cận của Lý thuyết lãnh đạo chuyển biến, nhiệm vụ chính của người lãnh đạo khơng cịn là hướng dẫn, giúp đỡ, đưa ra các yêu cầu chuẩn mực để người khác thực hiện nữa mà nhiệm vụ quan trọng của người lãnh đạo là tạo dựng, kiểm sốt, và củng cố một nền văn hóa tổ chức với những mong đợi ở tầm cao. Triết lý này được Bass (1985) phản ánh trong cuốn sách của ông “Lãnh đạo và hoạt động vượt quá mong đợi”. Tác giả này gợi ý rằng các nhóm làm việc có xu hướng lựa chọn người lãnh đạo mà họ mong đợi sẽ đảm bảo được việc hồn thành nhiệm vụ, duy trì được mục tiêu chiến lược, và điều khiển được sự cố kết trong nhóm. Theo nghĩa như vậy, cấp dưới được nâng tầm từ các mối quan tâm về sự gắn kết và an toàn lên các mối quan tâm về việc tự thực hiện, tự nhận biết và tự hoàn thành. Cấp dưới
được khuyến khích tự phát triển tối đa năng lực của mình, tự học hỏi và sáng tạo trong quá trình thực thi cơng việc gắn liền với sứ mệnh của tổ chức.