CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.4 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp trên
thế giới
1.4.1 Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp Nhật Bản
Về chế độ trả cơng: tại các cơng ty Nhật, chẳng hạn Kajima, Kawasaki, … nhân viên được xem xét tăng lương hàng năm. Việc tăng bậc lương trong cùng một ngạch lương tương đối dễ dàng dựa vào sự nỗ lực và hiệu quả cơng tác của nhân viên nhưng tăng ngạch lương là một điều khĩ khăn. Muốn tăng ngạch lương, nhân viên phải phải cĩ đủ số điểm theo các tiêu chuẩn cơng việc của ngạch lương đĩ, thơng thường họ phải trải qua các lớp huấn luyện nâng cao tay nghề hoặc nâng cao trình độ.
Về việc thăng chức: việc thăng chức vụ khơng thực hiện theo thời gian mà chỉ thực hiện khi cĩ một chức vụ trống do người đảm nhiệm chức vụ đĩ nghỉ việc, thuyên chuyển, về hưu hay lên chức vụ cao hơn. Tại một số cơng ty như Honda, Fujitsu, việc thăng chức khơng ảnh hưởng bởi yếu tố thâm niên mà tùy thuộc vào hiệu quả cơng việc, thành tích và khả năng của nhân viên. Các yếu tố này được đánh giá khách quan, khoa học và được xây dựng thành các tiêu chí đánh giá cụ thể.
Về các khoản phụ cấp: trước đây, các cơng ty Nhật phụ cấp nhà ở cho nhân viên nhưng nay đã bỏ loại phụ cấp này do chi phí cao, thay vào đĩ là khuyến khích nhân viên gởi tiền tiết kiệm tại cơng ty với lãi suất cao hơn ngân hàng để sau một thời gian nhân viên cĩ thể tự mua nhà. Cách làm này đang được áp dụng tại các cơng ty như Shimisu, Takenaka, Nikko và các cơng ty khác. Ngồi ra, các cơng ty này cịn
cĩ nhiều khoản phúc lợi khác nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống và làm việc cho nhân viên như trợ cấp học hành cho con cái nhân viên, hỗ trợ các khoản chi phí về y tế và chăm sĩc sức khỏe,…
Về vấn đề tuyển dụng: người Nhật cĩ chính sách tuyển dụng nhân viên suốt đời (tức là làm việc cho đến tuổi về hưu) và ưu tiên tuyển dụng con em của các nhân viên khi cơng ty cĩ nhu cầu tuyển dụng. Chính triết lý quản trị nguồn nhân lực này đã giáo dục, động viên nhân viên, khiến cho nhân viên xem cơng ty như gia đình và cùng nhau chia sẻ khĩ khăn, thử thách, đưa cơng ty phát triển.
1.4.2 Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp Mỹ
Tư tưởng làm giàu trong xã hội Mỹ được kích thích cao độ thể hiện qua tính thực dụng, tính chủ nghĩa cá nhân cao, quyền tự do cá nhân được xếp hàng đầu. Chính các đặc điểm này đã tác động đến các chính sách quản trị nguồn nhân lực tại các cơng ty Mỹ.
Một trong những phương pháp tốt nhất để ngăn chặn và khắc phục các vấn đề về nhân lực khi thực thi các chiến lược kinh doanh tại cơng ty là gắn liền nhân viên với q trình đĩ. Triết lý này được khá nhiều các cơng ty Mỹ áp dụng như Nestle’, Unilever, Campbell bằng cách cĩ xu hướng mở rộng sự tham gia của nhân viên vào việc quyết định các vấn đề quan trọng của cơng ty (vốn trước đây chỉ giới hạn trong các cấp lãnh đạo) và trao quyền tự chủ cho họ nhiều hơn. Đặc biệt nhiều cơng ty Mỹ như Mc. Donald, Coke, … cịn khuyến khích và tạo điều kiện để nhân viên sở hữu cổ phần của cơng ty, tức là trở thành những người chủ của cơng ty. Sự phân phối vốn cổ phần dựa trên cơ sở tiền lương, trình độ và năng lực làm việc, thâm niên cơng tác và nhiều yếu tố khác. Chính việc trở thành một phần của cơng ty cĩ tác dụng kích thích nhân viên làm việc tích cực hơn, chủ động hơn và hiệu quả cao hơn.
Ngồi ra, cũng xuất phát từ đặc điểm coi trọng yếu tố cá nhân trong xã hội, các cơng ty Mỹ thường khuyến khích và tạo điều kiện để nhân viên cân bằng giữa
cơng việc và đời sống riêng tư, đĩ cũng là một cách để nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên. Chẳng hạn tập đồn General Electric (GE) quan niệm rằng chất lượng cuộc sống và yếu tố gia đình của nhân viên sẽ cĩ ảnh hưởng lớn đến tinh thần và hiệu quả làm việc của nhân viên. Do đĩ GE đã quan tâm nhiều hơn đến chính sách dành cho nhân viên, tăng phúc lợi cho nhân viên như phân cơng vị trí cơng tác cho vợ (chồng) của nhân viên, hỗ trợ các chi phí phục vụ cho giải trí và giáo dục gia đình, thực hiện các chương trình duy trì và tăng cường sức khỏe cho nhân viên ngồi giờ làm việc, lập các câu lạc bộ gia đình nhân viên nhằm tạo sự giao lưu, gắn bĩ giữa các nhân viên. Một số cơng ty khác như Schick, Pampers cịn bố trí giờ làm việc cĩ thể thay đổi linh hoạt để nhân viên của họ cĩ điều kiện chăm sĩc gia đình tốt hơn hoặc lập ra các nhà giữ trẻ tại nơi làm việc để nhân viên là các ơng bố, bà mẹ cĩ con nhỏ cĩ thể n tâm cơng tác.
Tất cả những biện pháp nĩi trên đều nhằm nâng cao hiệu quả cơng tác quản trị nguồn nhân lực trên cơ sở tăng cường động viên khuyến khích nhân viên. Đây cũng là một sự thay đổi và là một bước tiến dài trong quản trị nguồn nhân lực tại các cơng ty Mỹ.
Tĩm tắt chương 1
· Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân cĩ vai
trị khác nhau, được liên kết với nhau để thực hiện những mục tiêu chung của tổ chức.
· Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả cĩ ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
· Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khá đa dạng, bao
gồm tất cả các vấn đề liên quan đến quyền lợi, trách nhiệm của nhân viên, gắn kết với hoạt động và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Về mặt tổng thể quản trị nguồn nhân lực bao gồm sáu nội dung chính: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích cơng việc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo – phát triển nhân viên, đánh giá nhân viên và trả cơng lao động.
· Quản trị nguồn nhân lực chịu sự tác động của nhiều yếu tố bên trong và bên ngồi doanh nghiệp. Các yếu tố bên ngồi chủ yếu gồm cĩ tình hình kinh tế, thị trường lao động, pháp luật, văn hĩa xã hội và đối thủ cạnh tranh. Trong khi đĩ, các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực chủ yếu là qui mơ doanh nghiệp và lĩnh vực ngành nghề kinh doanh, chiến lược chính sách kinh doanh, tiềm lực tài chính và trình độ khoa học cơng nghệ và văn hĩa doanh nghiệp.
· Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp của Nhật và Mỹ
về tuyển dụng, lương, thưởng, phụ cấp, thăng tiến, quản lý nhân viên sẽ hữu ích cho việc tham khảo nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty cổ phần cao su Sài Gịn – KYMDAN được trình bày tại các chương sau.
CHƯƠNG 2
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN CAO SU SÀI GỊN - KYMDAN