CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
3.3 Một số giải pháp hồn thiện quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty cổ
3.3.1.2 Kiện tồn cơng tác hoạch định nguồn nhân lực
Thứ nhất, nguồn nhân lực phải được hoạch định cĩ tính dài hạn, cụ thể và liên tục trong khoảng thời gian từ năm 2008 – 2015 dựa trên cơ sở mục tiêu và chiến lược chính sách kinh doanh của cơng ty từ năm 2008 – 2015. Hoạch định chi tiết nguồn nhân lực ở cấp các đơn vị trực thuộc phải dựa trên thực trạng nguồn nhân lực tại từng đơn vị, đưa ra được các dự báo cụ thể nhu cầu nguồn nhân lực về thời gian, số lượng, chất lượng và các yêu cầu khác để cĩ sự kết hợp liên hồn giữa các nội dung quản trị nguồn nhân lực như phân tích cơng việc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá nhân viên, trả cơng lao động.
Thứ hai, hoạch định nguồn nhân lực phải chú ý đến các đặc điểm của mơi trường kinh doanh cĩ ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực, điều mà từ trước đến nay cơng ty chưa quan tâm nhiều. Chẳng hạn, cơng ty cần tìm hiểu, phân tích kỹ các
Trưởng phịng Phĩ phịng Phĩ phịng Thu hút nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển Duy trì nguồn nhân lực Quan hệ
yếu tố của thị trường lao động tại các khu vực mà cơng ty đặt đã chi nhánh hoặc dự kiến sẽ phát triển chi nhánh như TP.HCM, Hà Nội, Hải Phịng, Đà Nẵng, Cần Thơ, An Giang,… để cĩ thể cân nhắc việc sử dụng nguồn nhân lực tại chỗ hay điều người từ cơng ty xuống các chi nhánh, tìm hiểu các đơn vị cung ứng nguồn nhân lực, các đơn vị đào tạo cĩ uy tín ở từng địa phương để giải quyết vấn đề nguồn nhân lực sao cho hiệu quả nhất.
Thứ ba, việc hoạch định nguồn nhân lực phải đi từ cấp độ tổng thể cơng ty sau đĩ phân bố xuống từng đơn vị, từng bộ phận dựa trên các mục tiêu, chiến lược kinh doanh và các đặc điểm cơ cấu, thực trạng nguồn nhân lực của đơn vị nhằm đạt được các mục tiêu chung của cơng ty. Chẳng hạn, đối với Nhà máy Củ Chi khi hoạch định nguồn nhân lực cần chú ý đến yếu tố dây chuyền sản xuất mới tự động hồn tồn sẽ được đưa vào vận hành vào giữa năm 2009 thay cho dây chuyền sản xuất thủ cơng như hiện nay; để đạt tốc độ tăng trưởng doanh số từ 15 – 30%/năm trong năm năm tới đối với các thị trường nước ngồi thì chi nhánh Pháp, Đức, Úc phải mở thêm đại lý và cĩ kế hoạch tuyển thêm nguồn nhân lực tại nước sở tại, các thị trường tiềm năng như Trung Quốc, Nhật, Mỹ phải khẩn trương xây dựng đề án nhân lực chuẩn bị thành lập chi nhánh từ nay đến 2010; đối với Phịng Thí Nghiệm để hồn thành nhiệm vụ mỗi năm nghiên cứu cho ra hai sản phẩm mới thì cần bổ sung thêm đội ngũ kỹ sư,…
Thứ tư, cần chú ý qui hoạch, ưu tiên đầu tư phát triển dài hạn đội ngũ cán bộ trẻ, cĩ tiềm năng, cĩ nhiệt huyết để dự bị bổ nhiệm vào các vị trí chủ chốt, các vị trí lãnh đạo các đơn vị, các bộ phận trong tương lai. Cụ thể mỗi đơn vị tuyển chọn và lập danh sách các nhân viên trẻ tại đơn vị cĩ năng lực, cĩ tiềm năng phát triển để đưa vào diện đào tạo. Ngồi các khĩa đào tạo chính thức do cơng ty tổ chức, các nhân viên này sẽ được tập sự, hướng dẫn bởi lãnh đạo các đơn vị nhằm tích lũy kinh nghiệm và kiến thức cho tương lai.
Thứ năm, việc xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực của cơng ty sẽ do phịng Quản trị nguồn nhân lực phác thảo sau đĩ sẽ cĩ các cuộc họp với sự tham dự của lãnh đạo cơng ty cùng với và lãnh đạo các đơn vị để thống nhất thơng qua và áp dụng. Trong đĩ, phịng Quản trị nguồn nhân lực cĩ vai trị tham mưu, hỗ trợ và phối hợp với các phịng ban để việc hoạch định được hợp lý, tránh lãng phí nguồn lực của cơng ty. Trong q trình thực hiện các chính sách, kế hoạch về nguồn nhân lực, sau mỗi năm cần cĩ sự kiểm tra, đánh giá kết quả thực hiện so với mục tiêu của năm để cĩ sự điều chỉnh kịp thời, chú ý những thay đổi nếu cĩ trong năm của thị trường nguồn nhân lực.