CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
3.3 Một số giải pháp hồn thiện quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty cổ
3.3.2.3 Tăng cường cơng tác đào tạo và phát triển
Cơng tác đào tạo và phát triển cĩ vai trị rất quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của cơng ty. Do đĩ việc tăng cường cơng tác đào tạo và phát triển là nhiệm vụ cấp thiết trong quản trị nguồn nhân lực:
· Về các dạng đào tạo:
Căn cứ vào đặc thù nguồn nhân lực tại cơng ty về đối tượng, nhu cầu và kế hoạch đào tạo cụ thể, việc đào tạo cĩ thể chia làm 4 dạng:
Đào tạo cơ bản: gồm 1. Đào tạo – huấn luyện cho nhân viên mới (do cấp trên trực tiếp hoặc lãnh đạo đơn vị thực hiện); 2. Bổ túc văn hĩa, kiến thức phổ thơng cho cơng nhân chưa cĩ bằng Tú Tài thuộc các đơn vị nhà máy Củ Chi, Xí nghiệp hàng nội thất, Xí nghiệp may áo nệm…
Đào tạo bổ sung: Bồi dưỡng nghiệp vụ, kỹ năng chuyên mơn, cập nhật kiến thức mới cho nhân viên khối văn phịng (chẳng hạn các qui định mới về xuất nhập khẩu, quyết tốn và các báo cáo thuế, phương pháp mới trong quản lý hệ thống phân phối KYMDAN, qui trình cải tiến trong thu mua vật tư,…) và sản xuất (chẳng hạn cách thức vận hành máy mĩc mới, phương pháp mới trong pha chế mủ,…).
Đào tạo nâng cao: nội dung đào tạo cĩ tính chất chun sâu về chun mơn dành cho nhân viên chuyên mơn, nghiệp vụ (như ứng dụng cơng nghệ mới trong sản xuất cho chuyên viên thuộc phịng Thí Nghiệm, bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ kế tốn quản lý cho Kế tốn trưởng,..) và nâng cao trình độ quản lý doanh nghiệp cho các cấp lãnh đạo (ban giám đốc cơng ty, giám đốc các chi nhánh, giám đốc các xí nghiệp, nhà máy,…).
Đào tạo phát triển: đối tượng đào tạo là đội ngũ các nhà quản trị, các nhà chuyên mơn, đội ngũ nhân viên trẻ cĩ tiềm năng sẽ kế thừa các vị trí lãnh đạo chủ chốt hoặc lãnh đạo tại các đơn vị trong tương lai. Nội dung đào tạo là các kiến thức chuyên mơn, các kỹ năng lãnh đạo và các kinh nghiệm quản lý, các mơ hình qủan
lý mới, cơ chế làm việc tại từng đơn vị trực thuộc cơng ty, tham gia trong việc lập kế hoạch và ra các quyết định,…
Ngồi ra, cơng ty cần xây dựng hệ thống đào tạo nội bộ với các tài liệu đào tạo thường xuyên được cập nhật là các qui trình sản xuất, các sáng kiến cải tiến cơng việc, các kinh nghiệm trong hoạt động sản xuất kinh doanh tại các đơn vị (chẳng hạn qui trình sản xuất nệm tại Nhà máy Củ Chi, thủ tục mở đại lý mới tại phịng Kinh doanh&Tiếp Thị, thủ tục chọn nhà cung ứng của phịng Vật tư, cẩm nang bán hàng thuộc khối cửa hàng…). Người đào tạo là các cán bộ đào tạo chuyên trách của cơng ty, lãnh đạo các đơn vị, các cán bộ, chuyên viên cĩ trình độ chun mơn cao và nhiều kinh nghiệm. Người được đào tạo phần lớn là các nhân viên mới, các nhân viên mới được thuyên chuyển sang bộ phận khác,…
Riêng các trường hợp nhân viên tự đi học ngồi giờ làm việc cơng ty cần khuyến khích nhưng định hướng để nhân viên theo học các khĩa học phù hợp với chuyên mơn như quảng cáo, đồ họa vi tính, tiếng Anh,… Cơng ty sẽ hỗ trợ chi phí nếu khĩa học phù hợp và hữu ích cho cơng tác của nhân viên.
· Về đơn vị đào tạo và thời gian đào tạo:
Đơn vị đào tạo: Tùy vào nhu cầu đào tạo mà cơng ty lựa chọn các đơn vị đào tạo cĩ uy tín và kinh nghiệm (PACE, Navigos, Trường Đại học Kinh tế,… đối với nhân viên khối văn phịng; Vietnamworks.com, Đại học Kỹ Thuật,… đối với cơng nhân khối sản xuất, kỹ thuật), chi phí đào tạo cĩ thể cao nhưng mang lại hiệu quả thiết thực cho cơng việc.
Thời gian đào tạo: nên tiến hành vào khoản thời gian từ tháng 3 – 8 (đây là khoảng thời gian thấp điểm tiêu thụ nệm KYMDAN trong năm) và luân phiên giữa các đơn vị, các bộ phận, các nhân viên để tránh bị động trong cơng tác. Tùy điều kiện của từng đơn vị được đào tạo, mỗi khĩa đào tạo nên thiết kế từ 1 đến tối đa 2 tháng, với từ 3 – 4 ngày mỗi tuần. Riêng cơng nhân các đơn vị sản xuất như Nhà máy Củ Chi, Xí nghiệp sản xuất hàng nội thất, Xí nghiệp may áo nệm,… thời gia n đào tạo khơng
quá 1 tháng do đặc thù sản xuất và trình độ chung của cơng nhân khơng thể tiếp thu trong khĩa học kéo dài. Thời gian đào tạo nên được thực hiện trong giờ hành chánh và vẫn được chấm cơng như làm việc, nên tránh đào tạo ngồi giờ làm việc vì hiệu quả sẽ khơng cao.
· Về nội dung và phương pháp đào tạo:
Nội dung đào tạo do cơng ty đặt hàng với đơn vị đào tạo dựa trên nhu cầu cơng việc và nhu cầu phát triển nguồn nhân lực của cơng ty. Nội dung và chương trình các khĩa đào tạo cần được sắp xếp theo các đối tượng được đào tạo sao cho phù hợp ngành nghề chun mơn, vị trí cơng tác hiện tại hoặc vị trí dự kiến được bổ nhiệm trong tương lai.
Phương pháp đào tạo cần chú trọng thực hành, vận dụng lý thuyết vào thực tế cơng việc, tùy đối tượng và nội dung đào tạo mà phương pháp đào tạo được lựa chọn cho phù hợp. Đối với khối sản xuất, phương pháp đào tạo chủ yếu là đào tạo tại chỗ, mơ phỏng, hướng dẫn trực tiếp trên dây chuyền sản xuất và luân chuyển cơng tác tại các bộ phận sản xuất. Đối với khối văn phịng, phương pháp đào tạo chủ yếu là phương pháp nghe nhìn, hội thảo, nghiên cứu tình huống và trị chơi quản trị, trong đĩ cĩ sự hỗ trợ của các phương tiện nghe nhìn và ứng dụng tiện ích của hệ thống mạng máy tính.
Bảng 3.1: Một số nội dung dự kiến đào tạo nhân viên năm 2009
TT Đơn vị được đào tạo Nội dung đào tạo Phương pháp đào tạo Đơn vị đào tạo
1 Nhà máy Củ Chi
Qui trình sản xuất mới trên dây chuyền sản xuất tự động Thực hành trên dây chuyền sản xuất mới Chuyên viên Xưởng Cơ khí và phịng Kỹ Thuật 2 Xưởng Cơ Khí Nghiên cứu ứng dựng robot trong chế biến mủ Phương pháp nghe nhìn Trường đại học Kỹ Thuật TP.HCM 3 Phịng Thí Nghiệm Phương pháp mới nghiên cứu khả năng
chịu lực của cao su
Phương pháp hội thảo
Trung tâm tiêu chuẩn đo lường chất lượng 3 4 Phịng Kinh Doanh&Tiếp
Thị
Nâng cao hiệu quả quản lý hệ thống phân phối
Phương pháp nghe nhìn & nghiên cứu tình huống
PACE 5 Phịng Kế Tốn Bồi dưỡng và nâng cao nghiệp vụ Kế
tốn Phương pháp nghe nhìn Navigos 6 Phịng Tổ chức hành chánh (hoặc phịng Quản trị nguồn nhân lực) Các nghiệp vụ cơ bản và nâng cao trong cơng tác quản trị nguồn nhân lực của tổ chức
Phương pháp nghe nhìn & nghiên cứu tình huống
PACE
7 Phịng Vật tư Phương pháp đánh giá nhà cung cấp Phương pháp nghe nhìn Cơng ty Giáo dục Hồng Gia 8 Ban Thư Ký Nâng cao nghiệp vụ và đào tạo thư ký
cao cấp
Phương pháp nghe nhìn & nghiên cứu tình huống
Netviet
· Về đánh giá kết quả đào tạo:
Sau khi đào tạo, kết quả đào tạo cần được đánh giá cụ thể về mặt hiệu quả đạt được, đối chiếu với mục tiêu đào tạo, khả năng ứng dụng so với chi phí đào tạo. Việc đánh giá kết quả đào tạo được thực hiện qua ba bước:
Bước 1: Cơng ty phối hợp với đơn vị đào tạo cĩ sự kiểm tra, đánh giá nhân viên ngay sau khi kết thúc khĩa học. Nội dung kiểm tra dựa trên nội dung đã đào tạo. Việc kiểm tra này nhằm mục đích đánh giá khả năng tiếp thu kiến thức của nhân
viên, đánh giá của nhân viên về khĩa đào tạo. Chẳng hạn cơng ty sẽ kiểm tra các nhân viên phịng Tổ chức hành chánh sau khĩa đào tạo “Các nghiệp vụ cơ bản và nâng cao trong cơng tác quản trị nguồn nhân lực của tổ chức” xem họ cĩ nhớ được những nội đã đào tạo hay khơng, đã nắm vững và hiểu rõ lý thuyết đến đâu, cảm nhận của họ về khĩa đào tạo này,…
Bước 2: Theo dõi đánh giá q trình cơng tác của nhân viên sau khĩa đào tạo thể hiện qua năng lực, kết quả làm việc của nhân viên, khả năng ứng dụng lý thuyết đã học vào thực tế cơng việc của nhân viên được đào tạo. Việc đào tạo mang lại hiệu quả khi năng suất lao động của nhân viên tăng lên, nhân viên hồn thành cơng việc với mức độ cao hơn, nhân viên đa năng hơn làm cho đơn vị khơng cần tăng thêm người mà vẫn cĩ thể hồn thành nhiệm vụ do cơng ty giao. Chẳng hạn cơng ty cĩ thể so sánh hiệu quả cơng việc trước và sau khi đào tạo của bộ phận giám sát thị trường thuộc phịng Kinh doanh & Tiếp thị trong việc quản lý hệ thống phân phối, khả năng ứng dụng lý thuyết đã học vào thực tế, những cải tiến, cách thức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống phân phối là gì, những hạn chế của hệ thống phân phối trước kia cĩ được khắc phục hay khơng,…
Bước 3: So sánh giữa tổng chi phí đào tạo trong suốt khĩa học (như chi phí cho các phương tiện vật chất, chi phí cho đội ngũ giảng viên, tiền lương cho nhân viên trong thời gian học, chi phí cơ hội do nhân viên khơng thực cơng việc) với tổng lợi ích do đào tạo mang lại. Chẳng hạn cơng ty cĩ thể so sánh giữa tổng chi phí đào tạo cho nhân viên bộ phận giám sát thị trường thuộc phịng Kinh doanh & Tiếp thị với sự tăng trưởng doanh số do hệ thống phân phối mang lại, chi phí quản lý hệ thống phân phối cĩ tiết giảm hay khơng,… Tuy nhiên, nhìn chung lợi ích mang lại sau đào tạo rất khĩ lượng hĩa do đĩ việc so sánh giữa chi phí đào tạo và lợi ích mang lại sau đào tạo chỉ mang tính chất tương đối và định tính.
Ngồi ra, q trình đào tạo, huấn luyện cùng với kết quả đánh giá sẽ được tính vào thành tích cơng tác nhân viên trong tháng, trong năm. Đây là một trong những yếu
tố để đánh giá nhân viên về tinh thần làm việc, thái độ cầu tiến, khả năng tự hồn thiện bản thân và là yêu cầu bắt buộc trong việc đề bạt, thăng tiến nhân viên.