CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2.2 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty cổ phần cao su
2.2.2.2 Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Ø Hoạch định nguồn nhân lực
Hiện tại, cơng ty hoạch định nguồn nhân lực chủ yếu theo kinh nghiệm và chứ chưa theo qui trình hoạch định. Việc hoạch định nguồn nhân lực chỉ thực hiện cho thời hạn một năm và tương đối đơn giản, chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của các cấp lãnh đạo đơn vị là chính. Cụ thể, vào cuối mỗi năm, sau khi cĩ kế hoạch kinh doanh cho năm tới, mỗi đơn vị trực thuộc cơng ty sẽ tiến hành đánh giá và rà sốt lại nguồn nhân lực của đơn vị mình, đối chiếu với khối lượng cơng việc và các nhiệm vụ cơng ty giao. Từ đĩ, các đơn vị sẽ đưa ra các nhu cầu về tuyển dụng, đào tạo – huấn luyện, quỹ lương, chi phí dự kiến… và gởi về phịng Tổ chức hành chánh trước ngày 31/12.
Sau đĩ, phịng Tổ chức hành chánh sẽ tổng hợp các nhu cầu nguồn nhân lực của các đơn vị trình Tổng Giám Đốc phê duyệt và lên kế hoạch tuyển dụng, đào tạo – huấn luyện chung cho cả cơng ty trong năm tới. Tuy nhiên, tùy từng thời điểm trong năm, kế hoạch nguồn nhân lực chung của cơng ty cĩ thể thay đổi theo tình hình kinh doanh của cơng ty và nhu cầu của các đơn vị.
Với việc hoạch định nguồn nhân lực chỉ thực hiện từng năm như trên khiến cho việc phát triển nguồn nhân lực tại cơng ty khơng được định hướng một cách thống nhất, lâu dài và cịn nhiều bất cập. Mặt khác, việc hoạch định nguồn nhân lực do từng đơn vị thực hiện độc lập nhằm đạt được nhiệm vụ, chỉ tiêu cơng ty giao trong từng năm nên thiếu sự phối hợp giữa các đơn vị dẫn đến nơi thừa, nơi thiếu, lãng phí nguồn nhân lực.
Chẳng hạn, để thực hiện kế hoạch sản xuất trong năm 2007, dựa trên thực trạng lực lượng lao động tại đơn vị, Nhà máy Củ Chi đề xuất tuyển dụng thêm cơng nhân cho các phân xưởng. Trong khi đĩ, bộ phận bốc xếp tại Kho thành phẩm thuộc phịng Vật tư lại cĩ tình trạng thừa nhân viên do cơng ty vừa đầu tư xe nâng và dây chuyền chuyển hàng tự động. Điều này đưa đến cơng ty phải tuyển mới một số lượng lớn nhân viên trong khi thực tế cĩ thể điều chuyển qua lại nhân viên giữa các đơn vị này. Cụ thể vào mùa cao điểm, cơng ty cĩ thể điều chuyển nhân viên từ bộ phận bốc xếp tại Kho thành phẩm sang làm việc tại Nhà máy Củ Chi, phần thiếu hụt lao động bốc xếp (nếu cĩ) cĩ thể thuê lao động thời vụ do tính chất lao động khơng địi hỏi trình độ. Ngồi ra, khi đề xuất tuyển thêm lao động, Nhà máy Củ Chi chưa tính đến các yếu tố khác để giải quyết tình trạng thiếu hụt lao động như tăng ca theo qui định, nghiên cứu nâng cao năng suất lao động, thuê lao động thời vụ, đồng thời chưa tính đến tình trạng cĩ thể thừa lao động khi cơng ty đưa vào sử dụng dây chuyền sản xuất tự động vào hai năm tới.
Nguyên nhân chủ yếu của tình trạng trên là cơng ty thiếu một đơn vị chức năng chun trách, cĩ kinh nghiệm và chun mơn giỏi về quản trị nguồn nhân lực, cĩ vai trị cố vấn và hoạch định các chiến lược trong dài hạn một cách bài bản và khoa học về nguồn nhân lực cho cơng ty.
Ø Phân tích cơng việc
Hiện tại, hoạt động phân tích cơng việc đã được thực hiện tại các đơn vị. Tuy nhiên, việc phân tích cơng việc với hai cơng cụ chính là bản mơ tả và bản tiêu chuẩn cơng việc cịn mang tính hình thức tại nhiều đơn vị và biểu mẫu chưa thống nhất tồn cơng ty. Bản mơ tả và bản tiêu chuẩn cơng việc tại các đơn vị ít được dùng làm phương tiện chính để tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và trả cơng nhân viên mà chủ yếu dựa vào ghi nhận, đánh giá theo quan điểm cá nhân của lãnh đạo đơn vị (theo kết quả khảo sát 15 nhà quản trị các cấp tại các đơn vị cho thấy cĩ đến 60% các nhà quản trị chưa áp dụng hoặc ít khi áp dụng hai cơng cụ này). Chính
điều này đã làm cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và trả cơng nhân viên chưa hợp lý và cịn nhiều bất cập (sẽ được trình bày cụ thể ở các phần sau). Nguyên nhân chủ yếu của vấn đề trên là việc phân tích cơng việc chưa được đánh giá đúng tầm quan trọng và quan tâm đúng mức. Mặt khác, các cơng việc cũng chưa được phân tích và hệ thống đầy đủ, chỉ bao gồm các việc trọng tâm và khơng được cập nhật theo sự biến đổi của cơng việc theo thời gian. Vì vậy bản mơ tả và bản tiêu chuẩn cơng việc được lập chưa sát với thực tế, thiếu cập nhật và chưa phát huy tác dụng trong cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty.
Ø Tuyển dụng nhân viên
· Qui trình tuyển dụng
Khi cĩ nhu cầu tuyển dụng người (thay thế các vị trí nghỉ việc, thuyên chuyển cơng tác,…) hoặc vào tháng 12 hàng năm, từng đơn vị sẽ lập đề xuất tuyển dụng trình Tổng Giám Đốc phê duyệt trước khi chuyển cho phịng Tổ chức hành chánh thực hiện. Phịng Tổ chức hành chánh sẽ thực hiện tuyển dụng theo yêu cầu của các đơn vị theo trình tự sau đây:
Sơ đồ 2.2: Thủ tục và trình tự tuyển dụng tại cơng ty (Nguồn: Phịng Tổ chức hành chánh) (Nguồn: Phịng Tổ chức hành chánh)
Thơng báo tuyển dụng Nhận và xét hồ sơ
Kiểm tra trắc nghiệm và phỏng vấn Khám sức khỏe và xác minh lý lịch
Thử việc
Tuyển dụng chính thức và bố trí cơng việc đạt khơng đạt Loại khơng đạt Loại khơng đạt Loại khơng đạt Loại đạt đạt đạt
Qui trình tuyển dụng hiện đang áp dụng tại cơng ty cĩ sáu bước:
- Bước 1: Thơng báo tuyển dụng được cơng bố rộng rãi với bốn hình thức: 1.
Thơng báo trong nội bộ cơng ty; 2. Đăng báo tuyển nhân viên trên các báo như Thanh Niên, Người Lao Động,…; 3. Đăng tải thơng tin trên trang web kiemviec.com; 4. Gởi thư ngỏ tuyển dụng đến các trường Đại học, Cao Đẳng. Hiện tại, cùng với sự mở rộng qui mơ sản xuất kinh doanh, nhu cầu tuyển dụng của cơng ty khá cao và tăng dần qua từng năm nên nguồn tuyển dụng chủ yếu tại cơng ty là tuyển dụng bên ngồi, rất ít tuyển dụng nội bộ.
- Bước 2: Bộ phận nhân sự sẽ tiếp nhận hồ sơ và sàng lọc loại ra các hồ sơ khơng đáp ứng các tiêu chuẩn tuyển dụng đã được cơng bố cho từng vị trí.
- Bước 3: Tiếp theo các hồ sơ đạt yêu cầu sẽ được xếp lịch mời phỏng vấn bởi
hội đồng tuyển dụng của cơng ty, cũng như làm các trắc nghiệm và thực hiện các bài kiểm tra đánh giá trình độ.
- Bước 4: Các ứng viên đạt yêu cầu sẽ được ban y tế hẹn ngày đưa đi khám sức
khỏe tại bệnh viên do cơng ty chỉ định, song song đĩ, phịng Tổ chức hành chánh sẽ tiến hành xác minh lý lịch ứng viên.
- Bước 5: Các ứng viên sẽ được ký hợp đồng thử việc nếu đáp ứng yêu cầu về
sức khỏe và lý lịch.
- Bước 6: Sau thời gian thử việc, nếu ứng viên đáp ứng được các yêu cầu cơng
việc và bản thân ứng viên cảm thấy phù hợp với cơng việc được phân cơng thì cơng ty sẽ ký hợp đồng lao động chính thức và bố trí cơng việc cho ứng viên.
Bảng 2.6: Số lượng và trình độ nhân viên tuyển mới các năm 2005 - 2007 2005 2006 2007 2005 2006 2007 Trình độ SL % SL % SL % Cấp 1 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Cấp 2 12 12,5 16 9,8 12 5,6 Cấp 3 26 27,1 39 23,8 39 18,2 THCN 16 16,7 31 18,9 48 22,4 Cao đẳng 19 19,8 35 21,3 50 23,4 Đại học 23 24,0 43 26,2 64 29,9 Sau đại học 0 0,0 0 0,0 1 0,5 Tổng cộng 96 100,0 164 100,0 214 100,0 (Nguồn: Phịng Tổ chức hành chánh)
Bảng trên cho thấy số lượng nhân viên tuyển mới tăng qua các năm và đặc biệt tăng trong năm 2007. Điểm nổi bật trong chiến lược tuyển dụng của cơng ty là trình độ nhân viên tuyển mới ngày một cao và yếu tố kinh nghiệm cũng được chú trọng hơn. Số nhân viên chưa cĩ tay nghề chun mơn, chưa qua đào tạo giảm dần qua các năm. Đặc biệt chính sách thu hút nhân tài để bổ sung vào các vị trí quản lý được cơng ty chú trọng trong năm 2007 (năm đầu tiên cơng ty tuyển dụng người cĩ trình độ sau đại học). Đây là tín hiệu tốt để cơng ty nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh của cơng ty.
Mặc dù vậy cơng tác tuyển dụng trong thời gian qua vẫn chưa đáp ứng tốt nhu cầu nhân lực cho các đơn vị, cơng ty khĩ tuyển được người giỏi cho các vị trí quản lý và các vị trí địi hỏi trình độ năng lực chun mơn cao. Theo kết quả khảo sát 15 nhà quản trị các cấp tại các đơn vị cho thấy cĩ đến 40% các nhà quản trị đánh giá hiệu quả của cơng tác tuyển dụng từ trung bình đến kém. Ngun nhân chính của vấn đề này cĩ thể tĩm gọn ở 4 nguyên nhân:
- Một là, tiêu chuẩn tuyển dụng cơng ty đưa ra quá cao, đơi khi chưa phù hợp
(khơng cần thiết) đối với từng vị trí.
- Hai là, nguồn nhân lực cĩ trình độ cao bị cạnh tranh thu hút bởi các cơng ty lớn
- Ba là, chế độ đãi ngộ của cơng ty chưa thật sự hấp dẫn đối với các ứng viên cĩ trình độ cao.
- Bốn là, một số ứng viên khơng thích ứng mơi trường văn hĩa của cơng ty.
Nếu khắc phục được các nguyên nhân nĩi trên sẽ giúp cho cơng ty thu hút được nguồn nhân lực đáp ứng được yêu cầu phát triển kinh doanh trong tình hình mới.
· Bố trí và sử dụng
Sau khi ứng viên vượt qua các vịng tuyển chọn bắt buộc sẽ được cơng ty ký hợp đồng thử việc và được bố trí thử việc 2 tháng tại các đơn vị mà ứng viên đăng ký dự tuyển ban đầu. Trong quá trình thử việc, ứng viên được huấn luyện rất kỹ về kỹ năng cơng việc, tìm hiểu mơi trường làm việc tại cơng ty và thường do trưởng các bộ phận hoặc chính lãnh đạo đơn vị sẽ trực tiếp hướng dẫn trong tháng đầu tiên. Tháng thứ hai là giai đoạn thử thách ứng viên, đánh giá năng lực thật sự và xem xét khả năng thích ứng của ứng viên qua các nhiệm vụ do lãnh đạo các đơn vị giao. Sau hai tháng, lãnh đạo đơn vị sẽ cĩ báo cáo đánh giá chi tiết về ứng viên trình Tổng Giám Đốc cơng ty để cĩ quyết định tuyển dụng cuối cùng.
Chính cách thức huấn luyện, thử việc và đánh giá ban đầu khá chặt chẽ như trên giúp cho các đơn vị tuyển dụng được các ứng viên thật sự phù hợp cho từng vị trí, tuy nhiên cũng do sự sàng lọc kỹ lưỡng nên tỉ lệ ứng viên được chính thức tuyển dụng sau giai đoạn thử việc chỉ xấp xỉ 40% và tình trạng thiếu nguồn nhân lực so với nhu cầu (chỉ tiêu) tuyển dụng vẫn thường xuyên xảy ra.
Ø Đào tạo và phát triển nhân viên
· Qui trình đào tạo: gồm 6 bước:
- Bước 1: Các đơn vị xác định nhu cầu cần đào tạo cho nhân viên trong đơn vị
và trình lãnh đạo cơng ty phê duyệt.
- Bước 2 & 3: Phịng Tổ chức hành chánh dựa trên phê duyệt của lãnh đạo cơng
ty sẽ phối hợp với các đơn vị để lên kế hoạch đào tạo và lựa chọn chương trình đào tạo cho phù hợp với nhu cầu của các đơn vị.
- Bước 4: Sau khi kế hoạch và chương trình đào tạo được lãnh đạo cơng ty thơng qua, việc đào tạo sẽ được tiến hành.
- Bước 5 & 6: Kết thúc chương trình đào tạo, đơn vị đào tạo sẽ tiến hành kiểm
tra, đánh giá kết quả đào tạo nhân viên, nếu đạt yêu cầu đề ra ban đầu sẽ hồn tất thủ tục đào tạo và lưu hồ sơ, nếu chưa đạt yêu cầu sẽ tiến hành đào tạo lại.
Sơ đồ 2.3: Thủ tục và trình tự đào tạo tại cơng ty (Nguồn: Phịng Tổ chức hành chánh) (Nguồn: Phịng Tổ chức hành chánh)
Qui trình đào tạo nĩi trên tương đối hợp lý, tuy nhiên cần xác định cụ thể hơn về mục tiêu đào tạo (con số định lượng) và phương pháp, phương tiện đào tạo trong bước lựa chọn chương trình đào tạo.
Nhìn chung số lượng các lớp đào tạo chuyên mơn nghiệp vụ phục vụ trực tiếp cho cơng việc của CB-CNV cơng ty trong hai năm 2006 - 2007 (xem thêm Phụ lục 3) khơng nhiều và số lượng nhân viên được đào tạo cũng ít (tổng cộng 17 lớp đào tạo – huấn luyện với số lượng 469 CB-CNV, chiếm tỉ lệ khoảng 40% tổng số CB-CNV
Xác định nhu cầu đào tạo Lập kế hoạch đào tạo
Lựa chọn chương trình đào tạo
Thực hiện đào tạo Đánh giá
Cập nhật hồ sơ đào tạo duyệt phù hợp Đạt khơng duyệt khơng phù hợp Lựa chọn lại khơng đạt
tồn cơng ty). Phần lớn các lớp đào tạo dành cho nhân viên khối văn phịng nhằm mục đích bồi dưỡng, nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của cơng việc. Nơi đào tạo được tổ chức trực tiếp ngay tại cơng ty do các đơn vị đào tạo bên ngồi thực hiện. Thời gian đào tạo đa số là đào tạo tập trung ngắn hạn, chỉ diễn ra trong vài ngày. Thơng thường kết thúc đợt đào tạo cĩ kiểm tra, đánh giá hoặc đơn vị đào tạo cấp giấy chứng nhận.
· Về hiệu quả đào tạo – huấn luyện
Theo kết quả khảo sát cho thấy về mặt hiệu quả, các chương trình đào tạo mang lại khơng cao, cụ thể chỉ cĩ 23,3% số nhân viên đã được đào tạo đánh giá cao nội dung đào tạo, trong khi đĩ cĩ đến 36,0% đánh giá thấp và 15,3% cho rằng khơng hiệu quả. Trong khi đĩ kết quả khảo sát tiêu chí này đối với lãnh đạo các đơn vị là 6,7% đánh giá cao, 33,3% đánh giá thấp và 20,0% cho rằng khơng hiệu quả.
Nguyên nhân chủ yếu là việc xác định phương pháp, nội dung đào tào – huấn luyện chưa phù hợp, ngồi ra cịn cĩ các ngun nhân chất lượng của đơn vị đào tạo, thời gian đào tạo chưa hợp lý, .... Do đĩ vấn đề đào tạo cần phải được xem lại tồn bộ các yếu tố về nhu cầu, thời gian đào tạo, nội dung, phương pháp đào tạo,…) để tránh gây lãng phí thời gian và chi phí cho cơng ty.
· Nhu cầu đào tạo, huấn luyện của nhân viên trong ba năm tới:
Hiện tại nhu cầu cần được đào tạo, huấn luyện để nâng cao hiệu quả cơng việc của nhân viên là khá lớn và nhu cầu này cĩ mối tương quan với trình độ văn hĩa của họ (kiểm định Chi-Square Tests cho mức ý nghĩa Sig. = 0,049). Cụ thể 46,8% số nhân viên được hỏi cho biết họ cĩ nhu cầu được đào tạo để nâng cao hiệu quả cơng việc. Trong đĩ, nhĩm nhân viên cĩ trình độ cấp 3 và THCN chiếm tỉ trọng cao nhất 31,2%, kế đến là nhĩm nhân viên cĩ trình độ đại học và cao đẳng chiếm 10,7% và nhĩm nhân viên cĩ trình độ cấp 1 & 2 là 5%. Cịn lại số nhân viên chưa cĩ nhu cầu được đào tạo chiếm tỉ trọng 30,2% và số nhân viên cho rằng khơng cĩ nhu cầu được đào tạo để nâng cao hiệu quả cơng việc là 22,9%.
Ø Đánh giá nhân viên
Hiện tại, nhân viên được đánh giá bởi lãnh đạo vị (trưởng phịng, giám đốc xí nghiệp) cĩ tham khảo ý kiến nhận xét của cấp trên trực tiếp của nhân viên đĩ (trưởng bộ phận, quản đốc). Các tiêu chí đánh giá nhân viên dựa trên ba yếu tố: cơng việc, thái độ tác phong làm việc và bản thân nhân viên.
Bảng 2.7: Tiêu chí đánh giá nhân viên
Cơng việc Tinh thần làm việc Bản thân nhân viên
- Khả năng chuyên mơn - Khối lượng cơng việc thực hiện
- Mức độ hồn thành cơng việc
- Khả năng thích nghi với cơng việc - Tính chủ động trong cơng việc - Tinh thần hỗ trợ đồng nghiệp - Tinh thần trách nhiệm - Sự nhiệt tình trong cơng