Sơ đồ 3 .5 – Sơ đồ tỷ lệ các hoạt động tạo ra và khơng tạo ra giá trị gia tăng
3.2 Giải pháp vận dụng
3.2.2 Giải pháp liên quan đến tổ chức thực hiện ABM
Mơ hình
Như đã trình bày về mơ hình ABC, để tiếp tục hồn thành nội dung của ABM, mơ hình sẽ vẫn chính là mơ hình hiện tại của cơng ty cùng với việc chú trọng phát triển thêm mảng kế tốn quản trị. Điểm mới hơn trong mơ hình này đĩ là từ kết quả của ABC mà các phân tích, nghiên cứu để thơng tin báo cáo được trình bày hướng về phân tích tác động của từng hoạt động cụ thể ảnh hưởng đến việc ra quyết định của nhà quản lý.
Quy trình thực hiện
Các thơng tin do hệ thống ABC cung cấp chính là tiền đề giúp cho việc cải tiến theo cấp độ hoạt động. Những phân tích các hoạt động bao gồm việc phân tích hoạt động nào tạo ra và khơng tạo ra giá trị gia tăng.
Qua kết quả tính giá thành theo phương pháp ABC như đã trình bày, xét thấy dịng sản phẩm tivi LCD đang cĩ sự chênh lệch rất nhiều qua hai cách tính cũ và mới. Để tìm hiểu rõ nguyên nhân, ta tập trung xem xét tổng chi phí tạo ra sản phẩm tivi LA40M61BX/XSV được tập hợp theo các hoạt động như sau:
Hoạt động Tiêu thức phân bổ Tổng CP
Lắp ráp Giờ cơng lao động 1.756.289
Quản lý vật tư Thời gian vận chuyển 426.784
Thu mua vật liệu Số lượng đơn đặt hàng 732.576
Vận chuyển thành phẩm Giá trị hàng lưu kho 732.415
Hỗ trợ kỹ thuật sx Thời gian làm việc 967.543 Kiểm tra chất lượng Thời gian làm việc 450.300
Tiếp thị sp Số lượng sản phẩm 1.356.436
Nhân sự Thời gian làm việc 834.572
Sản xuất chung Thời gian làm việc 1.463.235
NVL trực tiếp 7.125.753 Phân tích giá trị các hoạt động Nghiên cứu cải tiến Thiết lập tiêu chuẩn đo lường hiệu suất hoạt động Xác định căn nguyên các hoạt động
Hình 3.3: Tỷ lệ chi phí các hoạt động
Lắp ráp 20.1%
Quản lý vật tư 4.9% Thu mua vật liệu
8.4% Vận chuyển thành phẩm 8.4% Hỗ trợ kỹ thuật sx 11.1% Kiểm tra chất lượng
5.2% Tiếp thị sp 15.6% Nhân sự 9.6% Sản xuất chung 16.8%
Hình 3.4: Tỷ lệ chi phí của các hoạt động khơng tạo ra giá trị gia tăng
Kiểm tra chất lượng 28.9% Quản lý vật tư 40.1% Vận chuyển thành phẩm 31.0%
Hình 3.5: Tỷ lệ của các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng và khơng tạo ra giá trị gia tăng
Các hoạt động khơng tạo ra giá trị
gia tăng 18.5%
Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng
81.5%
Hệ thống ABC cung cấp thơng tin chi tiết về cơng ty và các hoạt động của cơng ty giúp cho nhà quản lý đề ra các cải tiến và ra quyết định. Hình 3.3 cho thấy phần trăm chi phí của các hoạt động, trong đĩ các chi phí như hỗ trợ kỹ thuật sản xuất chiếm 11.1%, chi phí kiểm tra chất lượng sản phẩm chiếm 7%,… Các thơng tin này hầu như khơng cĩ được trong các báo cáo chi phí của phương pháp truyền thống.
Sau khi tính tốn được chi phí của mỗi hoạt động, bước kế tiếp là xác định hoạt động nào tạo ra và khơng tạo ra giá trị gia tăng. Theo dữ kiện như trên, ngoại trừ hoạt động tạo ra giá trị gia tăng là hoạt động lắp ráp, hỗ trợ kỹ thuật sản xuất thì các hoạt động cịn lại khơng tạo ra giá trị gia tăng. Các hoạt động tiếp thị sản phẩm, thu mua vật liệu, nhân sự tuy khơng làm tăng thêm giá trị sản phẩm nhưng khơng thể loại trừ được. Do đĩ, cĩ ba hoạt động khơng tạo ra giá trị gia tăng cần xem xét là hoạt động kiểm tra chất lượng, vận chuyển thành phẩm và quản lý vật tư. Hình 3.5 cho thấy tỷ lệ phần trăm giữa các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng và các hoạt động khơng tạo ra giá trị gia tăng,
trong đĩ tỷ lệ hoạt động khơng tạo ra giá trị tăng thêm chiếm 18.5% tổng chi phí cho các hoạt động. Các hoạt động này cĩ thể được xem xét giảm bớt mà khơng ảnh hưởng đến giá trị sản phẩm (chất lượng, mẫu mã và chức năng). Chẳng hạn để giảm bớt chi phí cho việc kiểm tra chất lượng, cĩ thể sử dụng các phương pháp đo lường, kiểm sốt chất lượng tồn diện ISO9001 trong suốt dây chuyền sản xuất và từ đĩ cĩ thể giảm bớt cơng việc kiểm tra chất lượng thành phẩm. Tương tự, việc quản lý vật tư và các hoạt động liên quan đến lưu trữ thành phẩm trong cơng ty cĩ thể dùng các phương pháp và kỹ thuật khác nhau để quản lý, chẳng hạn như JIT (Just in time), là việc quản lý tập trung vào việc loại trừ những hao phí trong sản xuất bằng việc chỉ sản xuất đúng số lượng và kết hợp các thành phần đúng chỗ vào đúng thời điểm. Cĩ thể áp dụng đối với việc mua nguyên vật liệu và sản xuất các bộ phận cấu thành sản phẩm ngay khi chu trình sản xuất cần tới chúng, nhằm giảm tồn kho tới mức thấp nhất vì chi phí kho hàng là chi phí khơng làm gia tăng giá trị rất lớn. JIT luơn đi đơi với hệ thống quản lý chất lượng tồn diện và nâng cao chất lượng sản phẩm.
Việc đào tạo đội ngũ cơng nhân tay nghề cao với độ sai sĩt bằng khơng sẽ giảm được các chi phí khơng gia tăng giá trị như kiểm sốt viên hay sửa chữa sản phẩm.
Chu kỳ sản xuất ngắn: chu kỳ sản xuất ngắn giúp tăng tốc độ đáp ứng đơn đặt hàng tức thời và giảm mức độ tồn kho.
Vận hành sản xuất linh hoạt:máy mĩc cần linh hoạt trong khả năng tạo ra các linh kiện và sản phẩm để tăng thêm sản lượng nếu sản phẩm cĩ mức cầu vượt bậc hoặc tránh cho việc đình trệ sản xuất vì một máy mĩc nào đĩ bị hỏng. Thời gian cài đặt và thay đổi hệ thống máy mĩc cũng phải đủ ngắn. Nhân viên cũng cần được đào tạo đa năng nhằm thế chỗ và kiêm nhiệm, giảm được chi phí lao động bất thường.
Trong cùng một lúc khơng thể nào giảm hoặc bỏ hết các hoạt động khơng làm tăng thêm giá trị. Cách tốt nhất là xem xét trong các hoạt động khơng tạo ra giá trị gia tăng đĩ, hoạt động nào chiếm tỷ lệ cao và tập trung vào việc làm thế nào để giảm trừ nĩ
kho chiếm tỷ lệ khá cao là 40.1% trong tổng số 3 hoạt động khơng tạo thêm giá trị. Để giảm bớt chi phí này cần hạn chế đến mức tối thiểu lượng hàng lưu kho. Điều này cần sự phối hợp giữa bộ phận lập kế hoạch sản xuất, bộ phận bán hàng để làm sao vừa đáp ứng nhu cầu bán hàng, vừa giảm số lượng hàng lưu kho một cách hợp lý nhất.
Vấn đề cịn lại là phải cân đối giữa việc giảm chi phí này làm tăng chi phí khác sao cho tính hiệu quả đạt được là cao nhất. Việc giảm chi phí kiểm tra chất lượng bằng cách sử dụng các phương pháp quản lý chất lượng cần phải xác định đem lại lợi ích gì. Đơi khi, các chi phí khơng tạo ra giá trị gia tăng cĩ thể xác định được rõ ràng nhưng thật khĩ để giảm bớt chúng. Tuy nhiên, vẫn luơn cĩ thể cĩ được cách để làm giảm bớt chi phí của các hoạt động này.
So sánh các hoạt động của cơng ty mình với đối thủ và đề ra các cải tiến
Tất cả các hoạt động liên quan đến sản xuất tại cơng ty mình nên được so sánh với các hoạt động tương tự trong cơng ty khác hoặc cĩ thể trong cùng tổ chức. So sánh cả các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng lẫn các hoạt động khơng tạo ra giá trị gia tăng.
- Hoạt động mua nguyên vật liệu: các cơng ty hàng đầu cĩ thế mạnh trong việc liên kết với các nhà thầu phụ và nhà cung cấp. Dữ liệu được kết nối với nhau và sử dụng các lệnh đặt hàng tự động trên hệ thống liên thơng nhau giúp tiết kiệm được thời gian, chi phí mà cịn hiệu quả về thời gian. Về hoạt động này thì tại Savina đã thực hiện được việc kết nối với một số nhà cung cấp lớn, tuy nhiên cịn hạn chế ở điểm là chỉ giao dịch với một số nhà cung cấp thường xuyên, quen thuộc hoặc một số nhà cung cấp từ phía cơng ty mẹ chỉ định, chưa cĩ được sự độc lập, cạnh tranh để đạt được hiệu quả tối ưu. Cơng ty cần tìm thêm các nhà cung cấp lớn, cạnh tranh, đẩy mạnh việc kết nối dữ liệu để các cơng việc được thực hiện tự động hĩa, tiết kiệm thời gian thực hiện.
- Hoạt động lắp ráp: hiện nay tại Savina, hoạt động này đã tương đối tự động hĩa, sử dụng rất ít cơng nhân trên dây chuyền sản xuất. Đây là một lợi thế cạnh tranh rất lớn khi hoạt động này khơng tiêu tốn nhiều chi phí nhân cơng.
- Hoạt động quản lý vật tư: hiện tại cơng ty cĩ 2 địa điểm lưu trữ vật tư là kho nguyên vật liệu sử dụng cho bộ phận cắm linh kiện tự động và kho linh kiện cho bộ phận dán vi mạch. Do đặc điểm sản xuất hàng điện tử nên linh kiện sử dụng là rất nhiều và rất nhỏ nhưng cần độ chính xác cao nên chi phí cho việc lưu trữ, phân loại và vận chuyển phục vụ sản xuất khá tốn kém.
- Hoạt động sản xuất linh kiện cắm tay (bộ phận AI): đây là cơng đoạn đầu tiên để tạo ra các bảng mạch điện tử. Hiện nay dây chuyền này sử dụng các máy rất cũ, số lượng cơng nhân làm tay nhiều, chưa tự động hĩa cao. Đây là một bất lợi so với các đối thủ cùng ngành. Đề xuất cải tiến bằng cách chuyển bộ phận này sang dịch vụ thuê ngồi, tức kết hợp với một đối tác thực hiện cơng đoạn này, nhằm mục đích giảm thiểu các chi phí về bảo trì máy mĩc, nhân cơng cao.
Mối quan hệ ABC trong việc thực hiện ABM
Như đã trình bày trong phần cơ sở lý luận, ABC làm một bộ phận khơng thể thiếu trong quá trình thực hiện việc quản lý dựa theo hoạt động. Thơng tin giá thành được tính lại theo phương pháp ABC cho thấy rõ sự chênh lệch trong cách tính cũ và mới, gấy tác động khơng nhỏ đến quyết định về giá bán, về doanh thu cũng như số lượng sản xuất. Xét số liệu về kế hoạch sản xuất tại cơng ty như sau:
Mã sản phẩm Chú thích Số lƣợng sx (cái) Giá thành đơn vị (cách tính cũ) Tổng giá thành (cách tính cũ) Giá thành đơn vị (ABC) Tổng giá thành (cách tính ABC) Chênh lệch tổng giá thành (ABC và cách tính cũ)
CS21M16MGZXXSV Tivi - nội địa 12,925 2,116,274 15,492,331,525 1,198,633 27,352,841,450 11,860,509,925
CS21M17MGZXXSV Tivi - nội địa 4,455 2,098,400 3,246,536,700 728,740 9,348,372,000 6,101,835,300
CS21M17MLZXXSV Tivi - nội địa 3,887 2,001,556 2,446,761,551 629,473 7,780,048,172 5,333,286,621
LA32R71WX/XSV LCD Tivi-nội địa 1,160 10,300,677 11,948,785,320 8,973,867 10,409,685,720 (1,539,099,600)
LA40F71BX/XSV LCD Tivi-nội địa 960 18,247,667 17,517,760,320 15,641,815 15,016,142,400 (2,501,617,920)
LA40R71BX/XSV LCD Tivi-nội địa 900 17,846,835 16,062,151,500 15,316,933 13,785,239,700 (2,276,911,800)
Số liệu trên cho thấy sản phẩm tivi bĩng đèn hình CS21M16MGZXXSV cĩ số lượng sản xuất kế hoạch trong kỳ là 12.925 cái trong khi sản phẩm tivi LCD
LA40F71BX/XSV chỉ yêu cầu sản xuất 960 cái. Thực tế nếu sử dụng phương pháp ABC tính giá thành cho thấy kết quả tính lại chênh lệch rất nhiều so với cách tính cũ. Như vậy, trong cách thiết kế kết cấu sản phẩm cĩ sự khơng hợp lý trong khi nếu tập trung sản xuất dịng tivi LCD thì giá thành rẻ hơn hiện tại, cĩ thể gia tăng lợi nhuận cho cơng ty.
Như vậy, cĩ thể thấy kết quả của phương pháp ABC chính là tiền đề cho các bước tiếp theo của quá trình thực hiện hệ thống ABM. Và trong q trình phân tích hoạt động, ABM cho ra kết quả về những hợp lý, bất hợp lý của các hoạt động và đưa ra các cải tiến mới tác động ngược trở lại cho giai đoạn đầu vào của phương pháp ABC.