3.1. Nhận định một số vấn đề đặt ra khi xây dựng mơ hình tập đồn thương mạ
3.1.1. Định hướng hoạt động của tập đoàn thương mại Saigon Co.op
Quá trình cạnh tranh gay gắt trên thị trường bán lẻ luôn tạo ra động lực cho các doanh nghiệp bán lẻ phát triển. Xu hướng thế giới ln hình thành các doanh nghiệp bán lẻ có quy mơ rất lớn như là Wal-Mart, Carrefour, Tesco, … với phương thức chủ yếu là mua lại, sáp nhập giữa doanh nghiệp bán lẻ ưu thế về công nghệ với các doanh nghiệp bán lẻ kém ưu thế hơn hoặc thất bại trên thị trường.
Để chiến thắng trên thị trường thì các doanh nghiệp bán lẻ ln đặt mục tiêu không ngừng mở rộng chuỗi bán lẻ của mình nhằm tận dụng lợi thế quy mơ lớn trong kinh doanh và hồn thiện hơn nữa cơng nghệ bán lẻ của mình để đón đầu xu hướng mua sắm của người tiêu dùng .
Khơng nằm ngồi xu thế cạnh tranh trên, SGC xác định các định hướng hoạt động như sau:
3.1.1.1. Hồn thiện mơ hình cơng nghệ bán lẻ
Trong q trình phát triển của mình, SGC ln định hướng và lựa chọn ngành bán lẻ là hạt nhân, là hoạt động trung tâm trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Các hoạt động khác chỉ là bổ sung, hỗ trợ và hoàn thiện hơn cho hoạt động bán lẻ tạo thành một khối hoàn chỉnh với mục tiêu ngày càng đa dạng các tiện ích đem đến cho người tiêu dùng, cung cấp một dịch vụ bán lẻ hoàn thiện, đầy đủ với giá rẻ nhất, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng.
Để có thể cạnh tranh với các tập đoàn bán lẻ mạnh của nước ngoài đang sở hữu ưu thế về giá rẻ và quy mô lớn, SGC cần chú trọng hồn thiện hơn nữa cơng nghệ bán lẻ, đón đầu xu hướng mua sắm của người tiêu dùng. Do vậy, SGC định hướng hình thành một "khối lõi", mà trong đó bao gồm các bộ phận nguồn lực.
Khối lõi này sẽ xây dựng và hồn thiện cơng nghệ bán lẻ, phát triển lên một trình độ cao hơn nữa. Nó giữ vai trị tạo ra một sản phẩm về công nghệ bán lẻ và qua đó nó có thể chuyển giao nhượng quyền, thâu tóm, sáp nhập đối với các doanh nghiệp bán lẻ trong nước có trình độ cơng nghệ thấp hơn để từ đó cùng liên kết tạo ra giá trị cao hơn. Sự liên kết này là cần thiết, đem lại lợi ích cao hơn cho cả SGC và các doanh nghiệp bán lẻ trong nước khác, trong khi SGC vẫn giữ lại được cơng nghệ bán lẻ và thương hiệu của mình.
3.1.1.2. Phát triển mở rộng các vệ tinh bán lẻ
Việc nhanh chóng mở rộng chuỗi bán lẻ hiện đại, đa dạng về quy mô cũng là một cách để rút ngắn khoảng cách giá so với các đối thủ bán lẻ mạnh trên thế giới, đồng thời nhanh chóng chiếm lĩnh thị phần bán lẻ so với các đối thủ tại VN.
Với định hướng phát triển của SGC đến năm 2015, đó là có được chuỗi 100 siêu thị Co.opMart (đến hết tháng 06/2010 đã có 44 siêu thị ) địi hỏi SGC phải tập trung tất cả các nguồn lực hiện có để phát triển tối đa các điểm bán lẻ, tăng độ phủ trên khắp cả nước.
Để phát triển nhanh chóng các điểm bán lẻ địi hỏi phải có rất nhiều nguồn lực về vốn, con người, trình độ quản lý mà nguồn lực từ nội bộ SGC là khơng thể đáp ứng đủ. Do đó, một cách nhanh chóng nhất để mở rộng quy mơ là kết hợp với nguồn lực từ bên ngồi, đó là dựa trên sáp nhập, hợp nhất, thâu tóm.
3.1.1.3. Phát triển đa dạng các dịch vụ hỗ trợ và công nghệ bán lẻ mới
Như đã trình bày, xu hướng mua sắm của người tiêu dùng là thay đổi rất nhanh chóng, phụ thuộc vào thu nhập, điều kiện sinh hoạt và cơng nghệ bán lẻ.
Hiện nay, thói quen mua sắm đang có xu hướng thay đổi theo hướng người tiêu dùng có thu nhập cao hơn nhưng đổi lại thời gian giành cho mua sắm của họ ít hơn. Với công nghệ mua sắm qua tại nhà (home shopping) người tiêu dùng có thể dễ dàng lựa chọn sản phẩm thơng qua internet, các kênh truyền hình mua sắm, và đó cũng là xu hướng trên thế giới.
Vì vậy, song song với phát triển mạng lưới bán lẻ truyền thống, thì phát triển các công nghệ bán lẻ mới cũng là một cách chuẩn bị đón đầu cho xu hướng mới. Cơng nghệ bán lẻ mới địi hỏi phải xây dựng từ đầu các điều kiện hỗ trợ như là công
nghệ thông tin, công nghệ quản lý mới, bộ máy nhân sự, kho bãi, ... đó cũng là một bài tốn khó khăn về nguồn lực cho các nhà bán lẻ VN.
3.1.1.4. Liên kết với các nhà cung ứng hàng hóa
Trong q trình phát triển của các tập đồn bán lẻ, thì sự liên kết với các nhà cung cấp luôn là nhiệm vụ hàng đầu, liên kết với các nhà cung cấp giúp doanh nghiệp bán lẻ ổn định giá cả, chủng loại nguồn hàng để cung ứng đầy đủ cho người tiêu dùng, tránh việc mất đi cơ hội kinh doanh vì khơng có nguồn hàng.
Liên kết với các nhà cung cấp còn giúp cho việc sản xuất và tiêu thụ diễn ra thuận lợi hơn, góp phần làm giảm giá thành, làm tăng lợi nhuận cho cả nhà bán lẻ và nhà sản xuất, từ đó giúp giảm giá bán sản phẩm ra thị trường, đem lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp bán lẻ.
Vì vậy, chiến lược phát triển của doanh nghiệp bán lẻ cũng chú trọng liên kết với các nhà sản xuất thơng qua góp vốn đầu tư với các nhà sản xuất; tài trợ vốn cho các nhà cung ứng để đảm bảo nguồn hàng ổn định; phát triển và hoàn thiện các sản phẩm hàng nhãn riêng (HNR) của doanh nghiệp bán lẻ để tạo ra ưu thế về thương hiệu, về giá cả so với các nhà bán lẻ khác.
3.1.2. Tái cơ cấu tập đoàn, chuẩn bị các điều kiện cần thiết cho phát triển
3.1.2.1. Sự cần thiết chia tách mơ hình quản lý tập quyền thành các đơnvị nhỏ hơn vị nhỏ hơn
a) Hợp lý hóa việc quản lý điều hành
Với số lượng các cơng ty con ngày càng nhiều thì mơ hình quản lý tập trung khơng cịn phù hợp, việc quản lý hoạt động của tất cả các công ty con trở nên kém hiệu quả, từ đó tăng chi phí quản lý. Đồng thời do phải tập trung quá nhiều vào các cơng việc sự vụ nên nó cịn ảnh hưởng đến các công tác chiến lược, công tác xây dựng kế hoạch dài hạn của công ty mẹ SGC.
Do vậy, địi hỏi phải ứng dụng mơ hình hiện đại hơn, đó là mơ hình tập đồn kinh tế theo cấu trúc hỗn hợp. Mơ hình này kết hợp vừa quản lý tập trung, vừa phân quyền nhiều hơn cho các công ty con.
Công ty mẹ quản lý tập trung các công việc sau:
- Quyết định các vấn đề mang tính chiến lược: đầu tư mới hoặc rút khỏi thị trường; định hướng kế hoạch dài hạn; kế hoạch hằng năm của tập đoàn.
- Quyết định chính sách chung và điều hành các giao dịch bên trong tập đoàn. - Quyết định việc tuyển chọn, bổ nhiệm, miễn nhiệm nhân sự.
Các công ty con được phân quyền rộng hơn, có quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh, tự chủ về tài chính, tự chủ quyết định đầu tư, ... Các công ty con từ các trung tâm giá thành trong mơ hình tập quyền đã được phát triển thành các trung tâm lợi nhuận đầy đủ.
b) Khắc phục tính bình qn trong hoạt động quản lý
Do đặc thù xa cách về địa lý giữa công ty mẹ và công ty con, nên công ty mẹ thường áp dụng một chuẩn mực tương đối giống nhau cho các công ty con như là: giá cả thống nhất; phương pháp khuyến mãi và chủng loại hàng hoá tương đồng chưa chú ý đến điều kiện đặc thù từng khu vực. Cách quản lý kinh doanh sử dụng phổ biến đó là áp dụng mơ hình các cơng ty đã thành công trong quá khứ cho các công ty mới thành lập. Việc quản lý dựa trên kinh nghiệm là chính nên dẫn đến áp đặt ý chí chủ quan lên các cơng ty con làm cho hoạt động kinh doanh mang tính bình qn, khơng phát huy sự sáng tạo, chủ động của các cơng ty con.
Với đặc thù VN có địa lý trải dài, có sự khác biệt lớn về văn hố, thu nhập giữa các vùng miền, nên bản chất việc kinh doanh giữa các công ty con cũng rất khác nhau về giá cả hàng hố, thói quen mua sắm và nhu cầu hàng hố của người tiêu dùng. Mỗi cơng ty con cần phải có một chiến lược kinh doanh riêng, một chính sách giá cả riêng, cơ cấu hàng hố đặc trưng để phù hợp với đặc thù vùng miền của từng khu vực. Do vậy, cần phân phân quyền việc điều hành kinh doanh từ công ty mẹ SGC đang quản lý tập quyền thành các “công ty siêu thị khu vực”nhằm hợp lý hố hơn việc kinh doanh hiện nay.
Các cơng ty khu vực vừa thực hiện quản lý vừa cũng là chủ sở hữu của các siêu thị trong bán kính khu vực của mình, qua đó các cơng ty này nắm rõ hơn nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng, khả năng khai thác nguồn hàng cũng tốt hơn, đồng thời vẫn giữ được sự liên kết nhất định giữa các siêu thị trong khu vực để cạnh tranh với các đối thủ khu vực.
c) Đa dạng hình thức doanh nghiệp của các cơng ty con
Việc thành lập đa số các cơng ty siêu thị Co.opMart dưới hình thức cơng ty TNHH hai thành viên, trong đó SGC sở hữu 51% và SCID sở hữu 49%, là phù hợp
với giai đoạn mới hình thành tập đồn. Tuy nhiên khuyết điểm của hình thức này địi hỏi SGC gần như phải đầu tư toàn bộ vốn cho chuỗi bán lẻ mà không khai thác được các nguồn vốn từ bên ngồi, đặc biệt là từ chính cán bộ, công nhân viên đang làm việc tại các siêu thị, các nhà cung cấp đang giao dịch và các khách hàng thành viên đang trung thành mua sắm tại chuỗi Co.opMart nhằm tối đa hóa nguồn lực vốn cho phát triển.
Thơng qua hình thức cổ phần, SGC dễ dàng hơn trong việc thu hút nguồn vốn từ bên ngồi, dễ dàng mở rộng hay thu hẹp quy mơ vốn thông qua thị trường chứng khoán. Tạo sự gắn kết bằng cách cho phép các nhà cung cấp, khách hàng và nhân viên góp vốn vào siêu thị, do đều là chủ sở hữu của siêu thị CM nên họ sẽ hành động theo hướng đem lại lợi ích chung.
3.1.2.2. Chuẩn bị các nguồn lực cần thiết cho phát triển
Để phục vụ mục tiêu tăng trưởng của tập đồn thì cần thiết phải chuẩn bị thật tốt nguồn lực về con người, vốn và công nghệ quản lý hiện đại.
a) Nhu cầu vốn
Nhu cầu vốn cho hoạt động bán lẻ:
Thông thường để khai trương một siêu thị CM, tập đoàn cần mua sắm tài sản là 60 tỷ đồng, trong đó tỷ lệ tài trợ của vốn chủ sở hữu thông thường khoảng 25%, vay ngân hàng chiếm 58,3%, phần vốn cịn lại được tài trợ bằng cơng nợ tiền hàng với các nhà cung cấp hàng hố (xem Hình 3.1).
Hình 3.1: Nhu cầu vốn và phương án tài trợ cho đầu tư 1 Co.opMart năm 2010
Nhu cầu vốn để đầu tư 1 CM (tỷ đồng)Số tiền Tỷ lệ
Xây dựng (mặt bằng kinh doanh) 35 58,3%
Trang thiết bị, CCDC 15 25,0%
Hàng hoá tồn kho 10 16,7%
Tổng cộng 60
Phương án tài trợ cho 1 CM
Vốn chủ sở hữu 15 25,0%
Vốn vay 35 58,3%
SGC tài trợ bằng hạn mức công nợ 10 16,7%
Tổng cộng 60
Với định hướng phát triển khoảng 100 siêu thị Co.opMart đến năm 2015, thì nhu cầu vốn để tài trợ cho chuỗi siêu thị Co.opMart là như sau (xem Hình 3.2):
Hình 3.2: Tăng trưởng của thị trường bán lẻ Việt Nam và hệ thống Co.opMart
từ 2010-2015
Năm Thị trườngbán lẻ VN chuỗi Co.opMart Thị phầnDoanh thu Co.opMartSố lượng Nhu cầu vốn CSHđể tài trợ mới
2009 1.197.500 8.500 0,71% 40 2010 1.437.000 11.500 0,80% 50 150 2011 1.724.400 15.000 0,87% 60 162 2012 2.069.280 19.800 0,96% 70 175 2013 2.483.136 26.100 1,05% 80 189 2014 2.979.763 34.500 1,16% 90 204 2015 3.575.716 45.500 1,27% 100 220 Tổng cộng 1.100
(Nguồn: Saigon Co.op) Nhu cầu vốn chủ sở hữu cần thiết để tài trợ cho các CM mới của từng năm được tính bằng cơng thức sau:
Dt= A x (1 +f)tx 25% x Nt
Trong đó:
Dt: Nhu cầu vốn chủ sở hữu để tài trợ cho các Co.opMart mới tại năm thứ t (bắt đầu từ năm 2010).
A : Giá trị tài sản đầu tư của 1 CM tại năm 2010, bình quân khoảng 60 tỷ đồng /1 Co.opMart (xem hình 3.1).
f : tỷ lệ trượt giá, được giả định ở mức 8%/năm.
Nt : số lượng Co.opMart đầu tư ở năm thứ t, kế hoạch khai trương từ 2009 đến 2015 của Saigon Co.op mỗi năm khoảng 10 Co.opMart mới.
Nhu cầu vốn cho các hoạt động khác:
Ngoài hoạt động bán lẻ truyền thống là chuỗi siêu thị Co.opMart, SGC còn cần vốn để tài trợ các hoạt động khác như là cung ứng hàng hoá, phát triển các hệ thống bán lẻ mới như là: hình thức đại siêu thị, hình thức thương mại điện tử, chuỗi cửa hàng tiện lợi, ... Các hình thức này cũng địi hỏi một nhu cầu vốn khá lớn.
b) Hồn thiện trình độ quản trị tài chính
Để phù hợp với mơ hình tập đồn mới và tăng khả năng quản lý cũng như quản trị tài chính, địi hỏi tập đồn cũng phải hồn thiện hơn nữa trình độ quản trị tài chính của mình, đó là các cơng việc:
- Thứ nhất, hoàn chỉnh quy định quản trị tài chính nội bộ (SOP) của tập
đồn. Cơ chế hoạt động quản lý tài chính của SGC hiện nay cịn đơn giản chưa phù hợp với mơ hình tập đồn. Do vậy cần thiết phải xây dựng một quy định SOP hồn chỉnh, trong đó có đầy đủ các nội dung như là: sơ đồ tổ chức công ty; mô tả công việc của từng chức danh quản lý; mức độ thẩm quyền của các chức danh quản lý; chính sách điều hành hoặc nguyên tắc kinh doanh; chính sách nhân sự; …
- Thứ hai, hoàn chỉnh quy định về quản lý ngân sách của tập đồn. Cơ chế
kiểm sốt thơng qua ngân sách đang được triển khai thực hiện, tuy nhiên cần quan tâm đúng mức về tầm quan trọng và tính chất bắt buộc thực hiện của nó.
- Thứ ba, nâng cao vai trị của hệ thống kiểm sốt nội bộ. Hệ thống kiểm
soát nội bộ của cả tập đồn cịn mỏng và chưa chun mơn hố nên chưa mang tính kiểm sốt tồn diện, chỉ mới dừng lại ở mức độ kiểm toán việc thực hiện chế độ kế toán mà chưa thực hiện kiểm soát việc thực hiện các quy định SOP và ngân sách.
- Thứ tư, hồn thiện cơng tác báo cáo tài chính, báo cáo quản trị. Để làm tốt
công tác quản lý, đánh giá việc sử dụng tài sản của tập đồn đúng mục đích và hữu hiệu, tập đồn cần thiết phải thống nhất và hoàn thiện hệ thống báo cáo tài chính, báo cáo quản trị, đảm bảo cơng tác hạch tốn thống nhất giữa các đơn vị, cơng tác lập và gởi báo cáo đúng hạn, chính xác, tuân thủ đầy đủ các chuẩn mực quy định.
- Thứ năm, chuẩn bị điều kiện cho sự hình thành của cơng ty tài chính. Xác
định vai trị của cơng ty tài chính là hết sức quan trọng trong mơ hình tập đồn, do vậy cần phải chuẩn bị các điều kiện cần thiết để thành lập loại hình này vào thời điểm thích hợp. Đó là: tuyển dụng, đào tạo nhân sự có năng lực; chuẩn bị nguồn lực vốn; ban hành điều lệ hoạt động, cũng như quy mô hoạt động của công ty.
- Thứ sáu, hồn thiện các quy định quản trị tài chính trong tập đồn. Nhận
định cơng tác quản trị tài chính hiện này là cịn hạn chế chưa phù hợp với mơ hình tập đồn hiện đại. Do vậy, cần thiết phải xây dựng một mơ hình quản trị tài chính phù hợp và hữu hiệu cho tập đồn.
3.2. Xây dựng mơ hình quản trị tài chính cho tập đồn thương mại SaigonCo.op Co.op
3.2.1. Tổng quan về mơ hình
Từ các nhận định trên, đề tài tập trung xây dựng mơ hình tập đồn thương