2.2.2.2. Cơ cấu tổ chức
Về tổ chức, từ tiền thân ban đầu chỉ duy nhất một pháp nhân, đến nay SGC đã phát triển thành hơn 60 pháp nhân với nhiều hình thức khác nhau. Như là: Liên hiệp HTX, cơng ty cổ phần, công ty TNHH một thành viên, công ty TNHH hai thành viên trở lên, các công ty liên kết mà trong đó SGC có sở hữu vốn.
Có thể thấy rằng tập hợp các doanh nghiệp liên quan đến SGC đã hội đủ điều kiện như là một TĐKT theo mơ hình cơng ty mẹ - cơng ty con. Trong đó, cơng ty mẹ là SGC, các công ty con là các đơn vị trực thuộc.
Cơ quan mẹ SGC được tổ chức theo hình thức Liên hiệp HTX, cơ quan quyền lực cao nhất của nó là Đại hội thành viên, bao gồm các đại diện của các HTX thành viên của SGC. Đại hội thành viên bầu ra HĐQT với nhiệm kỳ 5 năm, đứng đầu là Chủ tịch HĐQT là đại diện doanh nghiệp theo pháp luật. HĐQT bầu ra Ban Tổng giám đốc là bộ phận quản lý cao nhất, chịu trách nhiệm điều hành hoạt động
Saigon Co.op
Công ty
CM 1 Công tyliên kết
Quan hệ đầu tư vốn
HTX thành
viên 1 HTX thànhviên 2 HTX thànhviên …
85%
51%
49% 100%
SCID
Cơng ty
kinh doanh của tồn bộ tập đồn. Ngồi ra, Hội đồng thành viên bầu ra Ban kiểm soát để giám sát các hoạt động kinh doanh, định kỳ báo cáo về cho HĐQT.
Hình 2.4: Sơ đồ tổ chức của Văn phòng Saigon Co.op
(Nguồn: Saigon Co.op)
2.2.2.3. Thành cơng và hạn chế trong mơ hình tổ chức hiện nay a) Thành cơng
Hiện nay, mặc dù tập đoàn hiện đang dần chuyển theo hướng phân quyền nhiều hơn cho các cơng ty con, nhưng nhìn chung hiện vẫn được tổ chức theo cấu trúc nhất nguyên và cơ chế tập trung quyền lực trong điều hành.
Với cách tổ chức này, Công ty mẹ dưới sự quản lý trực tiếp của Tổng Giám đốc, thực hiện quản lý tập trung đối với tất cả các đơn vị cấp dưới, thông qua các phịng ban chức năng được phân cơng trách nhiệm cụ thể để phục vụ cho công tác
HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN Các bộ phận: - Trang thiết bị, - QL Concept, - Marketing. HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ CHỦ TỊCH HĐQT TỔNG GIÁM ĐỐC (Khối nguồn lực)
Ban kiểm soát
Các bộ phận: - Kinh doanh, - Hàng nhãn riêng, - các Kho, - Logictics. Các bộ phận: - Nhân sự, - Tài chính, - Kế tốn, - KH đầu tư, - Xí nghiệp Nam Dương Các bộ phận: - CNTT, - Hành chánh quản trị, - Quản lý chất lượng, - Trung tâm huấn luyện. Các bộ phận: - quản lý các HTX, các Cửa hàng Co.op, -Co.opFood PTGĐ (Khối bán) PTGĐ (Khối mua) PTGĐ (Khối quản trị) PTGĐ (Khối HTX)
quản lý nhằm hỗ trợ cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty mẹ là trung tâm đầu tư, trung tâm lợi nhuận. Trong khi công ty con chỉ là các trung tâm giá thành.
Đây là mơ hình phù hợp với SGC trong gian đoạn đầu của quá trình phát triển trở thành một tập đồn bán lẻ có quy mơ số 1 VN hiện nay về doanh thu và số lượng siêu thị, cửa hàng.
Mơ hình tổ chức hiện nay đã có được một số thành cơng như sau:
Thứ nhất, mơ hình này đảm bảo sự quản lý tập trung, thống nhất và kịp thời
của tập đoàn đối với việc xây dựng, thực thi và điều chỉnh kế hoạch kinh doanh hàng ngày của tập đoàn.
Thứ hai, đảm bảo sự tập trung, thống nhất và kịp thời trong các hoạt động
đầu tư quan trọng từ đó giúp tập đồn phát triển nhanh chóng.
Thứ ba, tạo ra sự linh hoạt và chủ động trong việc phân phối và phân phối lại
các nguồn lực giữa các phòng ban chức năng trong tập đoàn.
b) Hạn chế
Tuy nhiên, khi tập đồn phát triển ngày càng mở rộng, mơ hình đang ngày càng bộc lộ hơn các hạn chế như sau:
Thứ nhất, do cơ quan trung tâm là Văn phòng SGC phải tập trung quá nhiều
vào hoạt động kinh doanh hàng ngày và những cơng việc sự vụ, từ đó làm ảnh hưởng đáng kể đến công tác chiến lược, công tác xây dựng kế hoạch dài hạn của tập đồn. Ngồi ra, số lượng cơng ty con đang phát triển ngày càng lớn làm cho Văn phịng khó quản lý được thực chất đến tất cả các cơng ty con, có sự xa cách về mặt địa lý với văn phịng, từ đó làm cho chiến lược kinh doanh của từng cơng ty con mang tính bình qn và kém hiệu quả.
Thứ hai, việc can thiệp quá sâu vào hoạt động kinh doanh của các đơn vị
thành viên cịn gián tiếp làm tăng chi phí quản lý, giảm hiệu quả chung của toàn bộ tập đoàn, thể hiện qua tỷ suất Lợi nhuận trước thuế/doanh thu thuần đang giảm từ năm 2007 đến 2009 (xem Hình 2.5).
Thứ ba, nguy cơ thiếu sự phối hợp trong ban lãnh đạo do mỗi Phó tổng giám
quá lớn sẽ làm giảm sự phối hợp chặt chẽ vì q chú trọng đến lợi ích lĩnh vực cơng tác của mình được giao mà khơng chú ý đúng mức đến lợi ích chung của tập đồn.
Thứ tư, có sự mâu thuẫn giữa các hoạt động kinh doanh chủ đạo là bán lẻ
với các hoạt động kinh doanh hỗ trợ trong quá trình phân bổ nguồn lực và hoạch định chiến lược phát triển.
Hình 2.5: Kết quả kinh doanh của Saigon Co.op các năm 2005-2009
Đơn vị: triệu đồng
Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 2009
Doanh thu thuần 3.634.503 3.626.044 5.064.671 6.432.585 7.316.245 Giá vốn hàng bán 3.355.543 3.285.257 4.653.419 6.177.468 7.251.925 Lợi nhuận gộp 278.960 340.787 411.253 255.117 64.320 Doanh thu tài chính 72.898 99.677 161.445 162.663 183.790
Chi phí tài chính 3.149 7.345 12.668 49.464 31.110
Chi phí bán hàng 186.694 238.455 317.917 278.028 140.410 Chi phí quản lý 135.249 145.734 68.089 130.644 108.296 Lợi nhuận thuần 26.765 48.930 174.023 -40.356 -31.706
Thu nhập khác 28.324 39.410 68.713 316.065 323.506
Chi phí khác 2.479 3.628 5.044 2.697 2.715
Lợi nhuận khác 25.846 35.782 63.669 313.368 320.792
Lợi nhuận trước thuế (LNTT) 52.611 84.712 237.693 273.012 289.086
LNTT/Doanh thu thuần 1.4% 2.3% 4.7% 4.2% 4.0%
(Nguồn: Saigon Co.op)
Thứ năm, việc phân bổ các nguồn lực và phân phối lợi nhuận giữa các bộ
phận chức năng, các công ty con hồn tồn do Văn phịng SGC quyết định bằng các biện pháp mệnh lệnh. Do đó, có thể làm hạn chế tính năng động, động lực phấn đấu, cản trở sự sáng tạo của các đơn vị thành viên trong tập đoàn.
Thứ sáu, với một mơ hình chủ yếu là đầu tư đơn cấp, các cơng ty con được
thành lập dưới hình thức TNHH và bị chi phối vốn khá lớn, nên gần như khơng có khả năng thu hút thêm vốn từ bên ngoài để phục vụ cho việc mở rộng tập đoàn.
2.3. Hoạt động quản trị tài chính của Saigop Co.op
Việc quản trị tập đồn cũng được thực hiện theo nội dung của quản trị theo khoa học và đang dần hoàn thiện theo quản trị tiên tiến (quản lý theo ISO) và quản trị hiện đại (thơng qua cơng nghệ tin học ERP), đó là:
- Tập đồn đã ban hành quy chế hoạt động tài chính của SGC để quy định quyền hạn, trách nhiệm, nghĩa vụ của các bộ phận, cơng ty trong tập đồn. Kết hợp với việc ứng dụng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và triển khai chương trình tin học MMS và Oracle để quản lý toàn bộ hoạt động kinh doanh cũng như hoạt động kế tốn tài chính.
- Sử dụng cơng cụ kế hoạch như là công cụ để định hướng tất cả các hoạt động của các phòng ban, của các đơn vị. Đối với các phịng ban, thì định hướng và đánh giá thơng qua mục tiêu chất lượng hằng năm. Đối với các cơng ty con, các xí nghiệp, cửa hàng trực thuộc thì định hướng và đánh giá thơng qua các chỉ tiêu kế hoạch hằng năm, như là các chỉ tiêu doanh thu, định mức chi phí, lợi nhuận, các chỉ tiêu nhân sự, lượng khách, vòng quay hàng tồn kho, hao hụt, …
- Thiết lập ban kiểm toán nội bộ kết hợp với kiểm toán độc lập hằng năm, nhằm kiểm tra định kỳ và đột xuất tình hình tuân thủ của các đơn vị thành viên.
2.3.1. Tổ chức bộ phận tài chính
Song song với hoạt động quản trị doanh nghiệp, hoạt động quản trị tài chính của SGC được thực hiện bởi Phịng tài chính trực thuộc SGC. Bộ phận này được thành lập năm 2008, có nhiệm vụ quản lý tất cả các hoạt động tài chính cả tập đồn.
Bộ phận tài chính ngồi các chức năng quản trị tài chính tại cơ quan mẹ là SGC, còn làm thêm các chức năng hỗ trợ phân tích cho các đơn vị thành viên trong tập đồn, quy định các định mức về công nợ nội bộ với các đơn vị thành viên, định mức tồn kho, hao hụt cũng như kiểm soát lượng tiền mặt tại các đơn vị trực thuộc.
2.3.2. Quyết định đầu tư
Mục tiêu của quyết định đầu tư là làm gia tăng giá trị doanh nghiệp, tuy nhiên các quan điểm về đầu tư là rất đa dạng và khác nhau tuỳ theo góc độ tiếp cận khác nhau. Vì vậy, SGC tiếp cận đầu tư trên quan điểm dự án. Theo đó, việc đầu tư phải được tiến hành trên cơ sở các dự án, mà các dự án này phải được soạn thảo và xem xét một cách cẩn thận, kỹ lưỡng.
Các dự án phải được khảo sát, phân tích và lập thành các hồ sơ nhằm đánh giá theo các mục tiêu mong muốn, như là các mục tiêu: doanh thu; lợi nhuận; thị phần; các nguồn lực cần huy động khi thực hiện, như là: vốn, nhân lực, thời gian, …
Sau khi dự án đã được lập hồ sơ thì sẽ được đánh giá hiệu quả trước khi thực hiện dự án, thông qua các chỉ tiêu:
-Khả năng sinh lời: được phân tích thơng qua giá trị hiện tại của dự án, như
là: NPV (hiện giá thuần) và IRR (suất sinh lời nội bộ). Các thông số được sử dụng theo kinh nghiệm hiện nay của SGC là NPV>0 (r=15%) và IRR>15%.
- Thời gian đầu tư, số năm hoàn vốn và số năm bị lỗ. Đây là chỉ tiêu quan
trọng để xem xét dự án, do đặc thù kinh doanh bán lẻ là cần thời gian hoạt động kinh doanh dài, nên dự án cần được ổn định kinh doanh trên 15-20 năm; thời gian hoàn vốn phải nhỏ hơn hoặc bằng 8 năm; giới hạn số năm bị lỗ ở 3 năm đầu tiên.
- Mức độ ưu tiên đầu tư: do có nhiều dự án được phân tích cùng lúc trong
khi nguồn lực của SGC có giới hạn, nên cần xác định các dự án có mức độ ưu tiên để thực hiện trước. Đó là các tiêu chí: 1/ Vị trí tốt: để đón đầu thị trường chiếm giữ thị phần (dài hạn); 2/ Đem lại doanh thu cao cho hệ thống: ưu tiên lựa chọn các dự án có mức khảo sát doanh thu từ 500 triệu đồng/ngày trở lên; 3/ Điểm hoà vốn: để giảm rủi ro, SGC ưu tiên lựa chọn các dự án có doanh thu hồ vốn ở mức thấp hơn. hoặc các dự án có mức độ sử dụng nguồn lực thấp hơn.
Đánh giá hiệu quả trong khi thực hiện và sau khi thực hiện: đây là công tác quan trọng, tuy nhiên chưa được SGC quan tâm đúng mức, chủ yếu do công tác hạch tốn kế tốn cịn chưa chủ động. Do vậy, cần thiết phải hồn thiện cơng tác kế toán, hệ thống báo cáo quản trị tốt hơn để thực hiện việc đánh giá trên.
a) Quản trị việc phân tích hiệu quả các khoản đầu tư mới:
Việc quản trị và phân tích hiệu quả các khoản đầu tư của SGC đều được thực hiện tại công ty mẹ, theo phân cấp trong quy chế quản lý hoạt động tài chính, thì các khoản tiền đầu tư mua sắm từ 100 triệu đồng trở lên ở các đơn vị trực thuộc được xem là khoản đầu tư lớn cần được phân tích hiệu quả và cân nhắc trong việc đầu tư. Bộ phận kế hoạch đầu tư, hoặc giám đốc các công ty trực thuộc phải xin ý kiến về Ban tổng giám đốc và được chỉ định phân tích đánh giá hiệu quả ở phịng tài chính.
Cơng việc phân tích được thực hiện tập trung ở phịng tài chính của SGC, việc phân tích đánh giá hiệu quả đầu tư được dựa trên cơ sở tác động đến doanh thu, chi phí của khoản đầu tư đối với doanh nghiệp, nó được xây dựng thành dịng tiền và ra kết luận chủ yếu từ các chỉ tiêu chính, đó là: NPV, IRR, số năm hồn vốn,… như đã trình bày ở trên.
b) Quản trị các khoản đầu tư, góp vốn của Saigon Co.op.
Ngồi ra, Phịng tài chính có nhiệm vụ thực hiện các quyết định, theo dõi, quản lý, đôn đốc liên quan đến các khoản góp vốn đầu tư, thu hồi vốn, bổ sung vốn của SGC đối với các đơn vị trực thuộc. Đồng thời, đánh giá hiệu quả từ các khoản đầu tư để có biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng vốn trong tập đoàn.
2.3.3. Quyết định tài trợ
Để thực hiện mục tiêu làm gia tăng giá trị doanh nghiệp thông qua xác định một cấu trúc vốn hợp lý, Bộ phận tài chính tổ chức các cơng việc sau: liên hệ với các ngân hàng để tìm kiếm các nguồn tài trợ, tổ chức việc vay vốn, tham mưu cho Ban tổng giám đốc trong việc lựa chọn ngân hàng vay vốn, phân bổ lợi nhuận, đề xuất các phương án tài trợ cho các dự án đầu tư mới các siêu thị, các công ty mới,…
Lựa chọn cơ cấu vốn của Saigon Co.op:
Trong quyết định tài trợ, thì việc xác định cấu trúc vốn tối ưu trong từng thời kỳ là cơng việc quan trọng nhất, nó thể hiện năng lực của nhà quản trị tài chính.
Cơ cấu vốn lý tưởng của ngành dịch vụ bán lẻ được trình bày qua Hình 2.6, cho ta thấy các phương án tài trợ cơ bản có sẵn cho một doanh nghiệp và các nguồn tiền chính điển hình ở Mỹ như sau:
Hình 2.6: Thành phần nợ của các ngành công nghiệp lớn
Ngành Tỷ lệ % của tổng nợ và vốn cổ phần thường Nợ ngắn hạn Nợ dài hạn Nợ khác Vốn cổ phần
Nông, lâm, ngư nghiệp 29,4% 35,1% 3,1% 32,4%
Khoáng sản 26,6% 16,5% 6,1% 50,8%
Xây dựng 45,9% 19,7% 9,6% 24,8%
Sản xuất 28,0% 19,7% 5,5% 46,8%
Điện, gas, dịch vụ vệ sinh 12,3% 42,8% 5,6% 39,3%
Bán sỉ 46,9% 12,1% 2,4% 38,6%
Bán lẻ 39,5% 19,1% 4,0% 37,4%
Dịch vụ 30,9% 34,0% 5,4% 29,7%
Tất cả các ngành 49,3% 14,6% 10,5% 25,6%
(Nguồn: Tài chính doanh nghiệp hiện đại [9,tr.435]) Tương tự như bảng trên, theo kinh nghiệm được khảo sát từ các nhà quản trị có kinh nghiệm lâu năm tại SGC thì cơ cấu vốn CSH lý tưởng cũng ở mức 25-35%; tỷ lệ nguồn vốn hợp lý là: nguồn ngắn hạn 45-50%, nguồn dài hạn 50-55%.
Phân tích cấu trúc vốn của SGC như sau (xem Hình 2.7):
Hình 2.7: Tình hình tài sản và vốn của Saigon Co.op từ 2005-2009
Đơn vị tính: triệu đồng Stt Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 2009 1 Tài sản ngắn hạn 479.383 82% 735.005 79% 807.836 57% 863.585 46% 1.251.242 50% 2 Tài sản dài hạn 105.697 18% 197.006 21% 613.029 43% 1.006.476 54% 1.234.078 50% A Tổng tài sản 585.080 932.011 1.420.865 1.870.061 2.485.320 3 Nợ ngắn hạn 451.999 77% 707.113 76% 799.268 56% 1.168.503 62% 1.580.766 64% 4 Nợ dài hạn 36.917 4% 265.453 19% 138.098 7% 97.190 4% 5 Vốn chủ sở hữu 133.081 23% 187.982 20% 356.143 25% 563.460 30% 807.364 32% (4+5) Nguồn dài hạn 133.081 23% 224.898 24% 621.597 44% 701.558 38% 904.554 36% B Tổng nguồn vốn 585.080 932.011 1.420.865 1.870.061 2.485.320 C Tăng trưởng vốnchủ sở hữu 41,3% 89,5% 58,2% 43,3%
(Nguồn: Saigon Co.op) Về cơ bản, từ 2005 đến 2009, SGC đã trãi qua 2 giai đoạn.
- Giai đoạn một (2005-2007), đây là giai đoạn một pháp nhân, các siêu thị Co.opMart đều tồn tại ở dạng đơn vị hạch toán phụ thuộc, chưa phải là các pháp nhân độc lập; quy mơ SGC cịn chưa lớn mạnh (tổng tài sản thấp hơn 1.000 tỷ đồng). Cấu trúc vốn tương đối lý tưởng, cơ cấu nguồn dài hạn và nợ ngắn hạn là tương đối phù hợp với cơ cấu tài sản lưu động và tài sản dài hạn (80%-20%).