phẩm TNHH Leung Kai Fook Việt Nam trong thời gian qua
2.3.1 Yếu tố bên ngồi
Mơi trường kinh tế: Công ty bước vào thị trường trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế toàn cầu xảy ra. Đây là một thách thức cũng là một cơ hội cho Công ty. Nghĩa là Công ty cũng chịu sự ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế nhưng nhờ nó mà loại bớt được một số đối thủ cạnh tranh. Trong thách thức ln có cơ hội đi kèm. Tuy nhiên, để chiến thắng được trong thời kỳ khủng hoảng, Cơng ty cũng có một chiến lược chiêu thị thận trọng và hợp lý đảm bảo hoạt động có hiệu quả.
Mơi trường văn hóa và xã hội: Việt Nam cũng có nền văn hóa xã hội tương đối
đồng đều với Singapore cho nên các hoạt động chiêu thị của Công ty không cần phải thay đổi nhiều, bởi nội dung và hình ảnh trong hoạt động này ln mang tính truyền thống và nhân văn.
Mơi trường chính trị và pháp luật: Việt Nam là một đất nước có nền chính trị ổn
định. Tuy nhiên, hệ thống pháp luật thì chưa đồng bộ. Các hoạt động chiêu thị có thể nói là bị giới hạn quá nhiều, ngân sách dành cho hoạt động này chỉ được phép chiếm 10% đối với tổng chi phí (Nguồn: Thơng tư số 123 năm 2012 của Bộ Tài Chính). Đây là một quy định làm cho Công ty phải cân nhắc rất nhiều khi đưa ra quyết định về hoạt động chiêu thị. Nhiều khi Công ty phải chấp nhận vượt quá giới hạn trên và chấp nhận chịu lỗ để đạt được mục đích của hoạt động chiêu thị.
Công nghệ: Ngày nay, công nghệ thông tin đã bùng nổ trên thế giới cũng như ở
Việt Nam. Đây là bước ngoặt cho hoạt động chiêu thị của Công ty, với sự trợ giúp của công nghệ đã làm cho hoạt động hiệu quả hơn với chi phí thấp. Tuy nhiên, hệ thống
công nghệ thơng tin chưa hồn thiện cũng làm ảnh hưởng phần nào đến kết quả của hoạt động chiêu thị.
Hoạt động cạnh tranh: Trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế, có khơng ít đối thủ
cạnh tranh rời khỏi thị trường nhưng cũng khơng ít Doanh nghiệp thành lập. Có thể nói về mặt số lượng đối thủ của Công ty trên thị trường thay đổi đáng kể và những đối thủ rời thị trường đã phần nào cũng cố được vị thế của Công ty trên thị trường. Đây là lúc mà Công ty tập trung nguồn lực để tăng thị phần của mình lên.
2.3.2 Yếu tố bên trong
2.3.2.1 Về sản phẩm
Công ty chỉ sản xuất và phân phối ba loại sản phẩm: dầu Trắng hiệu Cây búa, dầu Hồng hoa hiệu Cây búa, Ống hít mũi. Sản phẩm có nhiều dung tích như dầu Trắng thì có 56ml, 10ml, 5ml; dầu Hồng hoa thì có 35ml, 6ml. Những sản phẩm này rất quen thuộc đối với thế giới và một lượng khách hàng Việt Nam thường xuyên đi du lịch. Công ty mới sản xuất sản phẩm từ năm 2009 nhưng thương hiệu của nó đã có mặt tại Sinagpore từ những năm 1928. Đây là một thế mạnh của Công ty.
Hình 2.21: Tỉ lệ khách hàng và nhà thuốc nhận định về sản phẩm của Công ty tại Tp.Hồ Chí Minh
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, Phụ lục 3, Bảng 6 và Bảng 23
Đồng thời, sản phẩm có những đặc tính mà các rất ít đối thủ cạnh trạnh trong nước có được như sản phẩm được làm từ tinh dầu, bao bì nhựa khơng phản ứng với thành phần sản phẩm nên không sinh ra độc tố trong quá trình bảo quản và sử dụng.
47% 27% 10% 15% 1% 32% 31% 20% 15% 3% 0% 10% 20% 30% 40% 50%
Sản phẩm an tồn Hiệu quả nhanh Có mùi hương dễ
chịu, khơng nồng Độ nóng vừa phải, khơng q nóng
Khác
Những đặc tính này đã làm nên thương hiệu và khách hàng hài lòng khi sử dụng sản phẩm dầu Cây búa của Công ty.
2.3.2.2 Về giá
Hình 2.22: Tỉ lệ khách hàng và nhà thuốc nhận định về giá sản phẩm của Cơng ty tại Tp.Hồ Chí Minh
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, Phụ lục 3, Bảng 6 và Bảng 23
Sản phẩm có nhiều mức giá tương ứng với từng loại dung tích phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng. Vì nguyên vật liệu nhập từ Singapore nên giá bán sản phẩm hơi cao so với đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, mức giá cả này đã được người tiêu dùng chấp nhận vì nó tương xứng với chất lượng sản phẩm.
Với mức giá như vậy, các hoạt động chiêu thị của Công ty đã thành công khi đánh vào thành phần khách hàng trung và cao cấp nhưng khách hàng có mức thu nhập thấp thì chưa. Đây là vấn đề khá nan giải, Cơng ty đang cố gắng tìm những nguyên vật liệu trong nước thay thế nhưng chất lượng không đổi để hạ thấp giá thành, từ đó hạ giá bán để đánh vào phân khúc thị trường thu nhập thấp, làm tăng thị phần của Công ty trên thị trường.
2.3.2.3 Về phân phối
Sản phẩm của Công ty là Dược phẩm thuộc Doanh nghiệp có vốn đầu tư 100% là Singapore nên Công ty phải thông qua Công ty TNHH Dược Kim Đô phân phối sản phẩm. Sau đó, dựa vào hệ thống phân phối của Công ty này để phân phối sản phẩm. Đây là một điều khó khăn đối với Cơng ty vì khơng được trực tiếp phân phối sản phẩm của mình. 10% 51% 37% 2% 5% 42% 39% 15% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Giá rẻ Giá phù hợp với
chất lượng tùy theo dung tích Có nhiều mức giá Khác
Nhà thuốc Khách hàng
Hình 2.23: Tỉ lệ khách hàng và nhà thuốc nhận định về mạng lƣới phân phối của Cơng ty tại Tp.Hồ Chí Minh
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, Phụ lục 3, Bảng 6 và Bảng 23
Các hoạt động chiêu thị cũng vì vậy mà gặp khơng ít trở ngại như Công ty muốn tài trợ, quảng cáo hay khuyến mãi thì sản phẩm của Cơng ty cũng không được Công ty phân phối trực tiếp cho khách hàng mà phải qua Công ty Kim Đô. Điều này, làm cho chi phí của hoạt động tăng lên và làm cho quá trình làm việc thêm phức tạp. Tuy nhiên, một điều không thể phủ nhận là Cơng ty có thể tận dụng mạng lưới phân phối của Công ty Kim Đô để phân phối sản phẩm của mình. Nên mạng lưới phân phối sản phẩm của Công ty cũng khá tốt.
2.3.2.4 Về chiến lƣợc kinh doanh
Mục tiêu kinh doanh của Công ty tới năm 2020 là mở rộng thị phần, tăng doanh thu và lợi nhuận. Cụ thể:
- Sản lượng bán hàng từ 20-30%/năm - Tốc độ tăng trưởng từ 25-40%/năm - Lợi nhuận hàng năm từ 5% trở lên
Nguồn: Phịng Marketing và phịng kế tốn Cơng ty, 2013
Để thực hiện mục tiêu dài hạn thì Cơng ty có những mục tiêu ngắn hạn cho từng năm như năm 2013 các hoạt động chiêu thị đều tập trung cho sản phẩm dầu Trắng để tăng thị phần này.
Để đạt được mục tiêu dài hạn, Công ty xây dựng và mở rộng đội ngũ marketing, đồng thời hoàn thiện dây chuyền sản xuất để giảm giá thành và hoạt động kinh doanh hiệu quả. 51% 22% 16% 10% 1% 34% 37% 11% 18% 0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Bày bán rộng rãi Dễ tìm mua Trưng bày bắt
mắt
Nơi phân phối
thuận tiện Khác
Nhà thuốc Khách hàng
2.5 Kết luận chƣơng 2
Mặc dù có sự hậu thuẫn lớn từ phía Cơng ty mẹ, nhưng đối với thị trường Việt Nam thì Cơng ty là một đối thủ còn non trẻ. Bên cạnh đó, thị trường Dược phẩm ở Việt Nam là khá lớn mạnh với nhiều đối thủ cạnh tranh. Điều này càng chứng tỏ Công ty phải chịu sự cạnh tranh gay gắt.
Thông qua khảo sát thực tế và những phân tích, đánh giá của mình, tác giả đã làm rõ thực trạng hoạt động chiêu thị tại Công ty Dược phẩm TNHH Leung Kai Fook Việt Nam thời gian qua. Kết quả nghiên cứu trong chương 2 cho thấy bên cạnh những mặt đạt được, hoạt động chiêu thị của Cơng ty cịn nhiều mặt chưa đạt được cần khắc phục. Những mặt chưa đạt được xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau. Để hoàn thiện hoạt động chiêu thị của Cơng ty thì cần phải có một số giải pháp phù hợp với điều kiện và vị thế của Công ty.
Chƣơng 3:
GIẢI PHÁP HỒN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHIÊU THỊ TẠI CƠNG TY DƢỢC PHẨM TNHH LEUNG KAI FOOK VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020
3.1. Định hƣớng hoạt động Marketing tại Công ty Dƣợc phẩm TNHH Leung Kai Fook Việt Nam đến năm 2020 Fook Việt Nam đến năm 2020
Chiến lược phát triển sản phẩm: Sản phẩm sẽ trở nên phổ biến và được người tiêu dùng biết đến rộng rãi. Với ưu thế là sản phẩm có các thành phần từ nguồn gốc thiên nhiên sẽ làm cho người tiêu dùng ưa thích hơn.
Hình ảnh thương hiệu: Xây dựng hình ảnh một Doanh nghiệp ln ln nghĩ về con người, quan tâm tới sức khỏe con người và thân thiện với môi trường. Các hoạt động marketing được thực hiện có hiệu quả cao nhằm truyền tải được thông điệp tới cơng chúng.
Mục tiêu thị phần: Nằm trong vị trí những Doanh nghiệp có thị trường tốt nhất, xác định và chiếm lĩnh những phân khúc thị trường trọng điểm, duy trì và phát triển những thị phần hiện tại. Với mỗi phân khúc thị trường sẽ có những hoạt động Marketing phù hợp.
Kênh phân phối: Có mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước.
3.2. Mục tiêu hoạt động chiêu thị tại Công ty Dƣợc phẩm TNHH Leung Kai Fook Việt Nam đến năm 2020 Việt Nam đến năm 2020
3.2.1 Mục tiêu tổng quát
3.2.1.1 Tiến hành đa dạng hóa sản phẩm
Trong thời gian tới (2014-2020) Cơng ty nên có các chính sách phù hợp để giữ vững và gia tăng thị phần, nâng cao khả năng cạnh tranh, bảo vệ uy tín và phát huy thế mạnh của Công ty. Để làm được diều này Công ty nên tiến hành đa dạng hóa sản phẩm, sản xuất nhiều loại mặt hàng để phát triển hiệu quả và tạo dựng tên tuổi của Công ty trên thị trường Việt Nam.
Sản phẩm của Cơng ty trên thị trường cịn ít chủng loại. Hiện tại, Cơng ty chỉ có 3 loại sản phẩm là dầu Trắng hiệu Cây búa, dầu Hồng hoa hiệu Cây búa, Ống hít mũi hiệu Cây búa. Thị phần các sản phẩm này trên thị trường Việt Nam còn thấp, đặc biệt
là dầu Trắng. Do tính cạnh tranh ngành này trên thị trường Việt Nam rất cao và có nhiều đối thủ. Cơng ty tung ra các dịng sản phẩm mới không những giúp Công ty giảm sức ép cạnh tranh và rủi ro trên thị trường mà cịn giúp Cơng ty khai phá thị trường mới, gia tăng doanh số và củng cố uy tín thương hiệu. Theo kế hoạch kinh doanh của Cơng ty thì năm 2015 sẽ tung ra thị trường sản phẩm dầu khuynh diệp (Nguồn: Phịng
Marketing Cơng ty, 2013), sản phẩm này có một đặc điểm là không chứa long não
(Camphor) là một thành phần không sử dụng được cho trẻ em dưới 6 tháng tuổi và phụ nữ có thai. Đây là một bước đột phá cho dịng sản phẩm này vì trong nước chưa có dịng sản phẩm dầu nóng/dầu gió nào không chứa long não.
Trước khi tung ra một loại sản phẩm mới hoặc có chiến lược kinh doanh, Công ty nên tiến hành nghiên cứu các thông tin về sản phẩm của mình trên thị trường như phản ứng của khách hàng, giá cả, sự cạnh tranh…Việc này sẽ giúp Công ty đưa ra những quyết định đúng như có nên tiếp tục sản xuất và tiêu thụ sản phẩm đó, hay Cơng ty sẽ sản xuất những sản phẩm có giá được thị trường chấp nhận.
Hiện tại, Công ty đang mới vào thị trường nên cần định hướng sản phẩm nào sẽ là mặt hàng chủ lực và lâu dài. Từ đó Cơng ty sẽ có biện pháp đầu tư thích hợp và kinh doanh có hiệu quả. Cơng ty chính thức sản xuất năm 2009, với thị phần chưa nhiều nên chưa sử dụng hết công suất của bộ máy sản xuất được đầu tư khá lớn là khoảng 2 triệu USD (Nguồn: Phòng Kế tốn Cơng ty, 2013). Việc đa dạng hóa sản phẩm cịn giúp Công ty khai thác đầy đủ và hợp lý các nguồn lực.
3.2.1.2 Gia tăng các loại hình hoạt động chiêu thị
Để quảng bá hình ảnh của sản phẩm cũng như hình ảnh của Cơng ty tới người tiêu dùng thì hoạt động chiêu thị là một công cụ đắc lực. Cơng ty nên gia tăng các loại hình hoạt động chiêu thị như tăng cường các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, giao tế, marketing trực tiếp và chào hàng cá nhân.
Trong chương 2, tác giả đã phân tích những mặt đạt được và những mặt chưa đạt được của các hoạt động trên. Cơng ty cần duy trì, phát huy những mặt đạt được và khắc phục những mặt chưa đạt được. Đồng thời, Công ty nên tăng quy mô cũng như phạm vi của các hoạt động này. Với sự hỗ trợ về mặt tài chính từ Cơng ty mẹ, Công ty nên đưa
ra những kế hoạch chiêu thị phù hợp với thị trường và vị thế của mình để hoạt động này có hiệu quả tốt nhất, làm tăng thị phần cũng như phát huy những thế mạnh của Công ty.
Ngân sách dành cho hoạt động chiêu thị của Công ty được hỗ trợ hoàn tồn từ Cơng ty mẹ. Với kế hoạch phát triển dòng sản phẩm dầu Trắng trong năm 2013 mà Công ty sẽ sử dụng ngân sách chiêu thị là 18 tỷ VND (Nguồn: Phịng Marketing Cơng
ty, 2013). Điều này có thể một lần nữa khẳng định là Cơng ty có sự hỗ trợ rất mạnh về
nguồn tài chính, miễn là chính sách có hiệu quả thì sẽ được phê duyệt và rót vốn từ Cơng ty mẹ. Vì vậy, việc gia tăng các hoạt động chiêu thị là một trong những mục tiêu mà Công ty nhắm tới để tăng trưởng thị phần, tăng trưởng doanh thu trong tương lai.
3.2.1.3 Phát triển bộ phận marketing
Bộ phận marketing cịn ít nhân sự cho nên chưa thể bao phủ hết các thị trường nên hiệu quả khai thác các hoạt động chiêu thị chưa được khai thác hết. Công ty cần phát triển bộ phận marketing với nguồn nhân lực đủ về số lượng và đạt về chất lượng. Từ đó bộ phận marketing sẽ hoạch định và triển khai hiệu quả các chương trình chiêu thị phù hợp nhu cầu thị trường và mục tiêu kinh doanh của Công ty trong từng thời kỳ.
Song song với việc phát triển bộ phận marketing Công ty nên phân công chức năng nhiệm vụ của từng nhóm từng người sẽ nâng cao hiệu quả làm việc. Như phòng Marketing nên có ít nhất 3 nhóm như nhóm phụ trách về quảng cáo khuyến mãi, về giao tế và về marketing trực tiếp và chào hàng cá nhân. Mỗi nhóm sẽ phụ trách và chịu trách nhiệm về hoạt động của mình. Càng phân cơng phân nhiệm rõ ràng thì càng hoạt động có hiệu quả. Mặc dù, chi phí dành cho nguồn nhân sự của phịng Marketing là khơng nhỏ nhưng với chiến lược phát triển bền vững lấy con người làm trung tâm thì Cơng ty sẽ thành cơng.
3.2.1.4 Hồn thiện về hạ tầng công nghệ thông tin
Ngày nay, với sự trợ giúp của công nghệ thông tin hoạt động chiêu thị ngày càng hiệu quả hơn, điều này tác giả đã phân tích kỹ trong chương 1. Hiện tại phần cơng nghệ thông tin của Công ty do một đối tác ở Singapore phụ trách, đối tác này phụ trách hoàn toàn mảng cơng nghệ thơng tin của Tập đồn trên tồn thế giới.
Cơng ty cịn non trẻ, khối lượng cơng việc cịn ít nên chưa xây dựng hệ thống thơng tin kết nối tồn tập đồn (ERP: Enterprise Resource Planning). Bởi vì, xây dựng hệ thống thông tin này rất tốn kém mà hoạt động của Cơng ty cịn mỏng thì sẽ khơng sử dụng hết chức năng của nó nên sẽ khơng đem lại hiệu quả cao. Tuy nhiên, với đà phát triển và kế hoạch kinh doanh trong tương lai Tập đoàn sẽ xây dựng hệ thống này tại Việt Nam. Mặc dù chưa xây dựng hệ thống ERP nhưng Cơng ty cũng được tập đồn lắp đặt một phòng sever (Phịng này chứa máy móc thiết bị liên quan tới công nghệ thông tin) và được điều hành bởi đối tác bên Singapore. Nó hỗ trợ rất nhiều cho hoạt