Đơn vị: Tỷ đồng
Chỉ tiêu
Năm So sánh tỷ lệ tăng, giảm (%)
2008 2009 2010 2011 2012 09/08 10/09 11/10 12/10
Cước vận chuyển 38,08 41,23 45,23 45,45 58,16 8 10 0,5 28 Phí bảo hiểm 1,96 2,49 2,67 3,27 4,43 27 7 22 35 Phí thơng quan 11,03 13,26 14,52 16,23 16,49 20 10 12 2 Phí lưu kho, lưu bãi và
lưu container 1,9 2,58 2,8 2,1 2,93 36 9 -25 40 Chi phí ngồi cảng 6,07 8,28 9,05 11,52 13,02 36 9 27 13 Tổng cộng 59,04 67,84 74,27 78,57 95,03 15 9 6 21
Theo phân tích trên, nhìn chung cước phí vận chuyển có xu hướng giảm nhưng thực tế so với sản lượng, cước vận chuyển có sự gia tăng đáng kể, đặc biệt là năm 2012, tăng 28%, trong khi sản lượng tăng 10% so với năm 2011và tỷ lệ các nhà cung cấp nội địa gia tăng 5% . Nguyên nhân là do nhu cầu sản xuất biến động với tỷ lệ cao (được phân tích cụ thể trong phần các nhân tố tác động đến chi phí của chuỗi cung ứng), dẫn đến cước vận chuyển hàng không bất thường liên tục tăng cao từ 24% đến 33% do nhà máy phải trả chi phí cao cho việc vận chuyển nguyên vật liệu nặng và kích thước lớn bằng vận tải hàng không để đáp ứng kịp thời những đơn hàng gấp, hay thời gian LPR và các chương trình bán hàng đặc biệt. Ngoài ra, do các nguyên nhân khách quan như thời tiết xấu làm trì hỗn thời gian vận chuyển hàng bằng tàu hay do các cuộc đình cơng địi tăng lương tại các cảng cũng ảnh hưởng đến thời gian tàu xuất phát và cập cảng và để không bị ngừng dây chuyền sản xuất, công ty buộc phải xem xét đến việc vận chuyển bằng đường hàng không để bù đắp thiệt hại do ngưng sản xuất hay hậu quả của việc không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng…
Bảng 2.16: Chi phí vận chuyển bằng đường hàng khơng đối với sản phẩm Tivi và màn hình vi tính của Savina giai đoạn 2008-2012
Đơn vị: Tỷ đồng
Chỉ tiêu Năm So sánh tỷ lệ tăng, giảm (%)
2008 2009 2010 2011 2012 09/08 10/09 11/10 12/11
Cước phí vận chuyển bằng hàng khơng
Cước phí vận chuyển hàng
không thông thường 4,96 5,51 6,02 7,57 10,48 11 9 25,7 38 Cước phí vận chuyển hàng khơng bất thường 4,87 5,17 6,42 8,86 11,75 6 24 38 33 Tổng cộng 9,83 10,68 12,44 16,43 22,23 9 16 32,1 35 Tỷ trọng trên tổng cước phí vận chuyển nội bộ (%) 26 26 28 36 38 Cước phí vận chuyển bằng hàng tàu Cước phí vận chuyển hàng
tàu (đường biển) 28,25 30,55 32,79 29,02 35,92 8 7 -11,5 24 Tỷ trọng trên tổng cước phí
vận chuyển nội bộ (%) 74 74 72 64 62
+ Chi phí vận chuyển bên ngồi (outbound transportation)
Bảng 2.17: Chi phí vận chuyển bên ngồi của Savina giai đoạn 2008-2012
Đơn vị: Tỷ đồng
Chỉ tiêu Năm So sánh tỷ lệ tăng, giảm (%)
2008 2009 2010 2011 2012 09/08 10/09 11/10 12/11
Cước vận chuyển 31,26 36,2 36,41 48,39 69,06 16 1 32.9 43 Phí bảo hiểm 0,26 0,43 0,36 1,02 2,72 65 -16 183.3 167 Phí thơng quan 1,96 2,32 2,4 4,87 6,05 18 3 102.9 24 Phí lưu kho, lưu bãi
và lưu container 0,02 0,05 0,08 0,02 0,25 150 60 -75.0 1150 Chi phí ngồi cảng 0,96 1,46 1,15 3,32 4,31 52 -21 188.7 30 Tổng cộng 34,46 40,46 40,4 57,62 82,39 17 0 42.6 43
(Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina)
Nhìn chung, chi phí vận chuyển bên ngồi cũng có sự biến động do sản lượng xuất khẩu thay đổi như phân tích trong phần 1 của chương 2. Năm 2009, tổng chi phí vận chuyển bên ngoài tăng 15% so với năm 2008 là do Savina mở rộng thị trường xuất khẩu sản phẩm tivi CRT. Năm 2009 và 2010, do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới vào năm 2008, nên sản lượng xuất khẩu Tivi CRT của Savina có chiều hướng giảm, dẫn đến chi phí vận chuyển bên ngồi cũng giảm theo với tỷ lệ 0,1% so với năm 2009. Sau đó, đến năm 2011 và 2012 chi phí vận chuyển lại tăng trở lại là do thời điểm này Savina bắt đầu chuyển sang đẩy mạnh việc xuất khẩu màn hình vi tính LCD từ tháng 10 năm 2011 và tivi LCD, LED, Plasma từ cuối năm 2011 với sản lượng xuất khẩu liên tục tăng và thị trường xuất khẩu đa dạng hơn trước đây. Đặc biệt, Savina chỉ xuất bán các mặt hàng Tivi và màn hình vi tính bằng vận tải đường biển nên khơng có chi phí vận chuyển bằng hàng khơng.
- Tỷ suất chi phí vận chuyển và chỉ số KPI về chi phí vận chuyển
Tỷ suất chi phí vận chuyển gia tăng liên tục từ 2009 đến 2012 và theo đó, Savina cũng khơng đạt được mục tiêu chỉ số KPI về chi phí vận chuyển trong giai đoạn này. Nguyên nhân chủ yếu là do Savina đã không quản lý tốt chi phí vận chuyển hàng không bất thường.
Bảng 2.18: Chỉ số KPI về chi phí vận chuyển của chuỗi cung ứng tivi và màn hình vi tính của Savina giai đoạn 2008-2012
Chỉ tiêu chi phí vận chuyển Chỉ số KPI (% chi phí/tổng doanh thu)
2008 2009 2010 2011 2012
Mục tiêu 3 2 2 1 1
Thực tế 2,53 2,2 2,64 2,2 2,05
(Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina) 2.3.1.5 Chi phí vốn bị chiếm dụng
Số ngày khách hàng thanh toán chậm và thời gian thu tiền bán hàng liên tục tăng trong giai đoạn 2008-2012, nguyên nhân là do các nhà phân phối trong nước bán hàng chậm nên hàng tồn kho tại nhà phân phối cao, dẫn đến việc trì hỗn thanh tốn; ngồi ra, do Savina xuất khẩu dựa trên phân công của công ty mẹ tức là công ty mẹ sẽ tìm kiếm khách hàng và làm việc với khách hàng về đơn đặt hàng, sau đó, cơng ty mẹ nhập số lượng này trên hệ thống SOP cho Savina và Savina sẽ thực hiện các bước tiếp theo như sản xuất, giao hàng và quản lý thanh tốn từ phía khách hàng. Vì các khách hàng của cơng ty chủ yếu là các công ty trong cùng tập đoàn hay các đối tác quen thuộc của công ty mẹ nên hình thức thanh tốn chủ yếu là hình thức ghi sổ và hình thức thanh tốn chuyển tiền T/T nên khó ràng buộc khách hàng thanh toán đúng hạn.
Bảng 2.19: Số ngày khách hàng thanh toán chậm và thời gian thu tiền bán hàng của Savina giai đoạn 2008-2012
Đơn vị: Ngày
Chỉ tiêu Năm So sánh tỷ lệ tăng, giảm
2008 2009 2010 2011 2012 09/08 10/09 11/10 12/11
Số ngày khách hàng thanh toán chậm
1.850 2.280 3.161 3.397 5.401 23 39 7 59
Thời gian thu tiền bán hàng 71 123 212 351 672 73 72 66 91
(Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina)
Đặc biệt, thời gian thu tiền bán hàng và số ngày khách hàng thanh tốn chậm có sự gia tăng đáng kể trong năm 2012 so với năm 2011 (tăng 91% và 59%), chủ yếu do một trong những khách hàng mới và chủ lực của Savina ở khu vực Iran. Phần lớn sản lượng xuất khẩu sản phẩm màn hình vi tính dưới dạng C/SKD tập trung vào khách
hàng này, tuy nhiên, vì quy trình xuất hàng phức tạp (hàng hóa được lắp ráp và đóng gói tại Savina, trừ bóng đèn hình; sau đó, sẽ xuất qua cơng ty mẹ ở Hàn Quốc và từ Hàn Quốc cơng ty mẹ sẽ xuất tồn bộ linh kiện sang Iran bao gồm linh kiện từ Savina và bóng đèn hình) cũng như thủ tục thanh tốn khó khăn nên dẫn đến việc trì hỗn thanh tốn từ khách hàng này xảy ra khá thường xuyên.
- Tỷ lệ tăng giảm chi phí vốn bị chiếm dụng trong giai đoạn 2008-2012
Bảng 2.20: Chi phí vốn bị chiếm dụng do khách hàng thanh tốn chậm và đầu tư vào hàng tồn kho của Savina giai đoạn 2008-2012
Đơn vị: Tỷ đồng
Chỉ tiêu
Năm So sánh tỷ lệ tăng, giảm (%)
2008 2009 2010 2011 2012 09/08 10/09 11/10 12/11
Tổng lãi suất ngân hàng của số tiền thanh toán chậm
138,03 172,45 436,57 1116,05 2946,26 20 60 61 62
Chi phí bị chiếm dụng do đầu tư vào hàng tồn kho
37,1 38,22 48,96 108,3 92,87 3 22 55 -17
Tổng chi phí bị chiếm dụng 175,13 210,67 485,53 1224,35 3039,13 17 57 60 60
(Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina)
Vì thời gian thu tiền bán hàng và thời gian khách hàng thanh toán chậm liên tục tăng nên chi phí vốn bị chiếm dụng do khách hàng thanh toán chậm cũng gia tăng nhanh trong giai đoạn 2008-2012 từ 17% đến 60%.
Ngoài ra, do giá trị hàng tồn kho thay đổi đáng kể trong giai đoạn 2008-2012 nên chi phí vốn bị chiếm dụng do đầu tư vào hàng tồn kho có xu hướng tăng từ 2009 đến 2011 và giảm dần trong năm 2012.
- Tỷ suất chi phí vốn bị chiếm dụng và chỉ số KPI về chi phí vốn bị chiếm dụng
Bảng 2.21: Chỉ số KPI về chi phí vốn bị chiếm dụng của chuỗi cung ứng tivi và màn hình vi tính của Savina giai đoạn 2008-2012
Chỉ tiêu chi phí vốn bị chiếm dụng
Chỉ số KPI (% chi phí/tổng doanh thu)
2008 2009 2010 2011 2012
Mục tiêu 5 5 4 4 4
Thực tế 4,7 4,3 11,18 19,8 35,3
Tỷ suất chi phí vốn bị chiếm dụng có xu hướng tăng cao trong giai đoạn 2008- 2012, đặc biệt trong năm 2012 tăng 15,5% và vượt xa mục tiêu KPI là 4%, điều này cho thấy sự yếu kém trong việc quản lý chi phí vốn bị chiếm dụng đặc biệt là đối với khách hàng xuất khẩu.
2.3.2 Tổng chi phí của chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính của cơng ty TNHH điện tử Samsung Vina công ty TNHH điện tử Samsung Vina
Bảng 2.22: Tổng chi phí chuỗi cung ứng của Savina giai đoạn 2008-2012
Đơn vị: Tỷ đồng Chỉ tiêu Năm 2008 2009 2010 2011 2012 Chi phí sản xuất 2740,6 3573,8 3924,9 4988,3 7054,6 Chi phí quản lý 17,90 22,99 35,47 44,78 74,59 Chi phí vận chuyển 59,04 67,84 74,27 78,57 95,03
Chi phí lưu kho 41,56 47,55 54,28 80,9 79,54
Chi phí vốn bị chiếm dụng 175,13 210,67 485,53 1224,35 3039,13 Chi phí chuỗi cung ứng 3034.23 3922.85 4574.45 6416.9 10342.89
Bảng 2.23: Chỉ số SCCR của Savina giai đoạn 2008-2012
Chỉ tiêu Năm
2008 2009 2010 2011 2012
SCCR -19 -8 -35 -72 -62
Trong giai đoạn 2008-2012, chi phí chuỗi cung ứng liên tục tăng qua các năm, đồng thời chỉ số SCCR cũng giảm liên tục và ngày càng cách xa mức 0, điều này chứng tỏ việc quản lý chi phí chuỗi cung ứng của Savina chưa hiệu quả.
2.3.3 Phân tích các nhân tố tác động đến chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính của cơng ty TNHH điện tử Samsung Vina màn hình vi tính của cơng ty TNHH điện tử Samsung Vina
2.3.3.1 Việc chia sẻ thông tin trong chuỗi cung ứng
Mặc dù ban lãnh đạo Savina biết trước những lợi ích từ việc chia sẻ thông tin đúng lúc trong chuỗi cung ứng, song những thất thoát vẫn liên tục diễn ra trong chuỗi cung ứng do việc thiếu thông tin hay cập nhật thông tin quá trễ từ các bên trong chuỗi
cung ứng. Cụ thể, hàng năm Savina phải chịu chi phí hủy nguyên vật liệu do việc thay đổi từ nguyên vật liệu này sang nguyên vật liệu khác nhằm giảm giá thành sản phẩm hay tăng tiện ích cho sản phẩm (thơng thường, việc thay đổi này là bắt buộc, khơng thể trì hỗn cho đến khi sử dụng hết nguyên vật liệu cũ vì nó ảnh hưởng đến tính cạnh tranh của sản phẩm tivi và màn hình vi tính của Samsung trên thị trường trong và ngoài nước) và việc hủy bỏ nhu cầu sản xuất của những dòng sản phẩm EOL đã được các bên thống nhất trước khi quyết định EOL.
Trong trường hợp thay đổi nguyên vật liệu, nếu như bộ phận R&D, bộ phận bán hàng, bộ phận marketing, bộ phận kỹ thuật và bộ phận kế hoạch cập nhật và chia sẻ những thơng tin này kịp lúc thì bộ phận mua hàng có thể hoạch định lại kế hoạch đặt hàng để giảm thiểu đến mức thấp nhất thiệt hại do việc hủy hàng.
Đối với vấn đề EOL, nếu như bộ phận bán hàng và bộ phận marketing chia sẻ tình hình bán hàng đối với những dịng sản phẩm EOL thường xun và nhanh chóng cho bộ phận kế hoạch và bộ phận mua hàng thì bộ phận kế hoạch có thể thơng báo cho công ty mẹ và yêu cầu họ giúp đỡ xử lý hàng tồn kho của những nguyên vật liệu của dòng sản phẩm EOL bằng cách chuyển những sản phẩm này qua nước khác sản xuất hay bộ phận mua hàng có thể ngưng mua hoặc mua với số lượng tối thiểu những nguyên vật liệu cho các dòng sản phẩm này.
Bảng 2.24: Chi phí hủy nguyên vật liệu của Savina giai đoạn 2008-2012
Đơn vị: Tỷ đồng
Chỉ tiêu Kết quả theo năm So sánh tỷ lệ tăng, giảm (%)
2008 2009 2010 2011 2012 09/08 10/09 11/10 12/11
Chi phí hủy hàng do thay đổi
nguyên vật liệu 2,48 2,9 4,22 5,06 7,32 15 31 16 31 Chi phí hủy nguyên vật liệu do
vấn đề EOL 0,96 1,15 3,41 5,37 5,51 17 66 37 3
Tổng chi phí hủy nguyên vật
liệu 3,44 4,05 7,63 10,43 12,83 15 47 27 19
Trong giai đoạn 2008-2012, chi phí hủy nguyên vật liệu liên tục tăng, đặc biệt là chi phí hủy nguyên vật liệu do EOL. Chi phí này tăng mạnh từ 2010 đến 2012 do sản lượng và danh mục xuất khẩu của Savina tăng trong giai đoạn này và các dịng sản phẩm xuất khẩu chiếm phần lớn chi phí hủy hàng do EOL vì các bộ phận kế hoạch- xuất khẩu và bộ phận mua hàng khơng nhận được thơng tin về tình hình bán hàng EOL của cơng ty mẹ nên họ vẫn lên kế hoạch và mua hàng theo số lượng EOL các bên đã thống nhất.
Về chi phí hủy hàng do thay đổi nguyên vật liệu cũng có xu hướng tăng trong giai đoạn này và tăng mạnh trong giai đoạn 2011-2012 vì Savina thực hiện nhiều chiến lược giảm giá thành sản phẩm nhằm tăng tính cạnh tranh về giá trên thị trường trong nước. Mặc dù bộ phận bán hàng và marketing là người đề xuất nghiên cứu việc thay đổi nguyên vật liệu nhằm giảm giá thành sản phẩm, bộ phận R&D và bộ phận kỹ thuật là các bộ phận tham gia trực tiếp vào quy trình nghiên cứu này, bộ phận kế hoạch và bộ phận mua hàng là các bộ phận thực thi kết quả của nghiên cứu, nhưng thông tin không được cập nhật cho 2 bộ phận này, vì vậy, họ vẫn lên kế hoạch sản xuất và mua hàng theo nguyên vật liệu cũ cho đến khi nhận được thông tin thay đổi thì đã quá muộn để có thể xử lý hàng tồn kho.
2.3.3.2 Biến động về nhu cầu sản xuất
Dựa trên số liệu nhu cầu sản xuất theo dự báo và nhu cầu sản xuất thực tế qua 12 tháng của năm 2012 (khoảng cách giữa thời gian dự báo và thực tế là 8 tuần theo thời gian đặt hàng trung bình của một số nguyên vật liệu), chúng ta thấy sự biến động về nhu cầu sản xuất như sau:
- Khách hàng châu Phi
Bảng 2.25: Biến động nhu cầu sản xuất sản phẩm màn hình vi tính năm 2012
Đơn vị: chiếc Chỉ tiêu T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T 11 T12 Dự báo 9.750 9.500 8.500 10.500 10.000 6.000 5.000 5.500 4.500 6.000 2.700 3.880 Thực tế 5.300 5.700 12.578 4.850 8.195 3.000 2.400 1.358 2.600 3.850 910 1.160
Bảng 2.26: Biến động nhu cầu sản xuất sản phẩm tivi năm 2012 Chỉ tiêu T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T 11 T12 Dự báo 15.051 15.201 21.079 15.350 18.196 9.001 7.400 6.858 7.101 9.851 3.610 5.040 Thực tế 20.351 20.901 33.659 20.201 26.392 12.001 9.801 8.216 9.701 13.701 4.521 6.201
(Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina)
Có thể nói biến động nhu cầu sản xuất theo dự báo của sản phẩm tivi và màn hình vi tính của khách hàng châu Phi so với nhu cầu thực tế rất lớn, cụ thể, nhu cầu thực tế giảm so với nhu cầu dự báo trung bình là 42% đối với sản phẩm vi tính và tăng 35% đối với sản phẩm tivi. Con số này vượt xa chỉ số KPI của Savina là 10-20% cho sự chênh lệch này.
- Khách hàng Iran
Bảng 2.27: Biến động nhu cầu sản xuất sản phẩm màn hình vi tính năm 2012