(Nguồn: Tổng hợp từ kinh nghiệm làm việc thực tế của tác giả tại Savina, 2013)
Nếu bất kỳ một bộ phận nào trong chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính vi phạm các cam kết và ràng buộc này mà không được sự đồng ý của các bộ phận trong chuỗi và ban giám đốc thì trưởng bộ phận của phịng ban đó sẽ chịu trách nhiệm trước ban giám đốc và kết quả xếp loại theo kết quả làm việc được xem xét vào 6
Bán hàng và Marketing Logistics Mua hàng Kế hoạch Sản xuất Các bộ phận hỗ trợ
Mức độ chênh lệch giữa nhu cầu bán
hàng nhập trên SOP và thực tế trong thời gian 2 tháng là +/- 10%
Mức độ chênh lệch giữa kế hoạch hoạch định nguyên vật liệu (MRP) và thực tế chênh lệch +/-10%
Tỷ lệ đáp ứng kế hoạch
sản xuất đã được nhập trên MRP trong thời gian 2 tháng là 90% Thời gian hoàn thành thủ tục
hải quan là 3 ngày đối với vận tải hàng không và 5 ngày đối với vận tải đường biển
Tỷ lệ hoàn thành kế
hoạch sản xuất đúng hạn là 90%
Hoàn thành thủ tục đóng thuế
nhập khẩu trong 1 ngày kể từ ngày có tờ khai
Kiểm tra chất lượng đầu vào và thành phẩm trong 1 ngày kể từ ngày hàng về nhà máy và ngày hoàn thành sản xuất
Dự báo nhucầu Dự báo kế hoạch sản xuất
Dự báo năng lực sản xuất
Dự báo kế hoạch muahàng
tháng đầu năm và 6 tháng cuối năm của cả bộ phận đó sẽ bị giảm từ 20-50%. Chẳng hạn, nếu bộ phận đó khơng vi phạm thì căn cứ vào kết quả kinh doanh của công ty, kết quả đánh giá của bộ phận đó sẽ được 3 nhân viên xếp loại 1 (với mức thưởng 2 tháng lương/nhân viên), 10 nhân viên xếp loại 2 (với mức thưởng 1,5 tháng lương/nhân viên), còn lại là loại 3 (với mức thưởng 1 tháng lương/nhân viên) và loại 4 (không được thưởng), nhưng do bộ phận đó vi phạm nhiều lần các cam kết ràng buộc và quy trình làm việc chung làm ảnh hưởng đến kết quả chung của tồn chuỗi thì kết quả xếp loại sẽ bị giảm như sau: số lượng nhân viên xếp loại 1 là 1 nhân viên hoặc khơng có nhân viên nào, số lượng nhân viên xếp loại 2 sẽ giảm còn 5 nhân viên và số lượng nhân viên xếp loại 3, loại 4 sẽ tăng lên.
- Thực hiện họp hàng tuần giữa nội bộ các bộ phận trong chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính nhằm chia sẻ thơng tin về thị trường, tình hình tồn kho, xu hướng nhu cầu tiêu dùng, năng lực sản xuất, khuynh hướng thị trường cung ngun vật liệu cũng như phân tích tình hình biến động nhu cầu sản xuất (SOP) trong 2 tháng kế tiếp với sự tham gia của tất cả các đại diện phòng ban trong chuỗi cung ứng, từ đó, những thơng tin này được truyền đi liên tục trong chuỗi cung ứng giúp các phịng ban trong chuỗi nắm bắt chính xác xu hướng thị trường cũng như tình hình hoạt động của các phòng ban và hoạch định kế hoạch thực hiện phù hợp với xu hướng đó.
- Chủ động xây dựng chiến lược cho từng phòng ban nhằm đáp ứng xu hướng nhu cầu trong thời gian tới, chẳng hạn, nếu tình hình nhu cầu có xu hướng tăng mạnh thì bộ phận mua hàng phải hoạch định kế hoạch mua hàng hợp lý, đảm bảo ổn định nguồn nguyên liệu, tránh tình trạng thiếu nguyên vật liệu, bộ phận kế hoạch phải sắp xếp kế hoạch sản xuất hợp lý tránh tình trạng có ngày phải sản xuất thêm giờ, có ngày sản xuất kết thúc sớm, bộ phận sản xuất cân bằng các dây chuyền sản xuất để kịp thời đáp ứng kế hoạch sản xuất tăng cao trong thời điểm đó.
- Tổ chức các hội thảo, các buổi giao lưu chia sẻ chiến lược hoạt động cũng như những thuận lợi và khó khăn trong cơng việc của các phịng ban. Qua đó, giúp các phịng ban hiểu rõ cách thức làm việc và cùng nhau khắc phục những hạn chế trong quá trình hợp tác.
- Thực hiện chính sách ln chuyển cơng việc giữa nhân viên của các bộ phận trong chuỗi cung ứng nhằm giúp các bộ phận hiểu rõ hơn về tính chất và đặc thù cơng việc của mỗi bộ phận, từ đó, mỗi nhân viên trong chuỗi sẽ thơng hiểu về công việc của nhau và giúp giải quyết những xung đột hay lợi ích cục bộ trong chuỗi do sự thiếu hiểu biết về công việc của nhau.
Với các biện pháp đã được đề cập, một khi các bộ phận sẵn sàng chia sẻ thông tin kịp thời và cùng nhau hợp tác theo các thỏa thuận trong quy trình làm việc thì chắc chắn chuỗi cung ứng sẽ hoạt động hiệu quả hơn, từ đó, làm giảm chi phí chuỗi cung ứng, đặc biệt là những chi phí gây lãng phí trong chuỗi như chi phí vận chuyển hàng khơng bất thường. Ngồi ra, các biện pháp này còn giải quyết được vấn đề xung đột lợi ích cục bộ và sự tách biệt trong chuỗi.
Ba là đổi mới quy trình quản lý LPR