1.1.2.2 .Hoạt động sử dụng vốn
3.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn sau hợp
3.2.2.1. Quản lý vốn
Mục tiêu lớn nhất của SCB trong công tác quản lý vốn là giữ vững thanh khoản bằng cách đẩy mạnh huy động thị trường 1; hoàn trả nợ vay tái cấp vốn và trả dần các khoản nhận tiền gửi thị trường 2; tiến tới giảm dần chi phí giá vốn. Cụ thể:
Thứ nhất, về quản trị nguồn và sử dụng nguồn:
SCB phải cơ cấu lại nguồn vốn huy động phù hợp với diễn biến thị trường theo hướng gia tăng tỷ trọng tiền gửi của dân cư, tăng huy động trung dài hạn và giảm dần lãi suất huy động. SCB thực hiện cơ cấu lại bằng cách thực hiện các sản phẩm/ chương trình tiết kiệm dài hạn với những chính sách ưu đãi cạnh tranh với ngân hàng bạn để thu hút nguồn vốn dài hạn từ dân chúng.
Qua đó, SCB cải thiện kỳ hạn huy động bình qn, giảm dần chênh lệch kỳ hạn giữa nguồn vốn và sử dụng nguồn nhằm giảm áp lực thanh khoản trong những thời điểm thị trường biến động, góp phần đảm bảo các tỷ lệ an toàn hoạt động của ngân hàng. Đồng thời, SCB cũng phải duy trì lượng tiền mặt, tiền gửi NHNN và tài sản thanh khoản phù hợp, đảm bảo các quy định của NHNN về thanh khoản, dự trữ bắt buộc.
Thứ hai, SCB cần tăng cường huy động, đặc biệt là thị trường 1 để đáp ứng yêu cầu thanh khoản:
SCB cần tăng cường các hoạt động chăm sóc, giữ chân và tiếp thị khách hàng, đặc biệt là của các khách hàng đã từng có quan hệ với ngân hàng. Để thực hiện được công tác này SCB phải nâng cao nhận thức cũng như trình độ của đội ngũ nhân viên và thành lập trung tâm giao dịch khách hàng để nâng cao được công tác phục vụ, chăm sóc khách hàng gia tăng chất lượng dịch vụ, nâng cao khả năng cạnh tranh và đặc biệt đẩy mạnh hoạt động bán hàng qua kênh phân phối điện tử. SCB cần có những chính sách tốt dành cho khách hàng lâu năm, thân thiết để duy trì quan hệ với khách hàng. Song song đó, SCB cần xây dựng và triển khai hoạt động của bộ phận nghiên cứu thị trường, từng bước thu thập và hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng, sử dụng các tiêu thức khác nhau để chia nhỏ thị trường theo các đơn vị nhỏ có sự đồng nhất về bản chất hay tính chất hoạt động
Bên cạnh đó, để tăng huy động thị trường 1, SCB phải thực hiện đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ, tăng cường cơng tác chăm sóc khách hàng hướng đến đối tượng mục tiêu là khách hàng cá nhân. Nghiên cứu và triển khai các sản phẩm dịch vụ chương trình và chính sách huy động với tính hấp dẫn cao, đặc biệt là các sản phẩm dịch vụ
ngân hàng bán lẻ để hỗ trợ cơng tác huy động vốn, trong đó ưu tiên nguồn vốn ổn định và nguồn vốn có giá rẻ. Duy trì và từng bước phát huy vai trò của các sản phẩm dịch vụ bổ trợ cho huy động vốn nhằm hạn chế bớt tác động cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế. Đặc biệt cần chú trọng đến các gói dịch vụ dành cho khách hàng tổ chức. SCB cần quan tâm dịch vụ ngân hàng trọn gói giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả chiến lược quan hệ khách hàng nhằm tạo lập và duy trì quan hệ với các khách hàng, có thể đem lại khả năng sinh lời triển vọng và sự thành cơng ổn định lâu dài cho ngân hàng. Đó chính là lợi ích vượt trội của dịch vụ ngân hàng trọn gói đối với Ngân hàng mà các giao dịch đơn lẻ khơng thể có được. Hiện nay, dịch vụ ngân hàng trọn gói khơng xa lạ gì đối với các ngân hàng bạn, nhưng tại SCB thì dịch vụ này vẫn chưa phổ biến. Chính vì vậy, SCB có thể tham khảo các gói dịch vụ của ngân hàng bạn, qua đó để phát triển sản phẩm của bản thân đa dạng hơn.
Bên cạnh việc đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, SCB cũng phải rà soát và đánh giá lại danh mục sản phẩm dịch vụ hiện hữu, xây dựng danh mục sản phẩm dịch vụ hoàn chỉnh cho hoạt động của ngân hàng vào các năm tiếp theo phù hợp với từng đối tượng khách hàng mục tiêu và đem lại lợi ích cao nhất cho khách hàng.
Nhằm tăng huy động, khuyến khích nhân viên, SCB cần thực hiện những chương trình thi đua huy động vốn giữa các đơn vị chi nhánh trong SCB, có chế độ khen thưởng rõ ràng đối với cá nhân và đơn vị để khuyến khích sự tham gia từ cá nhân đến đơn vị, góp phần đẩy mạnh cơng tác huy động vốn.
Thứ ba, SCB trên cơ sở huy động vốn tiếp tục hoàn trả nợ vay tái cấp vốn
của NHNN theo kế hoạch phù hợp với diễn biến nguồn vốn kinh doanh, theo lộ trình cụ thể:
Đơn vị tính: tỷ đồng
Thanh tốn Kế hoạch hồn trả Lộ trình
Tổng cộng 9.772
Đợt 1 1.500 Quý I/2013
Đợt 2 2.000 Quý II/2013
Đợt 4 1.272 Quý IV/2013
Đợt 5 1.500 Quý I/2014
Đợt 6 1.500 Quý II/2014
Thứ tư, SCB cần giải quyết các vấn đề còn tồn đọng trên thị trường 2, bằng các biện pháp: (i) SCB cần đàm phán và ký hợp đồng cơ cấu lại toàn bộ các khoản nợ quá hạn với các TCTD chưa đồng ý gia hạn hoặc chưa ký hợp đồng gia hạn theo đúng chủ trương của NHNN; (ii) SCB cần tăng cường quan hệ và đàm phán gia hạn các khoản tiền gửi của các TCTD khác nhằm ổn định nguồn vốn thị trường 2 với mức lãi suất giảm dần; (iii) Để giải quyết các món vay trên thị trường 2, SCB cần hoán đổi tài sản đảm bảo để thu hồi toàn bộ các khoản vàng đang cầm cố tại TCTD khác. SCB cần phải đảm bảo đáp ứng các quy định về điều kiện tham gia giao dịch cho vay, đi vay; mua, bán có kỳ hạn giấy tờ có giá trên thị trường liên ngân hàng theo Thông tư 21/2012/TT-NHNN ngày 18/06/2012 của NHNN và Thông tư 01/2013/TT-NHNN ngày 07/01/2013 về việc sửa đổi, bổ sung thơng tư 21/2012/TT-NHNN.
Ngồi ra, SCB thực hiện công tác quản lý vốn tốt, đảm bảo thanh khoản lẫn quản lý nguồn vốn chặt chẽ, SCB cần phát huy vai trò của Ủy ban quản lý tài sản nợ - tài sản có (ALCO) để có những bước đi đúng đắn trong công tác quản lý vốn, đồng thời kiểm soát được những rủi ro phát sinh trong quá trình hoạt động của ngân hàng.
Bên cạnh đó, để quản lý tốt rủi ro thanh khoản, SCB cần có một chiến lược quản lý thanh khoản, tất cả các bộ phận kinh doanh trong ngân hàng có ảnh hưởng tới rủi ro thanh khoản cần nhận thức đầy đủ về chiến lược thanh khoản và trong hoạt động phải luôn tuân thủ những quy định, những giới hạn cho phép, đặc biệt lưu ý đến các chỉ số an toàn trong kinh doanh. Chiến lược phải khá cụ thể như cơ cấu tài sản có, cơ cấu nguồn, phương pháp quản lý thanh khoản… phải nêu rõ phương thức xử lý những vấn đề tiềm ẩn khi có sự gián đoạn về thanh khoản.
3.2.2.2. Quản lý tín dụng
SCB cần tăng trưởng tín dụng thận trọng, tập trung đẩy mạnh công tác thu hồi nợ quá hạn, nợ xấu và triển khai các giải pháp bán nợ, cơ cấu nợ và cấn trừ nợ nhằm cải thiện chất lượng tín dụng.
Song song đó, SCB cần có một bộ phận lập kế hoạch trong quá trình tăng trưởng cũng như xử lý nợ để có bước đi đúng đắn. Đồng thời cần phát huy vai trò của Ủy ban ALCO để ngăn ngừa những rủi ro.
SCB cần triển khai và đưa vào vận hành dự án tin học hóa quy trình tín dụng nhằm góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ, chăm sóc khách hàng đồng thời đảm bảo cho cơng tác quản trị, điều hành được nhanh chóng và kịp thời trong cơng tác tín dụng.
3.2.2.3. Tăng cường quản lý rủi ro ngân hàng
Quản lý rủi ro là một vấn đề quan trọng trong ngân hàng thương mại, nó đưa ra các biện pháp giảm thiểu thiệt hại cho ngân hàng. Để thực hiện quản lý rủi ro, SCB cần thực hiện những giải pháp sau:
Thứ nhất, SCB cần tiếp tục triển khai mơ hình kiểm sốt “3 vòng bảo vệ” và kiện toàn tổ chức hoạt động, cơng cụ hỗ trợ tại mỗi vịng kiểm sốt. Đây là mơ hình tiên tiến giúp SCB quản lý rủi ro tốt hơn. Trong năm 2012, SCB đã xây dựng mơ hình tiên tiến trên, nhưng vẫn chưa xây dựng hồn chỉnh và đưa mơ hình vào hoạt động thực sự của ngân hàng. Vì vậy, để thực hiện mơ hình trên một cách tốt nhất, SCB cần thực hiện:
- SCB phải từng bước áp dụng các phương pháp đo lường, dự báo các loại rủi ro theo chuẩn Basel II.
- Cần đưa vào hoạt động bộ phận chuyên môn về quản lý Tài sản Nợ - Tài sản Có (ALCO). Đây là khe hở của các NH khi chưa tập trung cho việc quản trị đầu vào, đầu ra của hoạt động kinh doanh ngân hàng.
- SCB nên đề nghị hỗ trợ kỹ thuật từ Ngân hàng trong nước có kinh nghiệm để việc xây dựng, triển khai các quy trình, quy chế gắn với mơ hình tổ chức quản lý rủi ro được nhanh chóng thực hiện.
Thứ hai, đối với công tác quản lý rủi ro tín dụng: (i) tăng cường cơng tác dự báo rủi ro, xây dựng kế hoạch kiểm tra giám sát tín dụng độc lập đối với các đơn vị, kịp thời phát hiện rủi ro tiềm ẩn; nghiên cứu và xây dựng các báo cáo cảnh báo phù hợp đối với cơng tác tín dụng tồn hệ thống; (ii) hoàn thiện và vận hành có hiệu quả chương trình chấm điểm, xếp hạng tín dụng nội bộ phù hợp với thực trạng phát triển của nền kinh tế và khoa học kĩ thuật, đồng thời trình NHNN thơng qua để áp dụng chính thức trong hoạt động cấp tín dụng cũng như phân loại nợ và trích lập dự phịng của ngân hàng; (iii) xây dựng danh mục tín dụng của ngân hàng, cơ chế quản trị và phân bổ nguồn vốn hợp lý đối với các lĩnh vực tín dụng.
Thứ ba, đối với cơng tác quản lý rủi ro thị trường: Nâng cao nhận thức về quản lý rủi ro thị trường, giám sát rủi ro thanh khoản và tăng cường giám sát việc tuân thủ các giới hạn đảm bảo an toàn hoạt động.
Thứ tư, đối với công tác quản lý rủi ro vận hành: Nâng cao nhận thức về quản lý rủi ro vận hành; tăng cường công tác kiểm tra, giám sát tuân thủ, chú trọng hơn đến các vấn đề bảo mật thơng tin, hệ thống cơng nghệ; Nghiên cứu, phân tích, phối hợp các đơn vị đưa ra giải pháp phòng ngừa, khắc phục, đảm bảo duy trì hoạt động kinh doanh liên tục, giảm thiểu rủi ro vận hành.
3.2.2.4. Hiện đại hóa cơng nghệ thơng tin
Mục tiêu của SCB là phải xây dựng một ngân hàng đa năng có khả năng tham gia cạnh tranh trên thị trường tài chính, tiền tệ, đa dạng hố các dịch vụ ngân hàng trên nền tảng phát triển của công nghệ thông tin. Đặc biệt là các dịch vụ kinh doanh điện tử thông qua mạng internet kết hợp với yêu cầu tích hợp cao của các hệ thống ứng dụng của ngân hàng.
Chính vì vậy, SCB cần xây dựng một chiến lược công nghệ dài hạn trên cơ sở chiến lược kinh doanh nhằm phát huy tối đa hiệu quả của công nghệ mang lại. Một
chiến lược công nghệ là cách để ngân hàng quản lý được khả năng cải tiến cơng nghệ, tránh được tình trạng đầu tư manh mún, hao phí nhưng lại khơng hiệu quả cao.
Các quyết định về đầu tư và cải tiến cơng nghệ khơng chỉ địi hỏi nguồn lực tài chính mà cịn địi hỏi cả về đầu tư chất xám để đảm bảo công nghệ được lựa chọn là phù hợp và có khả năng nâng cấp, phát triển để đáp ứng nhu cầu thay đổi liên tục của công nghệ thông tin. Hiện SCB đang triển khai hệ thống Core Flexcube, đây là phầm mềm lõi ngân hàng tiên tiến và đã được nhiều ngân hàng trong nước sử dụng có hiệu quả. Để triển khai tốt hệ thống này, SCB cần xây dựng, đào tạo một đội ngũ nhân sự công nghệ và nghiệp vụ để đáp ứng được sự thay đổi trong lĩnh vực cơng nghệ ngân hàng, có khả năng độc lập, đánh giá đúng đắn và độ tin cậy của các chuyên gia tư vấn, nếu không sẽ phụ thuộc vào các chuyên gia tư vấn bên ngoài hoặc đưa ra những quyết định đầu tư sai lầm gây lãng phí lớn đối với ngân hàng.
Trong quá trình đầu tư trang thiết bị cơng nghệ, SCB cần chú trọng thiết lập hệ thống an ninh mạng, đưa ra các giải pháp an ninh mạng, hệ thống lưu trữ toàn hàng; tư vấn xây dựng kế hoạch khắc phục thảm họa, đảm bảo hoạt động liên tục hệ thống công nghệ thông tin. Rủi ro đạo đức không chỉ xuất hiện ở nhân viên ngân hàng mà cịn ở bên ngồi ngân hàng, đặc biệt là thời kỳ bùng nổ công nghệ thông tin như hiện nay. Chính vì vậy phải đưa ra các giải pháp an ninh mạng cũng như xây dựng các kế hoạch khắc phục để tránh những thiệt hại với ngân hàng. Mặt khác, SCB cần thiết lập quy trình Quản lý sự cố chính thức bao gồm các bước xác định, phân loại, phân tích, xử lý và giám sát định kỳ các sự cố phát sinh liên quan đến hệ thống công nghệ thông tin.
Bên cạnh đó, SCB cần nâng cao hiệu suất sử dụng và khai thác công nghệ như: (i) Nghiên cứu, thiết lập các chương trình phần mềm có tính ứng dụng cao trong hoạt động của ngân hàng, đồng thời ngày càng nâng cấp các chương trình hiện hữu như chương trình quản lý nhân sự - tiền lương, chương trình phát triển ngân hàng đề thi, chương trình quản lý tài sản cố định- cơng cụ lao động; (ii) Xây dựng hệ thống khai thác xử lý và phân tích thơng tin theo nhu cầu quản lý, kinh
doanh; (iii) Triển khai và kiện toàn hệ thống Datawarehouse (DW) cho SCB hợp nhất bao gồm các báo cáo quản trị nội bộ và các báo cáo gửi NHNN; (iv) nâng cấp các dịch vụ ngân hàng hiện đại (Internet banking, SMS banking, Phone banking, hệ thống thẻ ATM, hệ thống quản lý máy POS,…) để thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng cũ.
3.2.3. Nhóm giải pháp về tổ chức và quản lý