1.2. Nâng cao hiệu quảhoạtđộngkinhdoanh dịch vụ ngân hàngbánlẻ tạ
1.2.4. Vai trò của hoạtđộngkinhdoanh dịch vụ ngân hàngbánlẻ
Từ giác độ kinh tế xã hội, HĐKD NHBL có tác dụng đẩy nhanh quá trình luân chuyển tiền tệ, tận dụng tiềm năng to lớn về vốn để phát triển kinh tế, đồng thời giúp cải thiện đời sống dân cư, hạn chế thanh tốn tiền mặt, góp phần tiết kiệm chi phí và thời gian cho cả ngân hàng và khách hàng.
1.2.4.2. Đối với ngân hàng
Xét trên góc độ tài chính và quản trị ngân hàng: HĐKD NHBL mang lại nguồn thu ổn định, chắc chắn, hạn chế rủi ro tạo bởi các nhân tố bên ngồi vì đây là khu vực ít chịu ảnh hưởng của chu kỳ kinh tế. Ngân hàng sẽ có thị trường lớn hơn, tiềm năng phát triển tăng lên và có khả năng phân tán rủi ro trong kinh doanh.
Ngồi ra, HĐKD NHBL giữ vai trị quan trọng trong việc mở rộng thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh; tạo nguồn vốn trung và dài hạn chủ đạo
1.2.4.3. Đối với khách hàng
Đối với khách hàng, HĐKD NHBL đem đến sự thuận tiện, an tồn, tiết kiệm trong q trình thanh tốn và sử dụng nguồn thu nhập của mình.
Đặc biệt là các dịch vụ NHBL hiện đại với sự hỗ trợ của công nghệ thông tin đã thực sự mang lại tiện ích vượt trội, nâng cao chất lượng cuộc sống cho khách hàng.
1.3. Kinh nghiệm về nâng cao hiệu quả hoạt đông kinh doanh ngân hàng bán lẻ của một số ngân hàng thương mại thế giới và bài học kinh bán lẻ của một số ngân hàng thương mại thế giới và bài học kinh nghiệm cho các ngân hàng thương mại Việt Nam
1.3.1. Kinh nghiệm của ngân hàng BNP Paribas - NHBL số 1 của Pháp
BNP Paribas là ngân hàng có hoạt động bán lẻ rộng lớn tại Pháp, giữ vị trí dẫn đầu trong những dịch vụ ngân hàng qua mạng Internet. Thông qua 2200 chi nhánh bán lẻ khắp quốc gia, BNP Paribas duy trì mối quan của họ với các khách hàng cá nhân, với các tập đoàn chuyên nghiệp và độc lập.
BNP Paribas dẫn dắt thị trường Pháp bởi một bề dày kinh nghiệm về thị trường dịch vụ NHBL và mục tiêu thâu tóm các NH cịn non trẻ hơn bằng việc đề xuất cho họ những sản phẩm đặc biệt đáp ứng những nhu cầu của họ.
Để có thể tối đa hóa hiệu quả dịch vụ NHBL và đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn, PNB Paribas đã tái cơ cấu tổ chức gồm có ba nhóm cốt lõi.
Nhóm 1: Phân phối và phát triển sản phẩm (chú trọng liên kết giữa bán hàng và tiếp thị)
Nhóm này tập trung vào doanh số và chiến lược phát triển sản phẩm trên cơ sở mối quan hệ khách hàng bao gồm nghiên cứu hành vi và mong đợi của khách hàng, theo dõi thị trường cũng như đối thủ cạnh tranh và tạo ra sản phẩm mới. Doanh số bán sẽ giúp nhóm xác định làm thế nào những sản phẩm và dịch vụ được bán, từ đó nhóm có thể đề ra những mục tiêu và biện pháp thực hiện.
Một trong những ưu tiên hàng đầu của nhóm là thường xuyên điều chỉnh các loại sản phẩm và dịch vụ cho nhiều kênh phân phối khác nhau của ngân hàng, mở rộng cung cấp các dịch vụ NHBL tại Pháp và thúc đẩy cơ hội bán chéo sản phẩm cho các tập đoàn và bộ phận đầu tư khác của ngân hàng.
Nhóm 2: Thực hiện nghiệp vụ và chăm sóc khách hàng (đặc biệt lưu ý dịch vụ hậu mãi)
Nhóm này có 2 nhiệm vụ chính là tổ chức và thực hiện các công việc hàng ngày (bộ phận “back office” trong ngân hàng). Mục tiêu của nhóm là xử lý các giao dịch một cách chun mơn hóa để đạt chất lượng tốt nhất. Nền tảng đặc biệt này được thiết kế cho từng sản phẩm riêng biệt chứ không phụ thuộc vào vùng địa lý.
Nhóm 3: Phân tích và nghiên cứu chiến lược phát triển
BNP muốn các khách hàng của họ tiếp cận ngân hàng không chỉ qua các chi nhánh mà còn với các điểm giao dịch khác, cũng như việc cung cấp sản phẩm của họ khơng chỉ bó hẹp trong phạm vi quốc gia.
Cơng việc chính của nhóm 3 là đưa ra cách thức thực hiện các dự án theo đúng chiến lược của ngân hàng. Trong q trình thực hiện, nhóm có 2 cách: Một là, họ sẽ cung cấp dịch vụ qua mạng lưới các chi nhánh, sau đó họ mới thiết kế và triển khai hệ thống các kênh phân phối khác. Ngược lại, họ sẽ tái cơ cấu toàn bộ các kênh phân phối sản phẩm.
Ngoài ra, BNP Paribas đã thực hiện một chương trình đầu tư rất quy mơ để hiện đại hóa mạng chi nhánh của nó. Sự lớn mạnh của mạng lưới tiêu thụ phối hợp với nhân viên trẻ hơn tạo ra thế mạnh cho họ. Với cam kết đảm bảo chất lượng dịch vụ, thương hiệu PNB Paribas sẽ ngày càng xứng đáng là “NHBL hàng đầu của Pháp”.
1.3.2. Kinh nghiệm của ngân hàng Standard Chartered – Singapore
Ngân hàng Standard Chartered tại Singapore là một trong những NHBL hàng đầu tại Châu Á với bước phát triển về sản phẩm và dịch vụ khách hàng, dịch vụ khách hàng đạt trên 56% tổng thu nhập của ngân hàng này. Hiện nay, ngân hàng Standard Chartered tại Singapore đã phát triển kinh doanh đa lĩnh
Trong dịch vụ ngân hàng đầu tư, ngân hàng Standard Chartered tại Singapore trở thành đơn vị đi đầu trong việc liên kết với bên thứ ba là các quỹ đầu tư để cung cấp dịch vụ cho khách hàng, ngân hàng này đã có hơn 200 chi nhánh quản lý vốn đầu tư ở thời điểm hiện tại. Chỉ riêng quy mô này đã giúp ngân hàng có khả năng thành lập những liên minh hùng mạnh để cung cấp các sản phẩm mới. Điều đó mang lại cho ngân hàng những lợi ích về thị phần so với ngân hàng cùng quy mơ.
Ngồi thành cơng trong phát triển dịch vụ NHBL với khả năng liên kết với bên thứ ba, ngân hàng này còn biết khai thác sự phát triển của công nghệ trong triển khai dịch vụ NHBL. Đó là việc thành lập mạng lưới các kênh phân phối dịch vụ như ngân hàng Internet, xây dựng chương trình làm tự động các kênh cung cấp dịch vụ để phục vụ khách hàng tốt hơn, cung cấp một trung tâm liên lạc, các máy nhận tiền gửi tại các chi nhánh và ngân hàng Internet… Ngồi ra, ngân hàng này cịn tỏ rõ vai trị lãnh đạo trong việc sử dụng cơng nghệ của các chi nhánh với ý tưởng rất đời thường là mong muốn chi nhánh trở thành điểm yêu thích của khách hàng do đa số các dịch vụ ngân hàng của chi nhánh đều sử dụng công nghệ. Theo thống kê đến nay, 60% giao dịch của ngân hàng này đều được thực hiện thông qua kênh tự động.
1.3.3. Bài học kinh nghiệm cho các ngân hàng thương mại Việt Nam
Qua kinh nghiệm thành công của một số ngân hàng hàng đầu tại Châu Âu và khu vực Đông Nam Á trong nâng cao hiệu quả kinh doanh NHBL, chúng ta có thể rút ra được một số bài học kinh nghiệm cho các NHTM Việt Nam:
Để phát triển thành công dịch vụ NHBL trên thị trường, NHTM cần phải nghiên cứu thị trường, xác định được khả năng thực lực và mục tiêu phát triển của mình để xây dựng chiến lược phát triển phù hợp. Chiến lược phát triển tổng thể được xây dựng trên cơ sở chiến lược khách hàng, chiến lược phát triển sản phẩm và hệ thống mạng lưới các điểm giao dịch, cơ sở hạ tầng kỹ thuật.
Muốn phát triển được dịch vụ NHBL cần có hệ thống mạng lưới chi nhánh phù hợp theo chiến lược tổng thể. Tuy nhiên, việc phát triển mạng lưới phải căn cứ vào khả năng ứng dụng công nghệ, chiến lược phát triển khách hàng và khả năng khai thác hiệu quả thị trường. Thực tế, có những ngân hàng thành công trong phát triển dịch vụ NHBL do phát triển mạng lưới rộng khắp hoặc khai thác dịch vụ NHBL thông qua mạng lưới của bên thứ ba nhưng cũng có những ngân hàng thành cơng nhờ ứng dụng cơng nghệ để gọn nhẹ mạng lưới hàng giảm mạng lưới để tập trung cho các đối tượng khách hàng theo chiến lược đề ra.
Xây dựng chính sách khách hàng hiệu quả và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Việc xây dựng chính sách khách hàng có hiệu quả phải dựa trên hệ thống thơng tin khách hàng đầy đủ. Đồng thời, để nâng cao chất lượng phục vụ cần xây dựng phong cách phục vụ chuẩn mực, tốc độ xử lý yêu cầu khách hàng nhanh, chú trọng chức năng tư vấn khách hàng…
Ba là, liên tục đổi mới, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ để thu hút khách hàng, trong đó đẩy mạnh phát triển các sản phẩm như thẻ tín dụng, cho vay tín chấp và các dịch vụ tài chính cá nhân khác nhằm tạo sự khác biệt trong cạnh tranh. Đồng thời, không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ để thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng cũng như đảm bảo thực hiện các cam kết về sản phẩm dịch vụ đã cung cấp
Bốn là, tận dụng tối đa lợi thế về mạng lưới chi nhánh rộng khắp và am hiểu thói quen người Việt Nam để tiếp cận ngày càng nhiều khách hàng. Cần thiếtvphải mở rộng mạng lưới hoạt động song song với nâng cao chất lượng hoạt động của mạng lưới, mạnh dạn cải tiến hoặc xóa bỏ những đơn vị hoạt động yếu kém
Ứng dụng công nghệ hiện đại trong các sản phẩm dịch vụ, đặc biệt dịch vụ ngân hàng điện tử để mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng và giảm chi phí cho ngân hàng. Mấu chốt thành công trong phát triển dịch vụ NHBL là nền
tảng khách hàng lớn, sự phong phú về sản phẩm dịch vụ và phát triển trên một không gian rộng lớn nên phải tận dụng công nghệ.
Xây dựng chiến lược Marketing cụ thể, rõ ràng trong hoạt động ngân hàng nhằm quảng bá hình ảnh và nâng cao thương hiệu của ngân hàng. Song song đó là việc đào tạo một đội ngũ nhân viên ngân hàng chuyên nghiệp, hiện đại để tiếp thị về các sản phẩm dịch vụ của NHBL nhằm tăng tỷ lệ tiếp cận đến từng khách hàng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Để có cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng hiệu quả trong HĐKD DVNHBL tại NHTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sài Gòn, trong chương này, tác giả đã nghiên cứu:
+ Khái niệm về NHTM, NHBL, dịch vụ NHBL, HĐKD NHBL, một số sản phẩm, dịch vụ NHBL, vai trò của HĐKD NHBL đối với nền kinh tế, đối với các NHTM và đối với khách hàng.
+ Khái niệm về hiệu quả HĐKD DVNHBL, đưa ra các chỉ tiêu định lượng, định tính đánh giá hiệu quả HĐKD DVNHBL, chỉ ra các nhân tố chủ quan và khách quan ảnh hưởng đến hiệu quả HĐKD DVNHBL.
Vì HĐKD DVNHBL ln vận động, thay đổi theo thời gian cùng với sự phát triển của nền kinh tế xã hội, nên để cơ sở lý luận phù hợp với thực tiễn, tác giả cũng đã nghiên cứu kinh nghiệm của các NHTM khu vực trong việc phát triển dịch vụ NHBL để từ đó đưa ra một số bài học kinh nghiệm cho các NHTM Việt Nam nhằm nâng cao hiệu quả HĐKD DVNHBL.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT
ĐỘNG KINH DOANH DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI
NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH SÀI GÒN
2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sài Gịn
2.1.1. Khái qt q trình hình thành và phát triển
BIDV Sài Gòn là một chi nhánh cấp 1 nằm trong hệ thống BIDV với tên giao dịch quốc tế bằng tiếng Anh: Bank for Investment and Development of Vietnam - Sài Gòn Branch.
Góp phần thực hiện đề án tái cấu trúc Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) với nội dung quan trọng là phát triển mở rộng mạng lưới hoạt động trên phạm vi cả nước, đặc biệt là các khu vực trọng điểm kinh tế, BIDV Sài Gòn được thành lập ngày 01/10/2002 theo Quyết định số 81/QĐ-HĐQT ngày 01/10/2002 của Hội đồng quản trị Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, trên cơ sở tách và nâng cấp phòng giao dịch Chợ Lớn và qũy tiết kiệm số 3 thuộc Sở giao dịch II, có trụ sở chính đặt tại 505 Nguyễn Trãi, Phường 7, Quận 5, Tp.HCM, với 40 cán bộ công nhân viên chuyển công tác từ Sở Giao dịch II – BIDV
Những thuận lợi mang tính tiền đề khi thành lập
- Được thừa hưởng giá trị thương hiệu, văn hóa, kinh nghiệm hoạt động, cơng nghệ kỹ thuật, công nghệ quản lý và được sự hỗ trợ tích cực trên tất cả các mặt hoạt động khác của BIDV.
- Thành lập và hoạt động trên một địa bàn kinh tế năng động, cạnh tranh, các hoạt động tài chính tiền tệ đa dạng, đang diễn ra sơi động, đây là thị trường cịn nhiều tiềm năng đối với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, đem lại khơng ít những cơ hội và thách thức cho BIDV Sài Gòn.
- Đơn vị đi tiên phong trên địa bàn Tp.HCM trong kế hoạch mở rộng mạng lưới theo TA2 và chiến lược phát triển BIDV trở thành tập đồn tài chính ngân
Những khó khăn, thách thức
- Là chi nhánh cấp I đầu tiên của hệ thống được nâng cấp từ một phòng giao dịch và quỹ tiết kiệm, quy mô nhỏ, nguồn lực ban đầu cho hoạt động của chi nhánh cũng hết sức khó khăn: tổng tài sản – nguồn vốn tự huy động chưa được 500 tỷ đồng, cơ cấu tài sản biến động lớn, chi phí cao; dư nợ cho vay cầm cố gần 30 tỷ đồng; nền khách hàng mỏng, nhân lực mỏng với gồm 40 cán bộ nhận bàn giao từ đơn vị cũ.
- Trú đóng trên địa bàn phía Tây thành phố, xa với trung tâm kinh tế, tài chính ngân hàng, tồn tại trong lịng cộng đồng người Hoa với tính gắn kết cao, từ lâu đời có thói quen sử dụng các hoạt động tài chính trong cộng đồng, diễn ra ngoài ngân hàng.
- Cơ sở vật chất toàn bộ đi thuê mượn, chật hẹp chưa phù hợp va đáp ứng với yêu cầu hoạt động của một chi nhánh ngân hàng cấp I.
2.1.2. Mơ hình tổ chức hoạt động ngân hàng bán lẻ tại BIDV Sài Gịn 2.1.2.1. Mơ hình tổ chức hoạt động ngân hàng bán lẻ tại BIDV 2.1.2.1. Mơ hình tổ chức hoạt động ngân hàng bán lẻ tại BIDV
Hình 2.1: Tổ chức các Ban, Trung tâm thuộc khối Bán lẻ hiện tại
2.1.2.2. Mơ hình tổ chức hoạt động Ngân hàng tại BIDV Sài Gịn Hình 2.2: Tổ chức hoạt động Ngân hàng tại BIDV Sài Gòn
(Nguồn: Báo cáo thường niên BIDV Sài Gòn năm 2012)
2.1.2.3. Mơ hình tổ chức hoạt động ngân hàng bán lẻ tại BIDV Sài Gịn Hình 2.3: Tổ chức hoạt động ngân hàng bán lẻ tại BIDV Sài Gòn Hình 2.3: Tổ chức hoạt động ngân hàng bán lẻ tại BIDV Sài Gòn
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh trong trong giai đoạn năm 2009 –
2012.
Bảng 2.1 Số liệu HĐKD BIDV Sài Gòn trong giai đoạn năm 2009-2012 CHỈ TIÊU ĐVT 2009 2010 2011 2012 I. TỔNG TÀI SẢN Tỷ đồng 5.324 5.759 5.009 6.680 II. HUY ĐỘNG VỐN 1. HĐV cuối kỳ Tỷ đồng 4.125 5.397 4.765 6.419 2. HĐV bình quân Tỷ đồng 4.051 5.221 4.490 5.532 III. DƯ NỢ TÍN DỤNG 1. Dư nợ tín dụng cuối kỳ Tỷ đồng 4.095 5.088 4.961 5.625 2. DN tín dụng bình qn Tỷ đồng 4.005 4.533 4.635 5.242 IV. PHÍ DỊCH VỤ RỊNG Tỷ đồng 42,67 46,4 51,3 46,4
V. LỢI NHUẬN TRƯỚC THUẾ Tỷ đồng 130,65 144,35 115,2 107
VI. NGUỒN NHÂN LỰC
1. Số lượng CB CNV Người 213 230 240 205 2. CB CNV có trình độ đại học Người 161 184 198 196 3. Số cán bộ chủ chốt Người 44 50 59 65 4. Tuổi đời bình quân Người 28,5 27 28 28.5 5. Số CB CNV có trình độ Thạc sỹ Người 6 11 17 20
(Nguồn: Báo cáo thường niên của BIDV Sài Gòn qua các năm 2009-2012)
2.1.3.1. Tổng tài sản
- Tổng tài sản năm 2012 đạt 6.680 tỷ, tăng 1.671 tỷ (~33,4%) so cuối năm
2011, cao hơn mức tăng toàn hệ thống (19,3%) và cao hơn nhiều so mức tăng năm 2011 (10,5%)
Hình 2.4: Tổng tài sản BIDV Sài Gòn trong giai đoạn năm 2009 - 2012
(Nguồn: Báo cáo thường niên của BIDV Sài Gòn qua các năm 2009-2012)
Về cơ cấu tài sản nợ- tài sản có:
Cơ cấu huy động vốn trong năm 2012 so với 2011 của Chi nhánh đã chuyển biến tích cực về cơ cấu huy động vốn theo kỳ hạn và theo đối tượng khách hàng: Cơ cấu nguồn vốn có sự chuyển dịch sang kỳ hạn dài/tiền gửi linh hoạt 12 tháng; cơ cấu CKH/ KKH đạt 85/15 cao hơn so mức 76/24 thời điểm 31/12/2011; tỷ trọng tiền gửi Dân cư/TCKT hiện nay lên mức 69/31 cao hơn đáng kể so với 59/41 tại thời điểm cuối năm 2011 và cao hơn nhiều so hệ thống (49,8/50,2)
Dư nợ tín dụng năm 2012 đạt 5.625 tỷ, tăng 13,4% so 2011. Các cơ cấu tín dụng duy trì tích cực: Tỷ lệ dư nợ trung dài hạn 17%, thấp so hệ thống (39%); Tỷ lệ dư nợ ngoại tệ 23% giảm so với mức 35% vào cuối năm 2011; Tỷ lệ cho vay NQD/TDN đạt 84%; Tỷ lệ dư nợ có TSĐB đạt trên 75%.
2.1.3.2. Hoạt động huy động vốn
Ngay từ khi thành lập, huy động vốn được xác định là sản phẩm mũi nhọn, là hoạt động trọng tâm của Chi nhánh. Huy động vốn tăng trưởng tương