3.4. Giải pháp nâng cao hiệu quảhoạtđộngkinhdoanh dịch vụ ngân hàng
3.4.4. Nhóm các giải pháp đặc thù và cụthể tạiBIDV Chinhánh Sài Gòn
Tiếp tục củng cố tổ chức hoạt động marketing chuyên nghiệp từ Hội sở chính tới Chi nhánh.
Xây dựng một chương trình PR đồng bộ, có tổ chức và hiệu quả để đẩy mạnh thương hiệu bán lẻ trong giai đoạn 2012 – 2013, giúp cho công chúng, khách hàng hiểu rõ thêm về những ưu điểm của BIDV, tạo một hình ảnh thân thiện thống nhất, một cái nhìn hiệu quả với thương hiệu BIDV, đồng thời tạo lợi thế kinh doanh cho khối NHBL trước những khó khăn do tình khách quan tạo ra. Để cho hoạt động này thực sự có hiệu quả, phải có sự nhất qn về thơng điệp, đối tượng công chúng và khách hàng nhắm tới giữa các chương trình PR và Marketing.
3.4.4.2. Tạo sự khác biệt thơng qua việc chăm sóc tốt khách hàng, phong cách phục vụ, văn hóa doanh nghiệp
Xây dựng tiêu chí cho hoạt động NHBL trong năm 2013 “ Chuyên nghiệp – đồng bộ – thân thiện”.
Đầu tư thích đáng cho hoạt động nghiên cứu bài bản, có chiều sâu của chính sách khách hàng, chính sách động lực của NHBL thống nhất, đồng bộ.
Bước đầu tiếp cận và xây dựng hệ thống quản trị quan hệ khách hàng hiệu quả, nắm bắt nhanh nhất thông tin, phản hồi của khách hàng để có những sản phẩm đáp ứng kịp thời nhất, phù hợp nhất tới từng đối tượng khách hàng
Tạo sự khác biệt cho sản phẩm bằng thái độ, cung cách giao dịch, văn hóa doanh nghiệp của BIDV Sài Gòn và các yếu tố trực quan khác như thiết kế, bố trí quầy bàn giao dịch, biểu hiện,… theo chuẩn bộ nhận diện thương hiệu của BIDV.
Phương thức phân phối sản phẩm không chỉ giới hạn tại quầy mà còn tại nơi khách hàng yêu cầu (áp dụng có chọn lọc đối với khách hàng quan trọng/thân thiết).
Hướng tới triển khai và quản lý danh mục sản phẩm tập trung và thống nhất có chọn lọc nhằm: Duy trì hiệu quả triển khai các sản phẩm truyền thống và đẩy mạnh triển khai IBMB và các dịch vụ bán lẻ bán chéo
3.4.4.3. Chính sách khách hàng
Tập trung vào khách hàng mục tiêu với sản phẩm dịch vụ phù hợp, chính sách giá, khuyến mãi riêng biệt, phương thức chăm sóc và bán hàng hiệu quả
Thị trường NHBL đang thay đổi với tốc độ cao, theo hướng hiện đại và đa dạng. Chi nhánh cần nghiên cứu lại, sâu sắc hơn về thị trường để có cách đánh giá đầy đủ, chính xác và dự báo những thay đổi trong nhu cầu của khách hàng nhằm đáp ứng kịp thời.
Do nguồn lực của Chi nhánh là hữu hạn, cần thiết lựa chọn phân đoạn thị trường có thế mạnh, phù hợp với cơng nghệ và thế mạnh của mình, khơng né tránh nhưng không quá tập trung vào những phân đoạn thị trường đã có quá nhiều ngân hàng có thế mạnh. Cụ thể là duy trì tính đa dạng của nền vốn, nền khách hàng song song với khai thác có hiệu quả các phân khúc khách hàng mục tiêu:
Phân khúc khách hàng quan trọng: Lãnh đạo/chủ doanh nghiệp đang có quan hệ tại BIDV Sài Gịn, tiểu thương người Hoa trên địa bàn, khối đại lý vé số,…
Phân khúc khách hàng thân thiết: khách hàng cá nhân có thu nhập cao quan hệ với Chi nhánh, hộ kinh doanh trên địa bàn, khách hàng là CBNV trả lương qua Chi nhánh trên 10 triệu đồng…
Phân khúc khách hàng phổ thông: đối tượng trả lương khác, khách hàng lân cận khu vực Chi nhánh trú đóng, khách hàng vãng lai khác.
Trong năm 2012 Chi nhánh cần chú trọng phát triển mạnh phân khúc phổ thông đến thân thiết, nỗ lực duy trì sự tăng trưởng ổn định của phân khúc quan trọng.
Việc triển khai chính sách khách hàng mục tiêu ưu tiên tính hiệu quả, thống nhất và phù hợp.
Công tác Phát triển khách hàng thực sự hướng tới khách hàng mục tiêu cụ thể:
Phân khúc khách hàng quan trọng: Nghiên cứu và triển khai thử nghiệm có chọn lọc: tư vấn tài chính (FA) và khách hàng thu nhập cao (private banking); chăm sóc thường xuyên kèm ưu đãi chuyên biệt và tăng cường tiếp cận.
Phân khúc khách hàng thân thiết: Hướng tới việc bán gói sản phẩm NHBL hơn là từng sản phẩm riêng lẻ; tăng cường bán chéo; thống kê, quản lý thông tin khách hàng , kèm theo việc tiếp thị mạnh (email, tờ rơi giới thiệu sản phẩm…).
Phân khúc khách hàng phổ thơng: rà sốt và tăng cường bán các sản phẩm NHBL cơ bản.
3.4.4.4. Xây dựng chính sách tài chính và cơ chế động lực
Xây dựng và triển khai cơ chế tài chính, cơ chế động lực kịp thời theo hướng gia tăng ngân sách cho hoạt động bán lẻ (gấp 1.5 lần ngân sách năm 2011) và đảm bảo hỗ trợ phân phối thu nhập theo doanh số bán sản phẩm dịch vụ đối với từng cán bộ.
Mở rộng phát triển dịch vụ bán lẻ đi kèm đó là các chi phí marketing, quảng bá, chi phí dịch vụ... tuy nhiên phải đảm bảo chi nhánh có lãi và mang tính nhất qn, nhằm khuyến khích chi nhánh đẩy mạnh hoạt động NHBL. Chi nhánh cần ban hành cơ chế động lực tạo động lực, khuyến khích kịp thời, hiệu quả, cơng bằng, minh bạch và đảm bảo tới từng cán bộ.
3.4.4.5. Chính sách phát triển nguồn nhân lực phục vụ công tác bán lẻ
Một trong những đặc thù của ngành ngân hàng là các sản phẩm có tính vơ hình, con người đóng vai trị vơ cùng quan trọng,do đó BIDV cần phải tập trung vào yếu tố con người mà cụ thể là xây dựng và phát triển một đội ngũ nhân sự đủ lớn mạnh về chất và lượng như sau:
Không ngừng đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ chun mơn, tính chuyên nghiệp cũng như trách nhiệm, đạo đức nghề nghiệp của đội ngũ cán bộ. Thường xuyên cập nhật các kiến thức về sản phẩm dịch vụ mới và tổ chức các cuộc thi tìm hiểu về kiến thức chun mơn...
Có chiến lược và kế hoạch cụ thể phát triển nguồn và thị trường nhân lực. Đa dạng hóa các kênh và phương thức đào tạo,tăng cường hợp tác giữa các trường đại học,các cơ sở nghiên cứu trong và ngoài nước với các bộ ,ngành trung ương và địa phương...
Khuyến khích thu hút và trọng dụng các chuyên gia ngân hàng trình độ cao từ các tổ chức ,quốc gia trong khu vực và thế giới vào làm việc tại BIDV.
Hoàn thiện tổ chức hệ thống BIDV theo hướng gọn nhẹ, phân cơng bố trí cán bộ phù hợp với trình độ và năng lực..
Phân định rõ nhiệm vụ của cán bộ QHKH-tập trung công tác marketing, chăm sóc khách hàng, bán hàng, tư vấn dịch vụ, giảm thiểu các hoạt động tác nghiệp.
Tăng cường cơng tác đào tạo theo nhiều hình thức đào tạo phong phú. Tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, đổi mới để qua đó cán bộ bán lẻ được khuyến khích hăng say làm việc và sáng tạo.
Tiếp tục hồn thiện và triển khai chính sách về tuyển dụng, đào tạo, chính sách khuyến khích động lực để khuyến khích, động viên đối với lực lượng lao động hiện nay và thu hút nguồn lao động có chất lượng từ bên ngồi vào BIDV, đặc biệt là các chuyên gia, nhà quản lý giỏi trong lĩnh vực NHBL.
3.4.5.6. Chính sách quản trị điều hành và quản trị rủi ro
Tiếp tục đổi mới mạnh mẽ và tạo sự đồng thuận, thống nhất cao trong toàn hệ thống về định hướng phát triển hoạt động NHBL, nhất quán, quyết liệt trong chỉ đạo điều hành và triển khai hoạt động kinh doanh NHBL theo hướng thông suốt và trực tuyến.
Hoàn thiện hệ thống các công cụ quản lý, điều hành hoạt động NHBL: hệ thống chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh, phân giao kế hoạch và đánh giá thực hiện kế hoạch. Đổi mới phương thức kinh doanh và giao chỉ tiêu kế hoạch đối với hoạt động thẻ theo hướng gia tăng tỷ trọng điểm của hoạt động thẻ trong tổng số điểm dành cho bán lẻ. Gắn đánh giá chất lượng hiệu quả hoạt động bán lẻ với kết quả hoàn thành nhiệm vụ kinh doanh của các đơn vị, xây dựng các giới hạn kinh doanh bán lẻ, hệ thống kiểm tra, cảnh báo và kiểm soát rủi ro trong hoạt động bán lẻ. Trích lập đầy đủ kịp thời quỹ dự phịng rủi ro cho cả hoạt động tín dụng và hoạt động phi tín dụng.
Xây dựng và chuẩn hoá các quy chế, quy định trong quản lý và kinh doanh hoạt động NHBL tiệm cận với các thông lệ quốc tế, đặc biệt trong việc quản lý hoạt động TDBL, hoạt động kinh doanh thẻ.
Đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu ứng dụng CNTT vào khai thác thông tin phục vụ quản lý, điều hành hoạt động ngân hàng
Đảm bảo tách bạch giữa chức năng kinh doanh (QHKH) và chức năng quản lý rủi ro nhằm chun mơn hố cơng tác quản lý rủi ro, giảm thiểu rủi ro.
3.4.5.7. Thành lập trung tâm chăm sóc khách hàng (Contact Center)
Mục tiêu nâng cao hiệu quả chăm sóc, tư vấn và đẩy mạnh cơng tác bán hàng tới khách hàng theo hướng cá biệt hóa các sản phẩm/dịch vụ cung cấp theo từng phân đoạn khách hàng hiện tại của BIDV.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Dựa trên cơ sở lý luận cùng với việc nghiên cứu những vấn đề thực tại của BIDV Sài Gòn, luận văn đã đưa ra các giải pháp tích cực nhằm phát triển dịch vụ NHBL tại BIDV Sài Gòn. Bao gồm:
4. Nhóm giải pháp về sản phẩm dịch vụ. 5. Nhóm giải pháp về cơng nghệ.
6. Nhóm giải pháp về kênh phân phối. 7. Nhóm giải pháp khách hàng.
8. Nhóm các giải pháp hỗ trợ.
9. Các kiến nghị đối với Chính phủ, NHNN.
Tuy nhiên, cách thức triển khai và thực hiện các giải pháp sao cho phù hợp với tình hình cụ thể tại ngân hàng mới thực sự là yếu tố quyết định mang lại hiệu quả cao. Để đạt được mục tiêu đó cần có sự kết hợp về chính sách, chủ trương, và sự phối hợp đồng bộ từ cấp trung ương đến địa phương cũng như nỗ lực khơng ngừng từ phía ngân hàng. Với những giải pháp đã đề ra, người viết hy vọng sẽ góp phần đẩy mạnh hoạt động NHBL tại BIDV Sài Gòn.
KẾT LUẬN
Trong bối cảnh thị trường tài chính ln biến động và HĐKD ngân hàng ngày càng gặp nhiều khó khăn, rủi ro trong tăng trưởng tín dụng, việc đẩy mạnh dịch vụ NHBL là bước đi đúng đắn, phù hợp để đảm bảo an tồn và duy trì lợi nhuận của BIDV Sài Gịn.
Qua việc phân tích thực trạng hoạt động Ngân hàng bán lẻ, tìm hiểu những khó khăn tồn tại và nguyên nhân, luận văn đã đưa ra được những giải pháp có khả năng ứng dụng trong thực tiễn. Việc thực hiện các giải pháp không nhất thiết phải theo một trình tự nhất định nhưng phải được thực hiện đồng bộ từ các khách hàng, Chi nhánh và cơ quan quản lý Nhà nước có liên quan thì mới có thể mở rộng và nâng cao được hiệu quả hoạch động bán lẻ tại BIDV Chi nhánh Sài Gịn.
Từ những phân tích trong luận văn, tơi hy vọng sẽ làm sáng tỏ cơ sở lý luận và thực tiễn của vấn đề hoạt động dịch vụ bán lẻ tại BIDV Sài Gòn, để đưa Chi nhánh Sài Gịn vượt qua khó khăn thách thức của nền kinh tế, gặt hái những thành quả đáng khích lệ, góp phần tích cực vào việc khẳng định vai trị, vị thế của BIDV – một định chế tài chính hàng đầu Việt Nam.
Xin chân thành cảm ơn Thầy PGS.TS Hồng Đức và Q Thầy Cơ Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh đã tận tình hướng dẫn và truyền đạt kiến thức cho tơi trong q trình học tập cũng như trong thời gian viết luận văn.
Tuy nhiên, do hạn chế về trình độ và kinh nghiệm công tác của bản thân, luận văn khó tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót, rất mong nhận được sự đóng góp góp ý kiến quý báu của Thầy cô và đồng nghiệp.
TÀILIỆUTHAMKHẢO
1. Bộ Công thương (2012), Báo cáo thương mại điện tử Việt Nam 2 năm (2011 –
2012), Hà Nội.
2. Hồ Diệu (2002), Quản trị Ngân hàng, Nxb Thống kê
3. Hoàng Huy Hà (Tháng 12/2011; 6,7,8,9/2012 ), Tạp chíĐầu tư – Phát triển Ban
thương hiệu và công chúng BIDV.
4. Lê Văn Huy – Phạm Thị Thanh Thảo (2008), Phương pháp đo lường chất lượng
dịch vụ trong lĩnh vực ngân hàng, Tạp chí ngân hàng số 6.
5. Lê Văn Tề (1996), Nghiệp vụ Ngân hàng quốc tế. TP. Hồ Chí Minh, Nxb TP Hồ Chí Minh.
6. Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát Triền Việt Nam, Báo cáo thường niên các 4
năm (2009, 2010, 2011, 2012), Hà Nội.
7. Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát Triền Việt Nam – Chi Nhánh Sài Gòn, Báo cáo
thường niên các 4 năm (2009, 2010, 2011, 2012), TP. Hồ Chí Minh.
8. Nguyễn Đăng Dờn (2007), Nghiệp vụ ngân hàng thương mại, Nxb Thống kê.
9. Nguyễn Đào Tố (2007), Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ - Cơ hội đã đến với
các NHTM Việt Nam, Tạp chí thị trường tài chính tiền tệ số 23, tr.28-31.
10. Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nghiên cứu khoa học
Marketing, Nxb Đại Học Quốc Gia.
11. Nguyễn Trọng Tài (2007),Phát triển lĩnh vực ngân hàng bán lẻ của Việt Nam,
kinh nghiệm của một số quốc gia trên thế giới, Luận văn Thạc sĩ kinh tế, Đại học Kinh
tế TP. Hồ Chí Minh.
12. Tổng cục thống kê (2012), Báo cáo điều tra dân số và nhà ở Việt Nam 4 năm
(2009 – 2012), Hà Nội.
14. Trần Thị Trâm Anh (2011), Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại
ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam, Luận văn Thạc sĩ kinh tế, Đại học Kinh
Tế TPHCM.
15. Võ Thị Thủy Tiên (2010), Các giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng tại Chi
nhánh Ngân hàng Đầu tư và phát triển TPHCM, Luận văn Thạc sĩ kinh tế, Đại học
Kinh Tế TPHCM.
16. Vũ Trọng Hùng và Phan Thăng (2000), Quản trị marketing (dịch từ Marketing Management của Phillip Kotler), Nxb Thống kê Hà Nội.
Phân đoạn khách hàng là việc sắp xếp các khách hàng có những đặc điểm tương tự nhau và theo từng cấp độ nhất định vào thành từng nhóm khách hàng có những nhu cầu và yêu cầu riêng với sản phẩm, dịch vụ, kênh phân phối, hình thức tiếp thị, cách thức phục vụ, nhân viên phục vụ và giá cả, từ đó ngân hàng có chính sách khách hàng riêng, phù hợp với từng nhóm, gồm 3 phân đoạn khách hàng như sau:
- Kháchhàngquantrọng:Đâylà phânđoạnkháchhàngchiếmtỉtrọngrấtnhỏ(nhỏ
hơn1%nềnkháchhàng)nhưngmanglạilợinhuậncao tronghoạtđộngkinhdoanhNgân hàngbánlẻcủaBIDV.Lànhómkháchhàngcósốdư tiềngửibìnhqntrên500triệu đồng.
-Kháchhàng thânthiết:Đâylàphânđoạn kháchhàng cótỉtrọngtươngđốinhỏnhưng có đónggópvà tầmảnhhưởngnhấtđịnhtớikết quảhoạtđộngkinhdoanhcủaBIDV.Là nhómkháchhàngcósốdưtiềngửibìnhqntừ 100triệu- 500triệuđồng.Đốivớinhóm kháchhàngnày,BIDVcầnchútrọngtriểnkhaicácchínhsáchsau đểduytrì và pháttriển họtrở thànhkháchhàng quan trọng trong tươnglai.
-Kháchhàngphổthơng:Đâylàphânđoạnkháchhàngchiếmtỷtrọnglớntrong tổngsốkháchhàngcánhântạiBIDV,gópphầntạonênnềntảngkháchhàngbánlẻđadạng,rộngl ớnchoBIDV,lànhómkháchhàngtiềmnăngchohaiphânđoạnkhách hàngnêutrên.Lànhómkháchhàngcósốdưtiềngửibìnhqndưới100triệuđồng. Kháchhàngđượcphânđoạntheocáctiêuchísau: Tiêuchíđịnhlượng(dànhchocáckháchhànghiệnhữu): ViệcphânđoạnkháchhànghiệncócủaBIDVcăncứvàocáctiêuchísau: -SốdưtiềngửicủakháchhàngtạiBIDV,hoặc -SốdưnợvaycủakháchhàngtạiBIDVvàchấtlượngnợvay,hoặc -Kếthợpgiữasốdưtiềngửi,sốdưnợvayvàchấtlượngnợvaycủakháchhàngtạiChinhánh. Tiêuchíđịnhtính(dànhchokháchhànghiệnhữuvàtiềmnăng):
năng phục vụ.
-Địa vị xã hộicủa khách hàng:được xác định căn cứ vào chức vụ hiện tại của khách hàng,thu nhập,tài sản mà khách hàng đang nắm giữ,hoặc
-Mứcđộtrungthànhcủakháchhàng:đượcxácđịnhdựatrênmứcđộsửdụngsản phẩmcủa BIDVvàthờigian giaodịchvớiBIDV,hoặc
-Tíchlũy điểmthưởngtrongqtrìnhkháchhàngthựchiệngiaodịchvớiBIDV. Cácchínhsáchcụthểđốivớitừngphânđoạnkháchhàng
PHỤ LỤC 02: TỔNG HỢP DANH MỤC THẺ CHẤP NHẬN GIAO DỊCH TRÊN POS QUA HỆ THỐNG BANKNETVN
1. Danh sách các ngân hàng thuộc hệ thống Banknetvn
STT Tên ngân hàng Dải thẻ Độ dài thẻ Mã định danh trên
hệ thống Banknetvn – Member ID
Chiều kết nối
1. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông
thôn Việt Nam (Agribank) 272727 16 272728 số 970499 2 chiều
272729 970405
2. Ngân hàng Công thương Việt Nam
(Vietinbank) 62016 16 số 970489 2 chiều
201010 970415
3. Ngân hàng TMCP Sài Gịn Cơng thương
(Saigonbank) 161087 16 số 161087 2 chiều
970400
4. Ngân hàng TMCP An Bình (ABBank) 191919 16 số 970459 2 chiều
970425
STT Tên ngân hàng Dải thẻ Độ dài thẻ Mã định danh trên
hệ thống Banknetvn – Member ID
Chiều kết nối
6. Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội (Habubank) 121212 16 số 970460 2 chiều
970445
7. Ngân hàng TMCP Đại Dương (OceanBank) 970414 16 số 970414 2 chiều
8. Ngân hàng TMCP Đông Nam Á (SeABank) 970468
19 số 970468 2 chiều
970440
9. Ngân hàng Liên doanh Việt Nga (VRB) 970421 16 số 970421 2 chiều
10. Ngân hàng TMCP Sài Gịn Thương Tín (Sacombank)
970403 16 số 970403 2 chiều
11. Ngân hàng TMCP Đại Tín (Trustbank) 970444 19 số 970444 2 chiều
12. Ngân hàng TMCP Nam Á (Nam A Bank) 970428 16 số 970428
13. Ngân hàng Phát triển Nhà đồng bằng sông Cửu
Long 189701 970401 16 số 970401 Chiều phát hành thẻ
14.
NH TMCP Đông Á 1792 16 số
970406 2 chiều
970406
2. Danh sách các ngân hàng thuộc hệ thống Smartlink
STT Tên ngân hàng Dải thẻ Độ dài thẻ Mã định danh trên
hệ thống Banknetvn
Chiều kết nối
1. Ngân hàng ngoại thương Việt Nam
(Vietcombank) 686868 16 970436 19 số 970471 số 2 chiều
2. Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam
(Techcombank) 889988 16 888899 số 970471 2 chiều
970407
3. Ngân hàng TMCP Quân đội (MB) 193939 16 số 970471 2 chiều
970422
4. Ngân hàng TMCP Hằng Hải (MSB) 120791 16 số 970471 2 chiều
970426 2 chiều
5. Ngân hàng TMCP Quốc tế (VIBank)
180906 16 số 970471 2 chiều
180909 16 số
970441 19 số
6. Ngân hàng TMCP Xuất nhập khẩu (EIB) 707070 16 số 970471 2 chiều
970431
STT Tên ngân hàng Dải thẻ Độ dài thẻ Mã định danh trên
hệ thống Banknetvn
Chiều kết nối
970429
8. Ngân hàng TMCP Việt Á (Viet A Bank) 166888 16 số 970471 2 chiều
970427
9. Ngân hàng TMCP Nam Việt (Navibank) 818188 16 số 970471 2 chiều
970419
10. Ngân hàng TMCP Phát triển nhà thành phố Hồ Chí Minh (HD Bank) 970437 16 số 970471 2 chiều