nghiệm cho các ngân hàng thương mại Việt Nam
1.3.1. Kinh nghiệm của ngân hàng BNP Paribas - NHBL số 1 của Pháp
BNP Paribas là ngân hàng có hoạt động bán lẻ rộng lớn tại Pháp, giữ vị trí dẫn đầu trong những dịch vụ ngân hàng qua mạng Internet. Thông qua 2200 chi nhánh bán lẻ khắp quốc gia, BNP Paribas duy trì mối quan của họ với các khách hàng cá nhân, với các tập đoàn chuyên nghiệp và độc lập.
BNP Paribas dẫn dắt thị trường Pháp bởi một bề dày kinh nghiệm về thị trường dịch vụ NHBL và mục tiêu thâu tóm các NH cịn non trẻ hơn bằng việc đề xuất cho họ những sản phẩm đặc biệt đáp ứng những nhu cầu của họ.
Để có thể tối đa hóa hiệu quả dịch vụ NHBL và đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn, PNB Paribas đã tái cơ cấu tổ chức gồm có ba nhóm cốt lõi.
Nhóm 1: Phân phối và phát triển sản phẩm (chú trọng liên kết giữa bán hàng và tiếp thị)
Nhóm này tập trung vào doanh số và chiến lược phát triển sản phẩm trên cơ sở mối quan hệ khách hàng bao gồm nghiên cứu hành vi và mong đợi của khách hàng, theo dõi thị trường cũng như đối thủ cạnh tranh và tạo ra sản phẩm mới. Doanh số bán sẽ giúp nhóm xác định làm thế nào những sản phẩm và dịch vụ được bán, từ đó nhóm có thể đề ra những mục tiêu và biện pháp thực hiện.
Một trong những ưu tiên hàng đầu của nhóm là thường xuyên điều chỉnh các loại sản phẩm và dịch vụ cho nhiều kênh phân phối khác nhau của ngân hàng, mở rộng cung cấp các dịch vụ NHBL tại Pháp và thúc đẩy cơ hội bán chéo sản phẩm cho các tập đoàn và bộ phận đầu tư khác của ngân hàng.
Nhóm 2: Thực hiện nghiệp vụ và chăm sóc khách hàng (đặc biệt lưu ý dịch vụ hậu mãi)
Nhóm này có 2 nhiệm vụ chính là tổ chức và thực hiện các cơng việc hàng ngày (bộ phận “back office” trong ngân hàng). Mục tiêu của nhóm là xử lý các giao dịch một cách chun mơn hóa để đạt chất lượng tốt nhất. Nền tảng đặc biệt này được thiết kế cho từng sản phẩm riêng biệt chứ không phụ thuộc vào vùng địa lý.
Nhóm 3: Phân tích và nghiên cứu chiến lược phát triển
BNP muốn các khách hàng của họ tiếp cận ngân hàng không chỉ qua các chi nhánh mà còn với các điểm giao dịch khác, cũng như việc cung cấp sản phẩm của họ khơng chỉ bó hẹp trong phạm vi quốc gia.
Cơng việc chính của nhóm 3 là đưa ra cách thức thực hiện các dự án theo đúng chiến lược của ngân hàng. Trong q trình thực hiện, nhóm có 2 cách: Một là, họ sẽ cung cấp dịch vụ qua mạng lưới các chi nhánh, sau đó họ mới thiết kế và triển khai hệ thống các kênh phân phối khác. Ngược lại, họ sẽ tái cơ cấu toàn bộ các kênh phân phối sản phẩm.
Ngoài ra, BNP Paribas đã thực hiện một chương trình đầu tư rất quy mơ để hiện đại hóa mạng chi nhánh của nó. Sự lớn mạnh của mạng lưới tiêu thụ phối hợp với nhân viên trẻ hơn tạo ra thế mạnh cho họ. Với cam kết đảm bảo chất lượng dịch vụ, thương hiệu PNB Paribas sẽ ngày càng xứng đáng là “NHBL hàng đầu của Pháp”.
1.3.2. Kinh nghiệm của ngân hàng Standard Chartered – Singapore
Ngân hàng Standard Chartered tại Singapore là một trong những NHBL hàng đầu tại Châu Á với bước phát triển về sản phẩm và dịch vụ khách hàng, dịch vụ khách hàng đạt trên 56% tổng thu nhập của ngân hàng này. Hiện nay, ngân hàng Standard Chartered tại Singapore đã phát triển kinh doanh đa lĩnh
Trong dịch vụ ngân hàng đầu tư, ngân hàng Standard Chartered tại Singapore trở thành đơn vị đi đầu trong việc liên kết với bên thứ ba là các quỹ đầu tư để cung cấp dịch vụ cho khách hàng, ngân hàng này đã có hơn 200 chi nhánh quản lý vốn đầu tư ở thời điểm hiện tại. Chỉ riêng quy mơ này đã giúp ngân hàng có khả năng thành lập những liên minh hùng mạnh để cung cấp các sản phẩm mới. Điều đó mang lại cho ngân hàng những lợi ích về thị phần so với ngân hàng cùng quy mơ.
Ngồi thành cơng trong phát triển dịch vụ NHBL với khả năng liên kết với bên thứ ba, ngân hàng này còn biết khai thác sự phát triển của công nghệ trong triển khai dịch vụ NHBL. Đó là việc thành lập mạng lưới các kênh phân phối dịch vụ như ngân hàng Internet, xây dựng chương trình làm tự động các kênh cung cấp dịch vụ để phục vụ khách hàng tốt hơn, cung cấp một trung tâm liên lạc, các máy nhận tiền gửi tại các chi nhánh và ngân hàng Internet… Ngoài ra, ngân hàng này còn tỏ rõ vai trò lãnh đạo trong việc sử dụng công nghệ của các chi nhánh với ý tưởng rất đời thường là mong muốn chi nhánh trở thành điểm yêu thích của khách hàng do đa số các dịch vụ ngân hàng của chi nhánh đều sử dụng công nghệ. Theo thống kê đến nay, 60% giao dịch của ngân hàng này đều được thực hiện thông qua kênh tự động.
1.3.3. Bài học kinh nghiệm cho các ngân hàng thương mại Việt Nam
Qua kinh nghiệm thành công của một số ngân hàng hàng đầu tại Châu Âu và khu vực Đông Nam Á trong nâng cao hiệu quả kinh doanh NHBL, chúng ta có thể rút ra được một số bài học kinh nghiệm cho các NHTM Việt Nam:
Để phát triển thành công dịch vụ NHBL trên thị trường, NHTM cần phải nghiên cứu thị trường, xác định được khả năng thực lực và mục tiêu phát triển của mình để xây dựng chiến lược phát triển phù hợp. Chiến lược phát triển tổng thể được xây dựng trên cơ sở chiến lược khách hàng, chiến lược phát triển sản phẩm và hệ thống mạng lưới các điểm giao dịch, cơ sở hạ tầng kỹ thuật.
Muốn phát triển được dịch vụ NHBL cần có hệ thống mạng lưới chi nhánh phù hợp theo chiến lược tổng thể. Tuy nhiên, việc phát triển mạng lưới phải căn cứ vào khả năng ứng dụng công nghệ, chiến lược phát triển khách hàng và khả năng khai thác hiệu quả thị trường. Thực tế, có những ngân hàng thành cơng trong phát triển dịch vụ NHBL do phát triển mạng lưới rộng khắp hoặc khai thác dịch vụ NHBL thông qua mạng lưới của bên thứ ba nhưng cũng có những ngân hàng thành công nhờ ứng dụng công nghệ để gọn nhẹ mạng lưới hàng giảm mạng lưới để tập trung cho các đối tượng khách hàng theo chiến lược đề ra.
Xây dựng chính sách khách hàng hiệu quả và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Việc xây dựng chính sách khách hàng có hiệu quả phải dựa trên hệ thống thông tin khách hàng đầy đủ. Đồng thời, để nâng cao chất lượng phục vụ cần xây dựng phong cách phục vụ chuẩn mực, tốc độ xử lý yêu cầu khách hàng nhanh, chú trọng chức năng tư vấn khách hàng…
Ba là, liên tục đổi mới, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ để thu hút khách hàng, trong đó đẩy mạnh phát triển các sản phẩm như thẻ tín dụng, cho vay tín chấp và các dịch vụ tài chính cá nhân khác nhằm tạo sự khác biệt trong cạnh tranh. Đồng thời, không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ để thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng cũng như đảm bảo thực hiện các cam kết về sản phẩm dịch vụ đã cung cấp
Bốn là, tận dụng tối đa lợi thế về mạng lưới chi nhánh rộng khắp và am hiểu thói quen người Việt Nam để tiếp cận ngày càng nhiều khách hàng. Cần thiếtvphải mở rộng mạng lưới hoạt động song song với nâng cao chất lượng hoạt động của mạng lưới, mạnh dạn cải tiến hoặc xóa bỏ những đơn vị hoạt động yếu kém
Ứng dụng công nghệ hiện đại trong các sản phẩm dịch vụ, đặc biệt dịch vụ ngân hàng điện tử để mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng và giảm chi phí cho ngân hàng. Mấu chốt thành công trong phát triển dịch vụ NHBL là nền
tảng khách hàng lớn, sự phong phú về sản phẩm dịch vụ và phát triển trên một không gian rộng lớn nên phải tận dụng công nghệ.
Xây dựng chiến lược Marketing cụ thể, rõ ràng trong hoạt động ngân hàng nhằm quảng bá hình ảnh và nâng cao thương hiệu của ngân hàng. Song song đó là việc đào tạo một đội ngũ nhân viên ngân hàng chuyên nghiệp, hiện đại để tiếp thị về các sản phẩm dịch vụ của NHBL nhằm tăng tỷ lệ tiếp cận đến từng khách hàng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Để có cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng hiệu quả trong HĐKD DVNHBL tại NHTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sài Gòn, trong chương này, tác giả đã nghiên cứu:
+ Khái niệm về NHTM, NHBL, dịch vụ NHBL, HĐKD NHBL, một số sản phẩm, dịch vụ NHBL, vai trò của HĐKD NHBL đối với nền kinh tế, đối với các NHTM và đối với khách hàng.
+ Khái niệm về hiệu quả HĐKD DVNHBL, đưa ra các chỉ tiêu định lượng, định tính đánh giá hiệu quả HĐKD DVNHBL, chỉ ra các nhân tố chủ quan và khách quan ảnh hưởng đến hiệu quả HĐKD DVNHBL.
Vì HĐKD DVNHBL luôn vận động, thay đổi theo thời gian cùng với sự phát triển của nền kinh tế xã hội, nên để cơ sở lý luận phù hợp với thực tiễn, tác giả cũng đã nghiên cứu kinh nghiệm của các NHTM khu vực trong việc phát triển dịch vụ NHBL để từ đó đưa ra một số bài học kinh nghiệm cho các NHTM Việt Nam nhằm nâng cao hiệu quả HĐKD DVNHBL.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT
ĐỘNG KINH DOANH DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI
NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH SÀI GÒN
2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sài Gòn