1.4.1. Kinh nghiệm nâng cao chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của một số ngân hàng trên thế giới số ngân hàng trên thế giới
Ngân hàng DBS Group Holdings
DBS Group Holdings (DBS) là ngân hàng lớn nhất ở Singapore về tài sản và là ngân hàng dẫn đầu Hong Kong. DBS phát triển mạng lƣới hoạt động rộng khắp và tăng cƣờng mở rộng hoạt động ra thị trƣờng nƣớc ngoài theo phân khúc thị trƣờng đã xác định là thị trƣờng Châu Á. Để nâng cao chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của mình, DBS đã:
Tăng cƣờng đầu tƣ trang thiết bị công nghệ hiện đại đồng thời phát triển DVNH điện tử để khách hàng có thể tiếp cận với ngân hàng mọi lúc, mọi nơi. Xây dựng đội ngũ nhân viên nhiệt tình, tận tụy và trung thực.
Ln tích cực tham gia vào thiết kế và phát triển sản phẩm thông qua mối quan hệ với các đối tác trong mạng lƣới của DBS và với các định chế toàn cầu. Thực hiện tốt công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm xuất phát từ nhu cầu của khách hàng, kết hợp với việc áp dụng khoa học công nghệ tiên tiến và các hệ thống quản lý rủi ro.
Cung cấp các dịch vụ NHBL đƣợc đổi mới và các giải pháp tài chính cho cá nhân với triết lý là cung cấp giá trị với chi phí hợp lý nhằm đáp ứng các nhu cầu của khách hàng trong suốt cuộc đời họ.
Mang đến cho khách hàng hàng loạt các điểm dịch vụ một cửa đáp ứng tất cả các yêu cầu về dịch vụ NHBL của khách hàng và cung cấp cho khách hàng các dịch vụ NHBL phù hợp nhất với yêu cầu cá nhân của khách hàng. Bên cạnh đó, khi khách hàng đến giao dịch tại ngân hàng thì họ ln đƣợc nhân viên ngân hàng hƣớng dẫn thủ tục nhanh chóng, đơn giản.
Thành lập một đội ngũ các nhà tƣ vấn đầu tƣ có nhiều kinh nghiệm có thể đáp ứng các giải pháp tƣ vấn đầu tƣ theo nhu cầu của khách hàng phù hợp với từng hoàn cảnh khác nhau.
Hơn nữa, DBS luôn mong muốn biết đƣợc cảm nhận của khách hàng ngay sau khi sử dụng dịch vụ tại ngân hàng. Do đó, để đánh giá sự hài lòng của khách hàng về chất lƣợng dịch vụ của mình thì họ đã sử dụng một thiết bị nhằm ghi lại mức độ hài lòng của khách hàng về chất lƣợng dịch vụ. Qua đây, họ có thể biết đƣợc ý kiến của khách hàng ngay lập tức và sẽ rút kinh nghiệm để luôn phục vụ quý khách hàng đƣợc tốt hơn.
Ngân hàng Deutsche Bank
Deutsche Bank hay Deutsche Bank AG là tập đồn ngân hàng tƣ nhân lớn nhất nƣớc Đức có trụ sở chính đặt tại Frankfurt am Main, đƣợc thành lập vào năm 1870. Deutsche Bank là một trong những ngân hàng có qui mơ lớn nhất trên thế giới. Nó ln cạnh tranh để trở thành nhà cung cấp hàng đầu trên thế giới về các giải pháp tài chính đáp ứng yêu cầu khách hàng và tạo ra giá trị gia tăng cho các cổ đông, khách hàng và nhân viên của mình.
Trong một môi trƣờng mà nhiều ngân hàng đã bị buộc phải giảm đầu tƣ vào các giải pháp và dịch vụ khách hàng, Deutsche Bank đã liên tục phát triển và đổi mới. Để tăng doanh thu, họ đã không ngừng đƣa ra những giải pháp tốt nhất nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ NHBL để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Deutsche Bank có các hoạt động kinh doanh minh bạch, mạnh mẽ với nền tảng cơng nghệ cao cho phép ngân hàng này có thể đƣa ra giải pháp linh hoạt phục vụ nhu cầu của từng khách hàng cá nhân đơn lẻ.
Họ nhận thấy rằng chất lƣợng dịch vụ cao sẽ giảm hoặc mất đi rất nhanh nếu ngân hàng khơng tích cực tìm hiểu nhu cầu của khách hàng và đặt các khoản đầu tƣ ƣu tiên theo khách hàng. Vì vậy họ đã tiến hành các hình thức khác nhau đánh giá sự hài lòng của khách hàng về chất lƣợng dịch vụ NHBL của Deutsche Bank. Việc khảo sát này đã giúp họ hiểu rõ hơn về các dịch vụ của mình để có sự thay đổi trong cơng nghệ và đƣa ra giải pháp tài chính nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng.
(Deutsche Bank AG, 2013) 12 Ngân hàng tiến hành kiểm nghiệm thực hiện trên 18000 bài kiểm tra để đánh giá độ hài lòng của khách hàng. Họ phỏng vấn bằng điện thoại sau khi đã tƣ vấn cho khách hàng với mục đích là để khẳng định mức độ hài lịng của khách hàng và đo bƣớc tiến trong sự phát triển độ hài lòng của khách hàng. Khoảng gần 1 triệu khách hàng trong 1 năm đã tham gia vào khảo sát về độ hài lịng của khách hàng thơng qua đƣờng truyền online banking tại các chi nhánh của nó. Nhờ đó mà khách hàng đƣa ra những phản hồi về chất lƣợng tƣ vấn ngân hàng và đánh giá độ hài lòng của họ đối với năng lực của Deutsche Bank. Những phản hồi của khách hàng cho ngân hàng biết họ đã đánh giá năng lực của ngân hàng bằng cách nào, nhƣ thế nào và cho biết độ trung thành của họ đối với Deutsche Bank nhƣ thế nào.
Nhân viên của Deutsche Bank sẽ nói chuyện trực tiếp với khách hàng khơng hài lịng để tìm ra lý do lời phê bình của họ đối với sản phẩm của ngân hàng và tìm ra giải pháp để cải thiện tình hình. Và Deutsche Bank khẳng định chất lƣợng tƣ vấn của họ đã đƣợc cải thiện đáng kể nhờ vào những biện pháp nhƣ thế này. Vào cuối
2012, 44% khách hàng của Deutsche Bank đã đánh giá chất lƣợng dịch vụ tƣ vấn của ngân hàng là xuất sắc hoặc rất tốt.
1.4.2. Bài học về nâng cao chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ cho các NHTM ở Việt Nam NHTM ở Việt Nam
Ngân hàng là một trong những ngành gặp phải nhiều thách thức nhất từ quá trình hội nhập kinh tế quốc tế vì các NHTM Việt Nam còn rất non trẻ so với các ngân hàng lớn trên thế giới. Đứng trƣớc thực trạng đó, các ngân hàng buộc phải đổi mới theo hƣớng hoạt động thực sự có hiệu quả, đáp ứng các nhu cầu đa dạng của thị trƣờng để thu hút đƣợc nhiều đối tƣợng khách hàng, nâng cao đƣợc lợi nhuận. Để có một hƣớng đi tốt cho các NHTM Việt Nam trong giai đoạn mới, việc học hỏi kinh nghiệm từ các NHTM trên thế giới là điều hết sức cần thiết. Qua nghiên cứu kinh nghiệm nâng cao chất lƣợng dịch vụ NHBL thành công của các nƣớc, chúng ta có thể rút ra một số kinh nghiệm cho NHTM ở Việt Nam nhƣ sau:
Một là, việc nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL cần phải xuất phát từ nhu cầu khách hàng.
Chỉ khi ngân hàng nắm bắt đƣợc nhu cầu khách hàng mới tạo ra đƣợc sản phẩm dịch vụ phù hợp và đƣợc khách hàng đón nhận. Khi đó mới có thể mang lại sự hài lòng cho khách hàng để từ đó giữ chân và thu hút khách hàng ngày càng nhiều đến với ngân hàng.
Hai là, chính sách chăm sóc khách hàng rất quan trọng và ảnh hưởng rất lớn đến việc giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới.
Việc chăm sóc khách hàng với phong cách phục vụ chuyên nghiệp và chất lƣợng phục vụ tốt sẽ tạo nên uy tín cho ngân hàng đối với khách hàng. Việc xây dựng mối quan hệ đặc biệt lâu dài với khách hàng cũng góp phần quan trọng trong việc củng cố lòng trung thành của khách hàng với ngân hàng.
Ba là, phát triển mạnh mạng lưới kênh giao dịch, mở rộng thị trường hoạt động ra nước ngoài.
Việc mở rộng thị trƣờng hoạt động ra nƣớc ngoài phải tuân thủ một lộ trình nghiêm ngặt, trƣớc tiên chỉ mở văn phịng đại diện, sau đó là chi nhánh, ngân hàng
liên doanh và cuối cùng thành lập ngân hàng 100% vốn nƣớc ngoài ở nƣớc ngoài. Việc thâm nhập dần vào thị trƣờng mới là chiến lƣợc phát triển an toàn, giúp các NHTM Việt Nam am hiểu một cách đầy đủ về thị trƣờng để có chiến lƣợc mở rộng phát triển dịch vụ NHBL một cách hiệu quả.
Bốn là, công tác tập huấn đào tạo cán bộ đặc biệt quan trọng vì đây chính là yếu tố quyết định làm nên sự thành công cho ngân hàng.
Nâng cao trình độ của nhân viên, xây dựng chuẩn mực phong cách phục vụ khách hàng. Quán triệt cho nhân viên biết đƣợc tầm quan trọng của việc nâng cao chất lƣợng dịch vụ NHBL.
Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực chuyên nghiệp, có chất lƣợng cao (nhận thức, tầm nhìn, trình độ chun mơn, nghiệp vụ, tác phong giao dịch, đạo đức nghề nghiệp, kỹ năng giao tiếp), ổn định nhằm đảm bảo hiệu quả và chất lƣợng của hoạt động NHBL, tối đa hóa giá trị nguồn nhân lực và duy trì lợi thế cạnh tranh của ngân hàng. Cụ thể, để nâng cao chất lƣợng phục vụ cần xây dựng phong cách phục vụ chuẩn mực, tốc độ xử lý yêu cầu khách hàng nhanh, chú trọng chức năng tƣ vấn khách hàng…
Năm là, đẩy mạnh hiện đại hóa ứng dụng những tiến bộ của khoa học công nghệ nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL.
Đầu tƣ mạnh cho công nghệ để tạo lập cơ sở hạ tầng cần thiết cho việc nâng cao chất lƣợng dịch vụ, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, chủ động đối mặt với những thách thức của tiến trình hội nhập. Tận dụng những thành tựu công nghệ mới nhằm tăng tiện ích cho khách hàng, giảm chi phí quản lý và giao dịch, đồng thời có biện pháp kỹ thuật để chủ động phịng ngừa và kiểm sốt rủi ro tốt.
Sáu là, nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL dựa trên lợi thế so sánh của mình.
Lợi thế so sánh của các NHTM Việt Nam so với ngân hàng nƣớc ngoài là mạng lƣới hoạt động, khách hàng truyền thống, khả năng am hiểu thị trƣờng. Do đó, NHTM Việt Nam phải biết tận dụng lợi thế này để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Đồng thời cần mở rộng mạng lƣới hoạt động song song với nâng cao chất lƣợng hoạt động của mạng lƣới, mạnh dạn cải tiến hoặc xóa bỏ những đơn vị hoạt
động yếu kém. Bên cạnh đó, khơng ngừng cải tiến chất lƣợng sản phẩm dịch vụ để thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng cũng nhƣ đảm bảo thực hiện các cam kết về sản phẩm dịch vụ đã cung cấp.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Trong chƣơng 1 luận văn tập trung nghiên cứu các vấn đề lý luận liên quan đến nâng cao chất lƣợng dịch vụ NHBL của NHTM:
Thứ nhất, luận văn nêu ra lý thuyết cơ sở về dịch vụ ngân hàng bán lẻ đƣợc
thể hiện qua khái niệm, đặc điểm, vai trò và các dịch vụ ngân hàng bán lẻ cụ thể.
Thứ hai, luận văn đƣa ra những vấn đề cơ bản về chất lƣợng dịch vụ ngân
hàng bán lẻ. Qua đây tác giả đã trình bày những quan điểm về chất lƣợng và chất lƣợng dịch vụ; mối quan hệ giữa chất lƣợng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng; khái niệm về chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ . Bên cạnh đó, tác giả đã nêu lý thuyết về mơ hình SERVQUAL đƣợc phát triển bởi Parasuraman & ctg (1985) để làm cơ sở cho việc thiết kế mơ hình nghiên cứu của đề tài.
Thứ ba, luận văn đã đƣa ra các tiêu chí để xác định nâng cao chất lƣợng dịch
vụ ngân hàng bán lẻ; ý nghĩa của việc nâng cao chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ đối với ngân hàng, khách hàng và nền kinh tế.
Thứ tư, trong chƣơng 1 của luận văn cũng trình bày những bài học kinh
nghiệm đƣợc rút ra của ngân hàng DBS Group và Deutsche Bank trong việc nâng cao chất lƣợng dịch vụ NHBL cho các NHTM Việt Nam nói chung và Vietcombank nói riêng.
Những lý luận nêu trên làm cơ sở, nền tảng lý thuyết cho việc phân tích thực trạng chất lƣợng dịch vụ NHBL tại Vietcombank Phú Tài trình bày ở chƣơng 2.
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
TẠI NHTMCP NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM -CHI NHÁNH PHÚ TÀI 2.1. Tổng quan về NHTMCP Ngoại thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Phú Tài
2.1.1. Quá trình ra đời và phát triển
NHTMCP Ngoại Thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Phú Tài là một thành viên của hệ thống NHTMCP Ngoại Thƣơng Việt Nam. Trƣớc đây Chi nhánh chỉ là một phòng giao dịch đƣợc thành lập theo quyết định số 88/TCCB-ĐT ngày 9/4/1999 của giám đốc Ngân hàng Ngoại Thƣơng Việt Nam. Phòng giao dịch đƣợc khai trƣơng vào ngày 28/7/1999. Sau đó đã phát triển trở thành Chi nhánh cấp 2 trực thuộc Chi nhánh Ngân hàng Ngoại Thƣơng Quy Nhơn – Bình Định (kể từ đầu tháng 8/2002 theo quyết định số 331/TCCB-ĐT ngày 19/7/2002 của Tổng Giám Đốc Ngân hàng Ngoại Thƣơng Việt Nam). Đến ngày 25/12/2006, chính thức trở thành Chi nhánh cấp 1 trực thuộc Trụ sở chính theo quyết đinh số 1015/QĐ-NHNT ngày 21/12/2006 của chủ tịch Hội đồng quản trị Ngân hàng Ngoại Thƣơng Việt Nam.
Kể từ khi đƣợc thành lập, với khẩu hiệu “Chung niềm tin – Vững tương lai”
Vietcombank Phú Tài đã luôn nỗ lực hồn thành nhiệm vụ đƣợc giao, đóng góp một phần khơng nhỏ vào sự phát triển của khu cơng nghiệp Phú Tài nói riêng và của cả tỉnh Bình Định nói chung.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức hoạt động
Cơ cấu tổ chức các phịng ban của Vietcombank Phú Tài là mơ hình cơ cấu quản lý theo kiểu trực tuyến, trong đó, ban lãnh đạo đƣa ra quyết định và trực tiếp giám sát đối với cấp dƣới. Ngƣợc lại mỗi ngƣời cấp dƣới chỉ nhận sự chỉ đạo, điều hành và chịu trách nhiệm trƣớc một ngƣời cấp trên trực tiếp.
Cơ cấu tổ chức bộ máy của Vietcombank Phú Tài gồm có: Ban giám đốc, 05 phịng ban và 04 phòng giao dịch trực thuộc. Cụ thể nhƣ sau:
Chú thích:
dấu là quan hệ trực tuyến
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Vietcombank Phú Tài
Tính đến hết ngày 31/03/2013, tổng số nhân viên của Chi nhánh là 93 ngƣời, trong đó có 42 nam và 51 nữ. Đội ngũ cán bộ cơng nhân viên thƣờng xun đƣợc
Phịng giao dịch Hùng Vƣơng Phịng giao dịch Diêu Trì Phịng giao dịch An Nhơn Phòng giao dịch Phù Cát Tổ tổng hợp Bộ phận thanh toán XNK Bộ phận quản lý nợ Phòng khách hàng thể nhân Phòng khách hàng DN Phòng hành chánh nhân sự Phòng ngân quỹ Phịng kế tốn, thanh toán dịch vụ Tổ kiểm tra, giám sát, tuân thủ PHÓ GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC
nâng cao kiến thức cũng nhƣ kỹ năng để phục vụ khách hàng một cách chu đáo và kỹ lƣỡng hơn. Năng suất lao động ngày càng đƣợc nâng cao, đảm bảo hiệu quả kinh doanh, đáp ứng đƣợc những khắc nghiệt của cơ chế thị trƣờng.
Cơ sở vật chất của Vietcombank Phú Tài là khang trang và hiện đại, có thể đáp ứng tốt những nhu cầu của khách hàng, cũng nhƣ phục vụ tốt những yêu cầu quản lý của ban lãnh đạo. Với trụ sở chính đặt tại 267 – 269 Lạc Long Quân, Phƣờng Trần Quang Diệu, Thành phố Quy Nhơn (gần KCN Phú Tài) và 04 phòng giao dịch, mạng lƣới hoạt động của Vietcombank Phú Tài ở thời điểm hiện nay là tƣơng đối rộng so với địa bàn tỉnh Bình Định. Điều này rất thuận tiện cho việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng và có cơ sở để đáp ứng đƣợc mục tiêu liên tục phát triển trong những năm sắp tới của Chi nhánh.
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh 2.1.3.1. Tình hình huy động vốn 2.1.3.1. Tình hình huy động vốn
Bảng 2.1: Tình hình huy động vốn của Vietcombank Phú Tài.
Đơn vị: Triệu đồng Chỉ Tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Vốn huy động kế hoạch 76.000 115.000 222.700 355.000 497.000 Vốn huy động thực tế 87.055 134.663 251.196 375.859 583.838 Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch 114,55% 117,10% 122,80% 105,88% 117,47%
Tăng trƣởng so với năm trƣớc 54,69% 86,54% 49,63% 55,33%
Nguồn: Báo cáo tổng kết của Vietcombank Phú Tài từ năm 2008-2012
Căn cứ vào bảng 2.1, ta có thể thấy đƣợc trong giai đoạn từ năm 2008 - 2012, Vietcombank Phú Tài luôn đạt đƣợc mục tiêu huy động vốn do Vietcombank Hội