Chương 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
2020
3.2. Hình thành và lựa chọn chiến lược phát triển du lịch tỉnh Ninh Bình
3.2.1. Hình thành chiến lược qua ma trận SWOT
Từ việc phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong đến hoạt động du lịch Ninh Bình đã đề cập trong chương 2, chúng ta có thể nhận dạng được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với du lịch Ninh Bình. Từ đó tiến hành xây dựng ma trận SWOT nhằm tìm ra những chiến lược phát triển, đồng thời khắc phục những hạn chế của du lịch Ninh Bình.
Bảng 3.2: Ma trận SWOT
Cơ hội (O):
-Tiềm năng thị trường lớn (O1) -Kinh tế Việt Nam đang phát triển, thu nhập của dân không ngừng tăng (O2)
-Việt Nam là điểm du lịch rất an toàn (O3)
-Hợp tác du lịch quốc tế ngày càng mở rộng (O4)
-Kinh tế thế giới đang dần hồi phục (O5)
Nguy cơ (T):
-Mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt (T1)
-Nguồn nhân lực du lịch chưa
đáp ứng, cán bộ và lao động
trong ngành còn yếu (T2) -Sự bất ổn về an ninh chính trị
tại một số quốc gia, khu vực (T3)
-Tài nguyên và mơi trường du lịch có nguy cơ suy giảm (T4)
Điểm mạnh (S):
- Đặc thù địa lý tạo thế mạnh để phát triển
du lịch sinh thái - cảnh quan, văn hóa – tâm linh (S1)
- Tài nguyên du lịch mang đậm nét tự nhiên,
văn hóa, di tích lịch sử hiếm có (S2)
- Hệ thống cơ sở hạ tầng đã và đang đầu tư nâng cấp, phát triển (S3)
- Con người Ninh Bình thân thiện và mến
khách (S4)
- Kinh tế Ninh Bình phát triển tương đối ổn
định, mức sống của người dân từng bước được cải thiện (S5)
- Vốn đầu tư xã hội cho phát triển du lịch
tăng (S6)
Các chiến lược (S.O):
S1,S2,S3,S4,S5,S6 +
O1,O2,O3,O4,O5 → Chiến lược
đầu tư phát triển du lịch.
S1,S2,S6 + O1,O2,O3,O4,O5 →
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm. Các chiến lược (S.T): S1,S2,S4 + T1,T3 → Chiến lược tạo sản phẩm du lịch độc đáo. S1,S2,S3,S6 + T1,T4 → Chiến lược hội nhập về phía sau.
Điểm yếu (W):
-Thương hiệu du lịch Ninh Bình chưa được nhiều người biết đến (W1)
- Trình độ đội ngũ cán bộ và lao động trong
ngành còn nhiều bất cập (W2)
-Cơ sở vật chất kỹ thuật du lịch yếu kém, thiếu đồng bộ (W3)
-Sản phẩm du lịch chưa phong phú đa dạng (W4)
-Thị phần bé nhỏ (W5)
-Việc khuyến khích, hỗ trợ cho cộng đồng tham gia họat động du lịch yếu (W6)
Các chiến lược (W.O):
W1,W5,W6 + O1,O2,O3,O4,O5
→ Chiến lược phát triển thị trường
W3,W4,W6 + O2,O3,O5 →
Chiến lược đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm du lịch.
Các chiến lược (W.T):
W1,W2,W3,W5 + T1,T2,T3 →
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực và bảo vệ môi trường phát triển bền vững.
W1,W5 + T1 → Chiến lược
thâm nhập thị trường.
(Nguồn: Tổng hợp từ ma trận EFE, IFE và tính tốn của tác giả)
3.2.2. Lựa chọn chiến lược qua ma trận QSPM
Xem các ma trận hoạch định chiến lược tại Phụ lục 8: Lựa chọn chiến lược
với ma trận hoạch định chiến lược QSPM.
Qua kết quả tính tốn từ các ma trận QSPM, xét theo từng nhóm chiến lược, chiến lược nào có tổng điểm hấp dẫn cao thì được ưu tiên lựa chọn. Cụ thể như sau:
Bảng 3.7: Tổng hợp các chiến lược từ các ma trận QSPM
Các chiến lược có thể thay thế Tổng số
điểm Chiến lược được lựa chọn
Nhóm chiến lược S.O
Đầu tư phát triển du lịch
- Đầu tư phát triển du lịch 182
- Khác biệt hóa sản phẩm 159
Nhóm chiến lược S.T Tạo sản phẩm du lịch độc
đáo
- Tạo sản phẩm du lịch độc đáo 165
- Hội nhập về phía sau 150
Nhóm chiến lược W.O Đa dạng hóa và nâng cao
chất lượng sản phẩm du lịch
- Phát triển thị trường 163
- Đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm du lịch 171
Nhóm chiến lược W.T Phát triển nguồn nhân lực và bảo vệ môi trường phát triển bền vững
- Phát triển nguồn nhân lực và bảo vệ môi trường phát triển bền vững
170
- Thâm nhập thị trường 157