CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
2.3. Phân tích thực trạng quản trị bán hàng tại Servier Việt Nam
2.3.3. Phân tích thực trạng cơng tác tuyển dụng, đào tạo và động viên nhân viên bán
Biểu đồ 2.8. Kết quả khảo sát nhân viên về bảng mô tả công việc
(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)
2.3.3. Phân tích thực trạng cơng tác tuyển dụng, đào tạo và động viên nhân viên bán hàng hàng
Do bán hàng là một cơng việc có tính áp lực cao, nhất là bán hàng trong ngành dược phẩm, nên việc xây dựng và duy trì một lực lượng bán hàng giỏi và ổn định là hết sức thiết yếu. Trong giai đoạn từ năm 2010 đến 2014, lực lượng bán hàng của Servier Việt Nam được xây dựng đáp ứng theo tình hình thực tế. Tuy nhiên tỷ lệ nhân viên bán hàng nghỉ việc trong một năm của tồn cơng ty là khá cao và tăng dần trong giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2013, từ 10.34% lên 30.77%, do năm 2012-2013 là năm đỉnh điểm của việc không đạt chỉ tiêu doanh số và nhân viên khơng có thưởng. Qua năm 2013-2014 tỷ lệ nhân viên bán hàng nghỉ việc có giảm nhẹ nhưng vẫn cịn ở mức cao là 27.08% (Bảng 2.7). Điều này cho thấy cơng ty cần phải có những chính sách động viên và giữ nhân tài tốt hơn nữa bên cạnh hoạt động tuyển dụng đầu vào phải luôn luôn sẵn sàng.
Bảng 2.7. Tình hình nhân sự lực lượng bán hàng giai đoạn 2010-2014 Năm 2010 2011 2012 2013 2014 Năm 2010 2011 2012 2013 2014 Số nhân viên bán hàng 116 134 146 156 144 Số quản lý cấp 1 19 19 19 23 21 Số quản lý cấp 2 2 2 2 2 4 Giám đốc bán hàng toàn quốc 1 1 1 1 1 Tổng lực lượng bán hàng 138 156 168 182 170 Số nhân viên bán hàng nghỉ 12 18 25 48 39 % nhân viên bán hàng nghỉ 10.34% 13.43% 17.12% 30.77% 27.08% Số nhân viên bán hàng tuyển mới 30 30 35 36 36
(Nguồn: Số liệu từ phịng nhân sự cơng ty)
2.3.3.1. Phân tích thực trạng cơng tác tuyển dụng
Công tác tuyển dụng nhân viên bán hàng đầu vào đáp ứng đủ nhu cầu thực tế của công ty qua các năm và đủ bù cho số nhân viến bán hàng nghỉ việc, hiệu quả tuyển dụng khá tốt về mặt số lượng nhưng còn thiếu về kinh nghiệm (Bảng 2.8).
Bảng 2.8. Kết quả tuyển dụng tại Servier Việt Nam 2010-2014
Năm 2010 2011 2012 2013 2014 Số nhân viên bán hàng nghỉ 12 18 25 48 39 Số nhân viên bán hàng tuyển mới Chưa kinh nghiệm 25 26 28 29 30 Có kinh nghiệm 5 4 7 7 6
Mặc dù cơng ty chưa có bảng mơ tả cơng việc cụ thể cho vị trí nhân viên bán hàng nhưng chất lượng nhân viên tuyển dụng được khá cao và đáp ứng tốt yêu cầu, dựa vào quy trình tuyển dụng chặt chẽ và tiêu chuẩn đầu vào cao. Một ứng viên với yêu cầu tối thiểu phải có bằng Dược sĩ đại học muốn trở thành nhân viên bán hàng của Servier Việt Nam đều phải trải qua 3 vịng phỏng vấn khó khăn (Hình 2.4). Bên cạnh nguồn ứng viên từ sinh viên mới tốt nghiệp, cơng ty cịn tìm kiếm nguồn ứng viên từ mạng, công ty cung ứng nguồn nhân lực, giới thiệu, đối tác, đối thủ. Tuy nhiên số lượng tuyển mới chủ yếu là sinh viên mới ra trường chưa có kinh nghiệm, cịn ứng viên đã có kinh nghiệm tuyển được ít hơn nhiều. Thực trạng này cần phải cải thiện bởi vì người mới chưa có kinh nghiệm q nhiều sẽ kéo theo khối lượng công việc đào tạo nhiều, thời gian vận dụng vào địa bàn lâu hơn, kết quả thu được chậm hơn. Đối với các vị trí cấp cao hơn, cơng ty ưu tiên thăng tiến nội bộ song song với một phần nhỏ tuyển dụng từ bên ngoài, giúp tạo động lực cho nhân viên nhưng quy trình thi tuyển lên chức khắt khe đơi khi tạo sự cạnh tranh quá mức giữa các nhân viên với nhau.
Hình 2.4. Quá trình phỏng vấn ứng viên
Phỏng vấn nhóm nhằm đánh giá khả năng và kỹ năng toàn diện
Phỏng vấn chuyên sâu theo tiêu chí tuyển chọn
Phỏng vấn bằng ngoại ngữ về sự phù hợp với công ty, định hướng nghề nghiệp và
Ngồi ra, cơng ty có quy trình tuyển dụng cịn thiếu chặt chẽ, chỉ tuyển dụng khi phát sinh nhu cầu, chưa xây dựng bảng tiêu chuẩn tuyển dụng dựa trên bảng mô tả công việc, chưa lập kế hoạch tuyển dụng. Điều này dẫn đến sự bị động rất nhiều, trước mắt tuy vẫn đáp ứng nhu cầu nhưng về dài hạn có thể gây thiếu hụt nhân sự số lượng lớn. Kết quả khảo sát cho thấy có 64/130 (49.2%) nhân viên bán hàng khơng đồng ý hoặc hồn tồn khơng đồng ý với ý kiến “Cơng ty có quy trình tuyển chọn nhân viên bán hàng chặt chẽ để tuyển được người phù hợp với công việc” với điểm trung bình 2.52. Có 81/130 (62.3%) nhân viên bán hàng không đồng ý hoặc hồn tồn khơng đồng ý với ý kiến “Công ty đã xây dựng tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên bán hàng dựa trên bản mô tả công việc” với điểm đánh giá trung bình 2.32 (Biểu đồ 2.9).
Biểu đồ 2.9. Kết quả khảo sát nhân viên bán hàng về quy trình và tiêu chuẩn tuyển chọn
(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)
Công tác tuyển dụng cũng rất thiếu sót khi chưa xây dựng nội dung phỏng vấn trước, chưa có các bài kiểm tra năng lực ứng viên về chun mơn, trí thơng minh, cảm
xúc, chưa có ngân hàng đề thi phỏng vấn. Đây là điểm cơng ty cần hồn thiện để nâng cao hiệu quả tuyển dụng, chủ động nhân sự cho lực lượng bán hàng. Kết quả khảo sát cho thấy có 77/130 (59.2%) nhân viên bán hàng khơng đồng ý hoặc hồn tồn khơng đồng ý với ý kiến “Công ty đã xây dựng được những câu hỏi và những đề thi để phỏng vấn nhân viên bán hàng” với điểm trung bình thấp 2.38. Có 55/130 (%) nhân viên bán hàng khơng đồng ý hoặc hồn tồn khơng đồng ý với ý kiến “Công ty chú trọng đặt câu hỏi phỏng vấn và ra đề thi dựa trên tiêu chuẩn tuyển chọn” với điểm trung bình 2.64 (Biểu đồ 2.10).
Biểu đồ 2.10. Kết quả khảo sát nhân viên bán hàng về câu hỏi và đề thi phỏng vấn
(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)
Kết quả khảo sát các nhà quản trị trong công ty cũng phù hợp với kết quả khảo sát nhân viên bán hàng (Phụ lục 7). Có thể thấy cơng tác tuyển dụng vẫn cịn nhiều thiếu sót tại Servier Việt Nam, cần hồn thiện hơn nữa.
2.3.3.2. Phân tích thực trạng cơng tác đào tạo
Công tác đào tạo được công ty chú trọng bởi vì số lượng nhân viên bán hàng tuyển mới hàng năm khá nhiều và có nhiều nhân viên mới là sinh viên mới ra trường tài năng mà công ty sàng lọc tuyển chọn được. Do đặc điểm sản phẩm mang hàm lượng kỹ thuật và kiến thức chuyên môn cao là thuốc điều trị bệnh nên công tác đào tạo kiến thức sản phẩm càng được công ty chú trọng.
Bảng 2.9. Kết quả công tác đào tạo tại Servier Việt Nam 2010-2014
2010 2011 2012 2013 2014
Số khóa đào tạo 6 7 7 6 7
Số nhân viên được đào tạo 35 36 41 45 45
Số nhân viên có kết quả đào tạo tốt 35 36 41 45 45
Số đợt huấn luyện chuyên sâu 4 4 4 4 4
Số nhân viên được huấn luyện chuyên sâu 116 134 146 156 144
(Nguồn: Số liệu từ phòng nhân sự cơng ty)
Hàng năm cơng ty có khoảng 6 đến 7 đợt đào tạo kiến thức sản phẩm cho nhân viên mới và những nhân viên chuyển đổi sản phẩm phụ trách, mỗi đợt kéo dài 2 tuần. Bộ phận đào tạo của công ty được tổ chức khá chuyên nghiệp với người đào tạo có kiến thức chuyên sâu cao về y dược, nội dung đào tạo được soạn thảo và chuẩn bị đầy đủ cả về cơ chế tác động của thuốc, chỉ định, chống chỉ định, tác dụng phụ, các nghiên cứu lâm sàng chứng minh hiệu quả và lợi ích cho bệnh nhân, kể cả thông tin về các thuốc điều trị cùng nhóm và khác nhóm, đối thủ cạnh tranh, kỹ năng bán hàng và thuyết phục. Cuối mỗi khóa đào tạo nhân viên đều được làm bài kiểm tra đánh giá và cấp chứng nhận hoàn thành nội dung đào tạo. Ngoài ra, mỗi năm cơng ty có 4 đợt huấn luyện tăng cường kỹ năng bán hàng, cung cấp thông tin thuốc và thuyết phục khách hàng, được tổ chức vào cuối mỗi quý và áp dụng cho toàn bộ lực lượng bán hàng của công ty trên cả nước. Điều này giúp cho kỹ năng bán hàng của nhân viên được trau dồi liên tục và không bị mai một, nhân viên mới ngày càng phát triển, nhân viên có kinh
nhân viên bán hàng đồng ý hoặc hồn tồn đồng ý với ý kiến “Cơng ty thường xuyên tổ chức đào tạo cho Anh/Chị” với điểm trung bình 3.75. Có 104/130 (80%) nhân viên bán hàng đồng ý hoặc hoàn toàn đồng ý với ý kiến “Công ty đã xây dựng được tài liệu để đào tạo cho Anh/Chị” với điểm trung bình 4.08 (Biểu đồ 2.11).
Biểu đồ 2.11. Kết quả khảo sát nhân viên bán hàng về công tác đào tạo
(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)
Tuy nhiên các đợt đào tạo này có tính thực hành chưa cao và chưa được nhân viên áp dụng vào thực tế nhiều để phát huy hiệu quả. Trong các đợt huấn luyện chuyên sâu cơng ty chưa áp dụng các hình thức đào tạo ứng dụng như nhập vai giới thiệu thuốc, chưa cho nhân viên thực hành nhiều để phát hiện lỗi và góp ý cải thiện, chưa áp dụng các hình thức mới như quay phim quá trình thực hành và phân tích chỉ ra lỗi. Kết quả khảo sát có 62/130 (47.69%) nhân viên bán hàng khơng đồng ý hoặc hồn tồn khơng đồng ý với ý kiến “Các khóa đào tạo cho Anh/Chị mang tính thực hành cao” với điểm đánh giá trung bình thấp 2.71, phù hợp với tình hình thực tế cơng tác đào tạo tại cơng ty. Mặc dù tính thực hành chưa cao nhưng cơng tác đào tạo cũng giúp nhân viên bán hàng cải thiện kỹ năng tốt, có đến 97/130 (74.62%) nhân viên bán hàng đồng ý hoặc hồn tồn đồng ý với ý kiến “Các khóa đào tạo giúp Anh/Chị cải thiện kỹ năng bán
hàng” với điểm đánh giá trung bình cao 3.39. (Biểu đồ 2.12). Kết quả khảo sát các nhà quản trị trong công ty cũng phù hợp với kết quả khảo sát nhân viên bán hàng (Phụ lục 7).
Biểu đồ 2.12. Kết quả khảo sát nhân viên bán hàng đào tạo thực hành
(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)
2.3.3.3. Phân tích thực trạng cơng tác động viên
Công ty cũng chú trọng công tác động viên cho nhân viên, nhất là trước tình hình số nhân viên bán hàng nghỉ việc hàng năm ở mức cao do tính chất cơng việc áp lực.
Thứ nhất, công ty đảm bảo thu nhập cơ bản cho nhân viên bán hàng bằng lương cơ bản và phụ cấp (phụ cấp đi lại và trang phục, phúc lợi bảo hiểm xe máy, bảo hiểm sức khỏe tư nhân, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, chi phí ăn trưa). Xét trên mặt bằng các cơng ty dược có vốn đầu tư nước ngồi thì mức thu nhập cơ bản tại Servier Việt Nam được xếp vào nhóm khá, vừa đủ để lơi kéo nhân sự nhưng chưa phải ở nhóm cao và hấp dẫn nhất (Bảng 2.10).
Bảng 2.10. Mức lương và trợ cấp tại Servier và một số cơng ty cạnh tranh chính
Cơng ty Servier
Việt Nam Astrazeneca MSD Pfizer Sanofi
Lương cơ bản (nhân viên mới chưa kinh nghiệm)
6,000,000 7,000,000 7,000,000 5,000,000 4,000,000 Trợ cấp internet 300,000 500,000 300,000 200,000 500,000 Trợ cấp xăng 1,00,000 1,000,000 1,000,000 1,000,000 1,500,000 Trợ cấp ăn trưa 400,000 500,000 400,000 400,000 300,000 Trợ cấp trang phục 150,000 200,000 0 0 0 Trợ cấp điện thoại 100,000 200,000 200,000 300,000 100,000 (Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Thứ hai, ngoài lương cơ bản và trợ cấp, phụ cấp thì thưởng theo doanh số là nguồn tạo động lực lớn nhất cho nhân viên bán hàng. Cơng ty có một khung thưởng theo doanh số khá chặt chẽ và mang tính khích lệ cao, khi chỉ cần đạt 85% chỉ tiêu doanh số một quý là nhân viên bán hàng đã có thể nhận thưởng, và mức đạt càng cao thì phần thưởng càng nhiều (Bảng 2.11).
Bảng 2.11. Mức thưởng cho nhân viên bán hàng của Servier Việt Nam
Mức đạt chỉ tiêu theo quý Mức thưởng tương ứng theo quý <85% 0 85% đến <90% 5,000,000 90% đến <95% 7,000,000 95% đến <100% 8,500,000 100% đến <105% 10,000,000 105% đến <110% 11,000,000 110% đến <115% 12,000,000 115% đến <120% 14,000,000 >=120% 15,000,000
Kết quả khảo sát cũng phù hợp với tình hình thực tế khi có đến 109/130 (83.85%) nhân viên bán hàng đồng ý hoặc hồn tồn đồng ý với ý kiến “Cơng ty có trả thưởng cho Anh/Chị khi đạt chỉ tiêu” với điểm đánh giá trung bình rất cao 4.25 (Biểu đồ 2.13). Kết quả khảo sát các nhà quản trị trong công ty cũng phù hợp với kết quả khảo sát nhân viên bán hàng (Phụ lục 7).
Biểu đồ 2.13. Kết quả khảo sát nhân viên bán hàng về thưởng
(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)
Mặc dù khung thưởng này có vẻ dễ đạt được nhưng thực tế giai đoạn 2010-2014 cho thấy không dễ để nhân viên bán hàng có thể có thưởng. Kết quả từ bảng 2.12 cho thấy năm 2012-2013, cả nước chỉ đạt 88% chỉ tiêu bán hàng được giao, điều này có nghĩa là hơn một nửa nhân viên bán hàng trong công ty chỉ đạt mức thưởng thấp. Năm 2013- 2014 cịn có kết quả bi quan hơn khi cả nước chỉ đạt 80% chỉ tiêu, có nghĩa là năm này ít nhất hơn một nửa số nhân viên bán hàng khơng có thưởng. Ngồi việc tính tốn lại chỉ tiêu mỗi năm, cơng ty cần có biện pháp điều chỉnh khung thưởng theo hướng động viên hơn nữa hoặc có giải pháp thay thế khi quá nhiều nhân viên không đạt thưởng nhằm khích lệ tinh thần nhân viên trước điều kiện khó khăn và bảo tồn lực lượng.
Bảng 2.12. Kết quả bán hàng giai đoạn 2010-2014
Năm Chỉ tiêu doanh thu cả nước Doanh thu thực tế Kết quả đạt
2010-2011 46 45.2 98%
2011-2012 50 50.1 100%
2012-2013 54.6 47.9 88%
2013-2014 55.55 44.2 80%
(Nguồn: Phịng kinh doanh Servier Việt Nam)
Các hình thức động viên của cơng ty cịn đơn giản, chưa đa dạng, ít khi tổ chức các cuộc thi nhân viên bán hàng xuất sắc, hầu như không tuyên dương hay công khai khen thưởng nhân viên. Kết quả khảo sát chỉ ra có rất ít nhân viên bán hàng (12.31%) đồng ý hoặc hồn tồn đồng ý với ý kiến “Cơng ty cho Anh/Chị đi du lịch hoặc tuyên dương hoặc tặng kỷ niệm chương khi đạt chỉ tiêu”, chỉ có 20.77% nhân viên bán hàng đồng ý hoặc hồn tồn đồng ý với ý kiến “Cơng ty thường xun tổ chức những cuộc thi nhân viên bán hàng giỏi và thưởng cho nhân viên bán hàng xuất sắc”, và 10.77% nhân viên bán hàng đồng ý hoặc hoàn toàn đồng ý với ý kiến “Các hình thức động viên nhân viên bán hàng của công ty đa dạng” (Biểu đồ 2.14). Điều này chứng tỏ các hình thức động viên của công ty hiện tại đang ở mức thấp so với kỳ vọng của nhân viên bán hàng. Các hình thức động viên cịn chưa đa dạng, mức độ chưa cao, cơng ty cần sớm có những biện pháp cải thiện, nâng cao việc động viên cho nhân viên bán hàng hơn nữa.
Biểu đồ 2.14. Kết quả khảo sát nhân viên bán hàng về công tác động viên
(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)
Bên cạnh thù lao vật chất, công ty cũng chú trọng đến thù lao phi vật chất để động viên nhân viên bán hàng, bao gồm cơ hội thăng tiến, công việc thú vị và điều kiện môi trường làm việc. Số cơ hội thăng tiến của nhân viên bán hàng tại Servier được đánh giá là khá cao, với khoảng 16 nhân viên được thăng chức mỗi năm, từ nhân viên bán hàng lên vị trí chuyên viên thầu hoặc quản lý chiêu thị sản phẩm. Số nhân viên được thăng chức lên các cấp quản lý bán hàng ở mức thấp hơn do quy hoạch nhân sự cấp cao của cơng ty có giới hạn. Ngồi ra hàng năm công ty đều tổ chức cho nhân viên các hoạt động lễ kỷ niệm ngày Phụ nữ Việt Nam 20/10, ngày Quốc tế Phụ nữ 8/3, ngày giáng
sinh, ngày Quốc tế Thiếu nhi 1/6, tổ chức sinh nhật theo tháng và các hoạt động vui chơi giải trí như bóng đá, cầu lơng. Đồng thời mỗi năm công ty kết hợp với 2 đợt đào tạo lớn cho toàn bộ nhân viên bán hàng, tổ chức đào tạo tại nước ngoài kèm theo tham quan du lịch thư giãn tinh thần.