(Đơn vị tính: triệu USD)
Chỉ tiêu 2010 2011 2012 2013 2014
Kế hoạch 38 46 50 54.6 55.55
Mục tiêu tăng trưởng - 14.4% 10.6% 9.0% 16.0% Thực hiện 40.2 45.2 50.1 47.9 44.2 Tỷ lệ hoàn thành 106% 98% 100% 88% 80%
(Nguồn: Phịng kinh doanh Servier Việt Nam)
Năm 2012 cơng ty đưa ra mục tiêu vừa phải hơn là 50 triệu USD tương ứng mục tiêu tăng trưởng 10.6% và đã đạt được mục tiêu này với doanh thu đạt được 50.1 triệu USD. Năm 2013 và 2014 là các năm gần đây công ty kỳ vọng mức doanh thu tăng trưởng khá cao, lần lượt là 9% và 16% nhưng khơng lường trước những khó khăn từ thị trường dược phẩm Việt Nam, đặc biệt là chính sách ủng hộ thuốc nội. Kết quả hai năm này doanh thu đều giảm với mức tăng trưởng âm -4.4% và -7.7%. Mặc dù mục tiêu bán hàng không hợp lý năm 2013 đã dẫn đến kết quả tăng trưởng âm, công ty vẫn khơng điều chỉnh mà cịn đưa ra mục tiêu cao hơn cho năm tiếp đó, đến 16% tăng trưởng. Đây là một bước đi thiếu hợp lý càng khiến tình hình thêm tệ hơn (Bảng 2.4).
Tỷ lệ số nhân viên bán hàng không đạt chỉ tiêu được giao phản ánh đúng thực trạng này (Bảng 2.5). Cả nước năm 2010 có 20 nhân viên bán hàng khơng đạt chỉ tiêu, chiếm 17.2% tổng số nhân viên, con số này tăng nhanh qua các năm sau và đỉnh điểm là năm 2013 với 122 nhân viên không đạt chỉ tiêu tương ứng với 78.2% tổng số nhân viên. Trong đó tỷ lệ nhân viên bán hàng khơng đạt chỉ tiêu của vùng TP.HCM luôn cao nhất nước và chiếm đến 23.1% tổng số nhân viên của công ty vào năm 2013.
Bảng 2.5. Số nhân viên bán hàng không đạt chỉ tiêu giai đoạn 2010-2014 2010 2011 2012 2013 2014 2010 2011 2012 2013 2014 Tổng số nhân viên 116 100% 134 100% 146 100% 156 100% 144 100% Hà Nội 5 4.3% 9 6.7% 13 8.9% 32 20.5% 18 12.5% Miền Bắc 3 2.6% 5 3.7% 9 6.2% 18 11.5% 11 7.6% TP. HCM 6 5.2% 10 7.5% 14 9.6% 36 23.1% 21 14.6% Miền Tây 4 3.4% 8 6.0% 12 8.2% 23 14.7% 15 10.4% Miền Trung 2 1.7% 6 4.5% 8 5.5% 13 8.3% 8 5.6% Cả nước 20 17.2% 38 28.4% 56 38.4% 122 78.2% 73 50.7%
(Nguồn: Phòng kinh doanh Servier Việt Nam)
Nguyên nhân nằm ở cách xây dựng mục tiêu bán hàng của công ty thiếu hợp lý khi không dựa trên dữ liệu bán hàng trong những năm trước đó, khơng làm động tác dự báo doanh số bằng phương pháp định tính và định lượng. Cụ thể, Servier Việt Nam là chi nhánh của cơng ty mẹ Servier, nên có một yếu tố bị động đó là chỉ tiêu bán hàng thường được tiếp nhận từ công ty mẹ, dù không phải là bắt buộc hồn tồn mà vẫn có thể thương thảo giữa tổng giám đốc Servier Việt Nam và quản lý cấp cao hơn từ công ty mẹ. Tuy vậy hầu như trong các năm chỉ tiêu bán hàng được giao khốn cho Servier Việt Nam mà ít có sự điều chỉnh cho phù hợp nào. Kết quả khảo sát 130 nhân viên bán hàng của công ty về công tác lập kế hoạch bán hàng đã chỉ ra có đến 83 nhân viên tương ứng với 63.85% cho rằng chỉ tiêu bán hàng mà công ty thiết lập và giao cho họ là chưa hợp lý, và chỉ có 23 nhân viên tương ứng với 17.69% đồng ý hoặc hoàn toàn đồng ý với chỉ tiêu bán hàng được giao. Nhìn chung nhân viên bán hàng đồng ý thấp với ý kiến công ty đã thiết lập và giao chỉ tiêu bán hàng hợp lý cho nhân viên với điểm đánh giá trung bình ở mức thấp là 2.32. (Biểu đồ 2.4).
Biểu đồ 2.4. Kết quả khảo sát nhân viên về công tác lập và giao chỉ tiêu bán hàng
(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)
Thứ hai, cơng ty cịn hạn chế ở chỗ hầu như không ghi nhận ý kiến của nhân viên khi xây dựng và giao chỉ tiêu. Trong giai đoạn 2010-2014, các tổng giám đốc
của Servier Việt Nam hầu như không tham khảo ý kiến của nhân viên khi xây dựng chỉ tiêu. Sau khi nhận chỉ tiêu chung từ công ty mẹ, tổng giám đốc tiến hành phân chia mục tiêu theo chủ quan và giao cho các vùng. Các nhà quản trị bán hàng của từng vùng tiến hành phân chia mục tiêu cho các khu vực và từng nhân viên bán hàng cũng theo cách chủ quan và không hề tham khảo ý kiến từ cấp quản lý thấp hơn và từ nhân viên bán hàng. Kết quả khảo sát cũng khẳng định thực trạng này khi có đến 72 trong số 130 nhân viên (55.4%) không đồng ý hoặc hồn tồn khơng đồng ý với ý kiến “cơng ty có thảo luận với Anh/Chị khi lập và giao chỉ tiêu bán hàng”, điểm đánh giá trung bình là 2.48 (Biểu đồ 2.4).
Thứ ba, công ty chỉ xây dựng chỉ tiêu doanh thu bán hàng cho nhân viên mà khơng có chỉ tiêu nào khác cho nhân viên bán hàng. Điều này là một thiếu sót lớn
bởi bên cạnh chỉ tiêu về doanh thu cịn có chỉ tiêu về lợi nhuận, chỉ tiêu thu hồi nợ, chỉ tiêu phát triển thị trường, khách hàng. Việc chỉ giao chỉ tiêu doanh thu là thiếu toàn diện và còn nhiều hạn chế, khiến nhân viên bán hàng làm việc một cách máy móc và khơng được đánh giá đúng và đầy đủ khi họ không đạt chỉ tiêu doanh thu.
Thứ tư, công ty không xây dựng kế hoạch lịch trình thăm viếng khách hàng hàng tháng, hàng tuần và hàng ngày cho từng nhân viên. Sau khi có chỉ tiêu bán
hàng được giao, việc lập kế hoạch bán hàng theo tháng, tuần hoặc ngày trong giai đoạn 2010-2014 hầu như là do nhân viên bán hàng tự thiết lập và tiến hành, công ty chỉ phân chia chỉ tiêu cho từng vùng, từng nhóm trong các vùng theo từng quý, đồng thời hỗ trợ thực hiện kế hoạch bán hàng thơng qua các cấp quản lý. Các chương trình hỗ trợ hoạt động bán hàng do bộ phận Marketing đưa ra và giao lại cho nhân viên bán hàng thực hiện chỉ được truyền tải chung chung và khơng có một trình tự thời gian, khơng cụ thể chuỗi hoạt động theo kế hoạch như thế nào. Mỗi nhân viên bán hàng chỉ nhận được thông tin về hoạt động cần làm và nguồn kinh phí hỗ trợ, sau đó phải tự lên kế hoạch làm việc cụ thể cho mình.
Việc này dẫn đến cơng việc bán hàng của nhân viên hơi bị động và không đồng bộ, mỗi nhân viên bán hàng lập một kế hoạch riêng và ít được kiểm sốt. Điều này thể hiện rõ trong kết quả khảo sát ý kiến “Công ty đã xây dựng kế hoạch bán hàng theo tháng cho Anh/Chị” và “Công ty hỗ trợ các điều kiện để Anh/Chị thực hiện kế hoạch bán hàng” ở Biểu đồ 2.5, trong đó cho thấy có đến 83 nhân viên bán hàng (63.85%) nhận định công ty không xây dựng kế hoạch bán hàng theo tháng cho nhân viên mà chỉ hỗ trợ thực hiện kế hoạch bán hàng với 74 nhân viên bán hàng (56.92%) đồng ý. Kết quả khảo sát các nhà quản trị trong công ty cũng phù hợp với kết quả khảo sát nhân viên bán hàng (Phụ lục 7).
Biểu đồ 2.5. Kết quả khảo sát nhân viên về công tác lập kế hoạch bán hàng
(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)
2.3.2. Phân tích thực trạng cơng tác tổ chức bán hàng
Cơ cấu tổ chức bán hàng tại Servier Việt Nam được thực hiện một cách khá chặt chẽ và nhất quán, phân định nhiệm vụ rõ ràng mặc dù cơ cấu tổ chức này chưa được công ty lập thành văn bản dạng sơ đồ cũng như chưa có văn bản mơ tả hướng dẫn cho nhân viên. Cơ cấu tổ chức của phịng kinh doanh có 4 cấp, đứng đầu là quản lý bán hàng cả nước, chia thành 5 vùng TP.HCM, Hà Nội, miền Tây, các tỉnh phía Bắc, miền Trung, đứng đầu mỗi vùng là một quản lý vùng báo cáo cho quản lý bán hàng cả nước. Tại mỗi vùng được chia thành các khu vực tùy theo quy mô của vùng, do các quản lý bán hàng khu vực quản lý, báo cáo cho quản lý vùng. Năm 2014 Servier Việt Nam có tổng cộng 21 quản lý bán hàng khu vực và dưới cùng là 144 trình dược viên giới thiệu thuốc trong các bệnh viện (Hình 2.2).
Quản lý bán hàng Hà Nội 5 Quản lý bán hàng khu vực 35 trình dược viên Quản lý bán hàng cả nước Quản lý bán hàng Miền Bắc Quản lý bán hàng Miền Trung Quản lý bán hàng TP. HCM Quản lý bán hàng Miền Tây 3 Quản lý bán hàng khu vực 3 Quản lý bán hàng khu vực 7 Quản lý bán hàng khu vực 3 Quản lý bán hàng khu vực 21 trình dược viên 21 trình dược viên 46 trình dược viên 21 trình dược viên
Hình 2.2. Sơ đồ tổ chức phịng kinh doanh của Servier Việt Nam
(Nguồn: tác giả tổng hợp)
Từng nhân viên bán hàng sẽ báo cáo cho quản lý khu vực mà không được báo cáo vượt cấp. Cơ cấu tổ chức như trên giúp cho nhân viên biết rõ họ phải báo cáo cho ai và tuyến lãnh đạo như thế nào. Kết quả khảo sát cho thấy có đến 124/130 (95.4%) nhân viên đồng ý hoặc hồn tồn đồng ý với ý kiến “Cơng ty xác định tuyến lãnh đạo rõ ràng” với điểm đánh giá trung bình cao là 4.22. Đồng thời có 71/130 (54.6%) nhân viên đồng ý hoặc hoàn toàn đồng ý với ý kiến “Cơng ty có cơ cấu tổ chức bán hàng thể hiện sự phối hợp giữa Anh/Chị và đồng nghiệp rõ ràng” với điểm đánh giá trung bình 3.53 (Biểu đồ 2.6).
Biểu đồ 2.6. Kết quả khảo sát nhân viên bán hàng về tuyến lãnh đạo và cơ cấu tổ chức bán hàng
(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)
Tại mỗi khu vực bán hàng (thường là một nhóm bệnh viện gần nhau), có 2 nhóm nhân viên phụ trách, một nhóm phụ trách các bệnh viện chính trong khu vực và một nhóm phụ trách các bệnh viện phụ trong khu vực (Hình 2.3). Ưu điểm của cách tổ chức này là tạo nên sự chun mơn hố, công ty tập trung nguồn lực theo nhóm năng lực nhân viên nhưng nhược điểm gây nên cảm giác phân biệt đối xử giữa địa bàn chính và phụ. Hiện tại trung bình một khu vực bán hàng bao gồm 16 bệnh viện và phòng khám, trung bình mỗi trình dược viên phụ trách giới thiệu thông tin thuốc cho 150 bác sĩ kê toa, với yêu cầu mỗi bác sĩ phải được thăm viếng ít nhất 2 lần trong một tháng thì mỗi trình dược viên cần thực hiện ít nhất 300 cuộc giới thiệu thông tin thuốc một tháng, trung bình 15 cuộc một ngày. Đây là một con số khá lớn và không hiệu quả, khi nhân viên bán hàng gặp gỡ quá nhiều khách hàng một ngày mà chất lượng cuộc gặp bị giảm, ngồi ra cịn khiến họ bị quá tải.
Hình 2.3. Sơ đồ tổ chức bán hàng tại một khu vực
Hơn nữa, tỷ lệ số nhân viên bị thay đổi địa bàn đang ở mức cao, cả nước năm 2010 có 16 nhân viên bị thay đổi địa bàn, chiếm 13.8% tổng số nhân viên bán hàng, năm 2011 tăng lên 26 nhân viên bị thay đổi địa bàn, chiếm 19.4%, đỉnh điểm năm 2013 tỷ lệ này là cao nhất, lên đến 80 người tương ứng 51.3%. Tại TPHCM cao nhất năm 2013 có đến 36 nhân viên bán hàng bị đổi địa bàn, chiếm 23.1% tổng số nhân viên bán hàng cả nước (Bảng 2.6). Sự luân chuyển nhân viên bán hàng giữa các địa bàn với tần suất khá dày khiến họ chưa kịp quen với khách hàng địa bàn này đã phải bàn giao và làm quen địa bàn khác, gây lãng phí thời gian và nguồn lực.