Tháng Doanh số thực tế Dự báo α=0.1 α=0.2 α=0.3 α=0.4 α=0.5 α=0.6 α=0.7 α=0.8 α=0.9 1 2 … 60
Sau đó, nhân viên bán hàng và tất cả cấp quản lý tổng hợp mức doanh số dự báo trong 12 tháng tiếp theo để xây dựng chỉ tiêu bán hàng cho mình. Tổng giám đốc tổng hợp lại và cân nhắc cân đối giữa các vùng hay khu vực trong cả nước.
Sau khi xây dựng được mục tiêu bán hàng cho từng nhân viên bán hàng, đồng thời có được hoạt động hỗ trợ từ phịng marketing, cơng ty nên xây dựng kế hoạch hoạt động cụ thể theo chuỗi hoạt động ứng với khung thời gian chi tiết chung cho nhân viên bán hàng, thay vì để mỗi nhân viên tự làm kế hoạch bán hàng và ít kiểm sốt. Kế hoạch này sẽ được thực hiện đồng bộ trên tồn cơng ty và có theo dõi kiểm sốt tiến độ chặt chẽ, qua đó phát huy tối đa hiệu quả của hoạt động chiêu thị.
Bên cạnh mục tiêu về doanh thu, công ty cần giao chỉ tiêu về tăng trưởng, về số khách hàng mới phát triển thêm trong khoảng thời gian xác định, chỉ tiêu phát triển địa bàn và tăng thị phần. Chỉ tiêu về doanh thu và tăng trưởng nên chiếm 70% chỉ tiêu giao cho nhân viên bán hàng, 30% còn lại gồm chỉ tiêu phát triển khách hàng, địa bàn và thị phần. Cách thức giao chỉ tiêu mới này sẽ giúp nhân viên bán hàng đóng góp tồn diện hơn cho cơng ty.
Đối với việc lập kế hoạch thăm viếng khách hàng, với điều kiện phát triển công nghệ thông tin như hiện nay, công ty nên xây dựng một hệ thống phần mềm trên thiết bị di động (máy tính bảng) tích hợp chức năng lập kế hoạch thăm viếng khách hàng, báo cáo, theo dõi đơn hàng, công nợ, thông tin khách hàng, doanh số. Hệ thống phần mềm này nên có sẵn biểu mẫu lập kế hoạch bán hàng và luôn luôn được kết nối với mạng internet bằng công nghệ truyền dữ liệu 3G, để cập nhật liên tục thông tin về kế hoạch làm việc của nhân viên bán hàng và các thông tin khác, giúp kết nối nhân viên với nhau và với các cấp quản lý (Hình 3.2).
Hình 3.2. Hệ thống phần mềm hỗ trợ lập kế hoạch bán hàng đề xuất
(Nguồn: Đề xuất của tác giả)
Trong phần mềm này sẽ có đầy đủ danh sách khách hàng của từng nhân viên bán hàng và được thiết kế để nhân viên chỉ cần bấm chọn thời gian, khách hàng, nhập nội dung sẽ thực hiện khi thăm viếng, từ đó có được bản kế hoạch thăm viếng khách hàng cho khoảng thời gian xác định. Cấp quản lý sẽ được cấp quyền truy cập vào kế hoạch của các nhân viên mà mình quản lý để kiểm tra giám sát hay đốc thúc nhân viên làm việc. Với giải pháp này việc lập kế hoạch bán hàng của nhân viên công ty trở nên dễ dàng và thực tế hơn, quản lý kiểm sốt cũng dễ hơn, xứng đáng để cơng ty nên đầu tư cho mỗi nhân viên một máy tính bảng có kết nối 3G.
3.2.2. Giải pháp về tổ chức bán hàng
Nhìn chung qua phân tích cơng tác tổ chức bán hàng ở chương 2 cho thấy cơ cấu tổ chức còn một số hạn chế. Thứ nhất, đối với vấn đề phân chia địa bàn và nhóm khách hàng chưa hợp lý giữa địa bàn chính và địa bàn phụ dẫn đến thiếu cơng bằng giữa các nhóm nhân viên bán hàng, số lượng khách hàng trên một nhân viên quá lớn khiến họ quá tải và thiếu hiệu quả, tác giả đề xuất công ty thay đổi cách phân chia địa bàn tại khu vực bán hàng như sau: mỗi khu vực vẫn được chia thành 2 tiểu nhóm nhưng khơng
Hệ thống phần mềm chung trên máy chủ
Kế hoạch làm việc của nhân viên bán hàng soạn vào phần mềm trên máy tính bảng cầm tay của mình (cơng ty trang bị)
Đồng bộ hóa qua mạng 3G
Cấp quản lý đọc nội dung từ phần mềm trên máy tính bảng
Tiểu nhóm A: gồm 4 nhân viên bán hàng, phụ trách nửa khu vực gồm cả bệnh viện chính và phụ Tiểu nhóm B: gồm 4 nhân viên bán hàng, phụ trách nửa khu vực gồm cả bệnh viện chính và phụ Quản lý khu vực
chia đều, mỗi nhóm đều có bệnh viện chính và phụ để đảm bảo sự công bằng và dễ phân bổ nguồn lực cũng như quản lý (Hình 3.3). Đồng thời tác giả cũng đề xuất công ty tăng số nhân viên bán hàng mỗi tiểu nhóm từ 3 lên 4 nhân viên để đưa số cuộc trình dược một tháng của một trình dược viên giảm xuống cịn khoảng 240 cuộc (trung bình 12 cuộc trình dược 1 ngày). Với số cuộc trình dược yêu cầu mỗi ngày hợp lý hơn, trình dược viên sẽ thực hiện tốt hơn, nâng cao chất lượng cuộc trình dược và hiệu quả sử dụng thuốc. Đồng thời công ty cũng nên hạn chế tối đa số lần thay đổi địa bàn trong năm của trình dược viên, tốt nhất khơng thay đổi địa bàn đối với trình dược viên mới nhận địa bàn dưới 1 năm trừ trường hợp bất khả kháng.
Hình 3.3. Sơ đồ tổ chức bán hàng mới tại một khu vực
Ngoài ra tác giả đề xuất cơ cấu tổ chức trên cả nước nên chia lại thành 6 vùng thay vì 5 vùng bằng cách tách vùng Miền Tây thành hai, bởi vì quy mơ thị trường của vùng này khá lớn, bao gồm hầu như tất cả các tỉnh miền Nam ngoại trừ Thành phố Hồ Chí Minh, và thị phần ngày càng tăng. Khi đó vùng Miền Tây sẽ tách thành Đông Nam Bộ và Tây Nam Bộ (Hình 3.4), giúp thúc đẩy tăng trưởng mạnh mẽ hơn để tương xứng với vai trò vùng địa lý lớn trong cả nước. Công ty cần tuyển dụng thêm một quản lý bán
Quản lý bán hàng Hà Nội Quản lý bán hàng cả nước Quản lý bán hàng Miền Bắc Quản lý bán hàng Miền Trung Quản lý bán hàng TP. HCM Quản lý bán hàng Tây Nam Bộ Quản lý bán hàng Đông Nam Bộ hàng cấp vùng để hiện thực hóa sự thay đổi này, với chính sách ưu tiên thăng tiến nội bộ sẽ tạo thêm động lực cho các quản lý cấp khu vực cố gắng. Cơ cấu tổ chức này cần được in ra và dán ở văn phịng cơng ty, có văn bản mơ tả chi tiết gửi cho tồn thể nhân viên để đảm bảo toàn bộ nhân viên nắm được tuyến lãnh đạo của mình.
Hình 3.4. Sơ đồ tổ chức lực lượng bán hàng cả nước sau khi điều chỉnh
(Nguồn: Đề xuất của tác giả)
Thứ hai, từ kết quả phân tích và khảo sát cho thấy cơng ty chưa có bảng mơ tả cơng việc cụ thể hướng dẫn nhân viên bán hàng, tác giả đề xuất công ty xây dựng bảng mô tả công việc cụ thể cho vị trí này (Phụ lục 8), trong bảng mô tả công việc mô tả đầy đủ vị trí, chức vụ, người quản lý trực tiếp, địa bàn và sản phẩm phụ trách, các nhiệm vụ cụ thể. Đồng thời tác giả đề xuất công ty xây dựng quy trình giới thiệu thơng tin và thuyết phục sử dụng thuốc như ở hình 3.5. Trong đó cụ thể về cuộc giới thiệu thuốc, tác giả cũng đề xuất công ty xây dựng cho nhân viên bán hàng quy trình gồm mở đầu-triển khai thuyết phục-lấy đồng thuận-cam kết sử dụng, trong đó cơng ty xây dựng sẵn phần mềm hỗ trợ hình ảnh và bằng chứng y học được cài đặt trên máy tính bảng cầm tay.
Hình 3.5. Quy trình giới thiệu thơng tin và thuyết phục sử dụng thuốc
(Nguồn: Tác giả đề xuất)
3.2.3. Giải pháp về tuyển dụng, đào tạo và động viên nhân viên bán hàng
Thứ nhất, công ty cần xây dựng bảng tiêu chuẩn tuyển dụng dựa trên bảng mô tả công việc đã được xây dựng ở phần tổ chức bán hàng. Bảng tiêu chuẩn này cần có đầy đủ các nội dung nhằm tuyển dụng được các ứng viên đáp ứng yêu cầu công việc, bao gồm các tiêu chuẩn về kiến thức văn hóa, chuyên mơn, ngoại ngữ, vi tính, kinh nghiệm, các kỹ năng làm việc với con người, kỹ năng làm việc với dữ liệu và phẩm chất cá nhân (Phụ lục 9). Dựa trên bảng tiêu chuẩn này cơng ty có thể tuyển chọn được ứng viên phù hợp nhất. Công ty nên áp dụng hình thức phỏng vấn theo nhóm đối với
Chuẩn bị: Thông tin về hiệu quả và lợi ích của thuốc, tài liệu, nghiên cứu, bằng chứng y học
Chuẩn bị: Thông tin về Bác sĩ, Dược sĩ, nhu cầu về thuốc điều trị, tiềm năng kê toa
Giới thiệu thông tin thuốc và thuyết phục Bác sĩ sử dụng cho bệnh nhân
Giới thiệu thông tin thuốc và thuyết phục Dược sĩ đặt thuốc cho bệnh viện
Theo dõi sự sẵn có của thuốc tại bệnh viện, nhận đơn đặt hàng, báo bộ phận giao hàng, kiểm tra việc giao hàng Báo cáo về mức độ thuyết
phục thành công, vấn đề cần giải quyết thêm, các than phiền của bác sĩ về thuốc
Phát sinh nhu cầu
Chuẩn bị bảng mô tả công việc, tiêu chuẩn
tuyển chọn Xác định nguồn thu tuyển và phương pháp truyền thông Lọc, chuẩn bị danh sách thu gọn Phỏng vấn Quyết định lựa chọn
sinh viên mới ra trường để tiết kiệm thời gian và công sức do số lượng ứng viên lớn, mỗi nhóm nên gồm khoảng 5 ứng viên tranh luận về một tình hướng được đưa ra, một tình huống có thể được sử dụng chung cho tất cả các nhóm để người phỏng vấn dễ đánh giá so sánh hơn (phụ lục 10), cịn đối với ứng viên đã có kinh nghiệm công ty nên dùng bộ câu hỏi phỏng vấn chung và bộ câu hỏi phỏng vấn khó để tuyển dụng (Phụ lục 11 và 12).
Thứ hai, công ty cần xây dựng quy trình tuyển dụng chặt chẽ từ các nhu cầu phát sinh đến chuẩn bị bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn tuyển chọn, xác định nguồn tuyển, lọc danh sách và phỏng vấn tuyển chọn, được thể hiện như hình 3.6. Dựa trên quy trình tuyển chọn, cơng ty cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng cụ thể về số lượng và thời gian. Để nâng cao số lượng cũng như chất lượng ứng viên có kinh nghiệm, tác giả đề xuất cơng ty nên có chính sách khuyến khích nhân viên trong công ty giới thiệu ứng viên, bởi vì sinh viên Y Dược thường quen biết nhau nhiều và quen biết trong ngành. Cụ thể công ty nên xây dựng khung thưởng thêm nếu nhân viên trong công ty giới thiệu thành cơng ứng viên có kinh nghiệm từ 6 tháng trở lên: thưởng 2 triệu nếu ứng viên được chấp nhận thử việc, thưởng thêm 4 triệu nữa nếu ứng viên qua được thử việc và ký hợp đồng chính thức. Chắc chắn với chính sách này sẽ giúp cơng ty thu hút được lực lượng nhiều hơn.
Thứ ba là giải pháp hoàn thiện cơng tác đào tạo: từ kết quả phân tích và khảo sát ở chương 2, tác giả đánh giá công tác đào tạo đang được thực hiện tốt tại Servier Việt Nam, và điểm cần hoàn thiện hơn nữa đó là nâng cao tính thực hành và ứng dụng thực tiễn của các hoạt động đào tạo kỹ năng bán hàng, nhất là hai đợt đào tạo lớn trong năm của công ty. Để thực hiện điều này, trong đợt đào tạo cơng ty nên sắp xếp chương trình thực hành trình bày thơng tin thuốc và thuyết phục bác sĩ sử dụng. Cụ thể, sau khi được ôn luyện kỹ càng về kiến thức sản phẩm, tất cả nhân viên bán hàng sẽ lần lượt ghép cặp đóng vai nhân viên giới thiệu thuốc và bác sĩ, thực tập các tình huống thường gặp nhất trên địa bàn, giải đáp các thắc mắc về thuốc của bác sĩ và đưa ra giải pháp tốt nhất cho từng tình huống, khi thực tập nhân viên cũng tập cách áp dụng phần mềm hỗ trợ hình ảnh và bằng chứng y học vào việc giới thiệu và thuyết phục bác sĩ. Hoạt động này sẽ giúp nhân viên phát triển kỹ năng bán hàng nhanh và có tính ứng dụng cao khi áp dụng vào địa bàn.
Thứ tư là giải pháp hồn thiện cơng tác động viên cho nhân viên bán hàng: hồn thiện chính sách lương thưởng cho nhân viên. Đối với khung lương và phụ cấp, tác giả đề xuất công ty vẫn giữ nguyên như hiện tại (Bảng 3.2) do mức lạm phát tại Việt Nam được dự báo ở mức thấp cho giai đoạn 2015-2020.
Bảng 3.2. Mức lương và trợ cấp hàng tháng cho nhân viên bán hàng đề xuất cho giai đoạn 2015-2020
Lương cơ bản (nhân viên mới chưa kinh nghiệm) 6,000,000
Trợ cấp internet 300,000
Trợ cấp xăng 1,000,000
Trợ cấp ăn trưa 400,000
Trợ cấp trang phục 150,000
Trợ cấp điện thoại 100,000
BHXH, BHYT, BHTN (nhân viên chi trả bằng 10.5% lương cơ bản) 630,000
(Nguồn: Phòng nhân sự Servier Việt Nam, 2014 và tác giả đề xuất)
- Với năm 2014, do tồn cơng ty không đạt chỉ tiêu doanh số nên đa số nhân viên khơng có thưởng, cơng ty nên chuyển một phần quỹ thưởng sang quỹ lương để tăng lương cho nhân viên, giảm quỹ thưởng xuống. Việc này sẽ giúp cho thu nhập của nhân viên được tăng lên một cách chắc chắn mà khơng phụ thuộc vào việc có đạt chỉ tiêu hay khơng. Đây là giải pháp tình thế và mang tính thời điểm, chỉ áp dụng cho năm đặc biệt như thế, còn những năm sau quỹ thưởng vẫn giữ tương đương mức cũ. Khi áp dụng sẽ giúp nâng cao tinh thần những nhân viên không đạt thưởng và giữ chân họ.
- Công ty nên điều chỉnh lại khung thưởng cho hoàn thiện hơn, cụ thể như bảng 3.3. Trong khung thưởng mới này, công ty vẫn nên giữ nguyên mức ngưỡng cửa đạt thưởng là 85% chỉ tiêu để đảm bảo mục tiêu đã giao được quyết tâm thực hiện, đồng thời bổ sung thêm nấc thưởng từ 100% lên 101% nhân viên sẽ được thưởng thêm 1 triệu đồng, còn nếu nhân viên xuất sắc đạt được 120% chỉ tiêu được giao thì sẽ được tưởng thưởng vượt trội hơn với 18 triệu đồng thay vì chỉ 15 triệu đồng như khung thưởng cũ. Rõ ràng với khung thưởng mới này, ý nghĩa động viên sẽ cao hơn nhiều mà chi phí cho quỹ thưởng không cần phải tăng lên nhiều. Nếu động viên nhân viên tốt, giữ được nhân tài thì cơng ty cịn tiết kiệm được chi phí tuyển dụng mới và chi phí đào tạo huấn luyện lại từ đầu cũng như tránh gián đoạn công việc trên địa bàn.