(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)
Cơng ty có xây dựng tiêu chuẩn đánh giá kết quả bán hàng đối với nhân viên bán hàng dựa trên hai tiêu chí chính là kết quả về doanh số (chiếm 70% điểm đánh giá) và tiêu chí hành vi thông qua nhận xét đánh giá của quản lý trực tiếp (chiếm 30% điểm đánh giá, chủ yếu do quản lý trực tiếp quyết định). Đánh giá xếp hạng này quyết định mức độ tăng lương và thăng tiến của nhân viên bán hàng. Cách thức này có vẻ là chặt chẽ nhưng có nhiều nhược điểm như quá đặt nặng vào doanh số, chưa hợp tình hợp lý, trao tồn quyền đánh giá cho quản lý trực tiếp mà nhân viên khơng được tự đánh giá, nên có thể gây bất mãn cho nhân viên bán hàng. Công ty nên bổ sung thêm tiêu chí đánh giá về sự phát triển bản thân của nhân viên bán hàng và ghi nhận thêm phần tự nhận xét đánh giá của họ. Cuối cùng, về xử lý kết quả đánh giá, cơng ty chưa có quy định cụ thể cách xử lý đối với từng kết quả đánh giá của từng nhân viên như thưởng, điều chỉnh hành vi hoặc thải hồi. Kết quả khảo sat ý kiến “Cơng ty có giám sát và đánh giá khách quan phương pháp và kỹ năng làm việc của Anh/Chị” và ý kiến “Cơng ty có tiêu chuẩn đánh giá và kiểm soát hiệu quả bán hàng rõ ràng và hợp lý” thì số người ủng hộ và phản đối cũng tương đương nhau (Biểu đồ 2.17), cho thấy tiêu chí đánh giá của cơng ty cịn chưa hồn thiện. Kết quả khảo sát các nhà quản trị trong công ty cũng phù hợp với kết quả khảo sát nhân viên bán hàng (Phụ lục 7).
Biểu đồ 2.17. Kết quả khảo sát nhân viên về cơng tác kiểm sốt bán hàng
(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)
2.4. Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng đến quản trị bán hàng tại Servier Việt Nam Nam
2.4.1. Nhóm yếu tố bên ngồi 2.4.1.1. Thị trường 2.4.1.1. Thị trường
Thị trường dược phẩm tại Việt Nam hiện nay đang có tốc độ tăng trưởng chung khá tốt (trung bình khoảng 10% một năm) do quy mô về dân số và quy mô về bệnh tật, nhất là các bệnh về tim mạch và đái tháo đường ngày càng tăng. Tuy nhiên, thị phần của Servier đang có sự cạnh tranh gay gắt từ chính các đối thủ ngoài cũng như các nhà sản xuất thuốc nội địa. Năm 2013, Sở Y tế TP.HCM yêu cầu các bệnh viện trên toàn thành phố đấu thầu tập trung lần đầu tiên, với nhiều quy định ưu tiên thuốc sản xuất trong nước, dẫn đến ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của Servier Việt Nam như chậm trễ kết quả thầu, giảm doanh số bán hàng, mất thị phần vào tay đối thủ cạnh tranh. Đây là một yếu tố khá khách quan tác động lớn đến kết quả bán hàng của cơng ty, do đó cơng ty càng cần phải nỗ lực hoàn thiện hoạt động bán hàng và quản trị bán hàng để vượt qua.
2.4.1.2. Địa bàn khách hàng
Địa bàn khách hàng của Servier nhìn chung ít thay đổi trong thời gian qua, tuy nhiên nhu cầu điều trị của người dân ngày càng lớn và nâng cao nên gần đây có nhiều bệnh viện lớn được xây dựng như Viện chấn thương chỉnh hình, Bệnh viện ung bướu cơ sở 2, bệnh viện nhi đồng thành phố, bệnh viện Gò Vấp, bệnh viện Quận 2. Bên cạnh đó cịn có sự phát triển nhanh chóng của các phịng khám đa khoa tư nhân và các phòng mạch tư. Đây là cơ hội phát triển địa bàn và mở rộng thị trường của công ty. Do đó cơng ty cần nâng cao hồn thiện quản trị bán hàng, nhất là khâu tổ chức để bố trí nhân sự khai phá các địa bàn mới này.
2.4.1.3. Khách hàng
Khách hàng là yếu tố quyết định trong hoạt động bán hàng, khách hàng hình thành nên thị trường khách hàng. Khách hàng chính của cơng ty Servier là các bác sĩ tim mạch và đái tháo đường. Các bác sĩ cũng có vai trò khác nhau trong hoạt động của công ty, và cũng thay đổi qua các năm, thay đổi về chun mơn, học vị, về vị trí, địa bàn. Trình độ chuyên môn của khách hàng ngày càng cao đòi hỏi công tác đào tạo chuyên môn, các nội dung khoa học của công ty phải luôn được cập nhật để đáp ứng tốt nhu cầu của bác sĩ. Trong thời gian qua Servier chưa làm tốt điều này và cần phải cải thiện.
2.4.1.4. Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng của Servier khi họ có thể đưa ra thị trường sản phẩm mới với các hoạt động chiêu thị cạnh tranh gây khó khăn trong việc dành thị phần. Hiện nay, trong mảng thuốc điều trị tăng huyết áp và đái tháo đường thì Servier vẫn đang dẫn đầu thị trường nhưng đang bị bám đuổi quyết liệt từ các đối thủ có vốn đầu tư nước ngồi như Sanofi, Abbott, Astrazeneca, Merk, MSD, Pfizer, Boehringer, và bị cạnh tranh gay gắt bởi các công ty nội địa lớn như Savipharm,
Dược Hậu Giang, Domesco, Imexpharm. Chính sự cạnh tranh này là áp lực rất lớn làm suy giảm kết quả bán hàng của Servier thời gian qua, đồng thời thúc đẩy công ty cải cách để hoàn thiện quản trị bán hàng hơn nữa.
2.4.2. Nhóm yếu tố bên trong 2.4.2.1. Sản phẩm 2.4.2.1. Sản phẩm
Chất lượng sản phẩm là một thế mạnh lớn của Servier bởi vì các thuốc của nó đa phần được sản xuất tại Pháp theo tiêu chuẩn khắt khe của châu Âu. Công nghệ bào chế mới và hiện đại luôn luôn cải tiến được Servier chú trọng nên các dược phẩm của công ty không những đảm bảo về chất lượng hoạt chất mà còn mang lại nhiều lợi ích về đường dùng và cách dùng thuốc sao cho hấp thu tốt nhất và phát huy hiệu quả tốt nhất. Ở Việt Nam, thuốc của Servier được bệnh nhân và các bác sĩ tin tưởng và ưa chuộng ở mức cao. Đây là một yếu tố thuận lợi cho hoạt động bán hàng của công ty.
2.4.2.2. Giá bán sản phẩm
Giá thuốc của Servier cũng là một lợi thế cạnh tranh vì khi so sánh với các sản phẩm thuốc điều trị tăng huyết áp và đái tháo đường ngoại nhập cùng nhóm khác, dược phẩm từ Servier ln có giá thấp nhất, chỉ cao hơn một phần nhỏ so với các thuốc nội không phải thuốc gốc. Đây cũng là lý do mà thuốc Servier được ưa chuộng tại Việt Nam. Tuy nhiên, do giá thuốc ở mức thấp nên tổng doanh thu mang lại cho công ty cũng nhỏ, phải bán hàng triệu viên để đạt mục tiêu doanh thu. Các nhà quản trị bán hàng của cơng ty phải tính tốn đề quản trị bán hàng tốt hơn, đạt chỉ tiêu đề ra.
2.4.2.3. Thủ tục bán hàng
Thủ tục và quy trình bán hàng tại Servier hầu hết giao cho bên thứ ba là công ty Zuellig Pharma phụ trách từ phân phối đến trữ hàng. Các dịch vụ của Zuellig nhìn chung khá tốt và đáp ứng đầy đủ cho lực lượng bán hàng của Servier nên cần duy trì và phát huy.
2.4.2.4. Phương thức chiêu thị
Hoạt động marketing của Servier hiện tại chưa thật sự hiệu quả. Cơng ty có rất ít các chương trình hội thảo để cập nhật các cải tiến trong điều trị tăng huyết áp và đái tháo đường mới nhất trên thế giới hiện nay cho các khách hàng bác sĩ Việt Nam. Các chương trình hoạt động chiêu thị cũng nghèo nàn và kém hiệu quả, ảnh hưởng lớn đến kết quả bán hàng. Do đó bên cạnh hồn thiện quản trị bán hàng, công ty cũng cần phải hoàn thiện hoạt động marketing.
2.5. Tổng hợp các hạn chế tại Servier Việt Nam
Sau khi phân tích chuyên sâu các hoạt động quản trị bán hàng tại Servier Việt Nam, tác giả nhận định cơng ty đang có các hạn chế như sau:
Về cơng tác lập kế hoạch bán hàng có các hạn chế sau:
- Công tác thiết lập và giao chỉ tiêu bán hàng của công ty trong giai đoạn này chưa hợp lý và thiếu phương pháp, không dự báo doanh số cũng như không ghi nhận ý kiến của nhân viên khi xây dựng và giao chỉ tiêu.
- Công ty chỉ xây dựng chỉ tiêu doanh thu bán hàng cho nhân viên mà khơng có chỉ tiêu nào khác cho nhân viên bán hàng.
- Công ty không xây dựng kế hoạch lịch trình thăm viếng khách hàng hàng tháng, hàng tuần và hàng ngày cho từng nhân viên.
Về cơng tác tổ chức bán hàng có các hạn chế sau:
- Phân chia địa bàn và nhóm khách hàng chưa hợp lý giữa địa bàn chính và địa bàn phụ dẫn đến thiếu cơng bằng giữa các nhóm nhân viên bán hàng, số lượng khách hàng trên một nhân viên quá lớn khiến họ quá tải và thiếu hiệu quả.
- Tình trạng thay đổi địa bàn quá thường xuyên làm giảm hiệu quả bán hàng. - Chưa có bảng mơ tả cơng việc cụ thể chi tiết cho nhân viên bán hàng, quản lý
Về công tác tuyển dụng, đào tạo và động viên nhân viên bán hàng có các hạn chế sau:
- Chưa có bảng mơ tả cơng việc cụ thể cho vị trí nhân viên bán hàng, quy trình tuyển dụng cịn thiếu chặt chẽ, chỉ tuyển dụng khi phát sinh nhu cầu, chưa xây dựng bảng tiêu chuẩn tuyển dụng dựa trên bảng mô tả công việc, chưa lập kế hoạch tuyển dụng. Chưa xây dựng nội dung phỏng vấn trước, chưa có các bài kiểm tra năng lực ứng viên về chun mơn, trí thơng minh, cảm xúc, chưa có ngân hàng đề thi phỏng vấn.
- Nội dung đào tạo có tính thực hành chưa cao và chưa được nhân viên áp dụng vào thực tế nhiều để phát huy hiệu quả.
- Chỉ tiêu đạt thưởng chỉ dựa vào kết quả bán hàng theo doanh số, mà được giao ở mức cao khó đạt nên ít nhân viên đạt thưởng. Các hình thức động viên của cơng ty cịn đơn giản, chưa đa dạng, ít khi tổ chức các cuộc thi nhân viên bán hàng xuất sắc, hầu như không tuyên dương hay công khai khen thưởng nhân viên.
Cơng tác kiểm sốt bán hàng có các hạn chế sau:
- Về hoạt động kiểm sốt kết quả, cơng ty chỉ u cầu báo cáo về mặt doanh số bán hàng, chưa chú trọng đến các đơn vị đo kết quả bán hàng khác như lợi nhuận, số khách hàng mới, số khách hàng mất đi, chi phí bán hàng.
- Hoạt động báo cáo được thực hiện chưa rõ ràng và chưa hiệu quả, khi khơng có một hệ thống mẫu báo cáo chuẩn chung cũng như chưa thống nhất về quy trình báo cáo.
- Thiết bị và hệ thống hỗ trợ báo cáo lỗi thời, đơn sơ, tốc độ chậm, phần mềm chỉ hỗ trợ báo cáo hoạt động viếng thăm khách hàng mà không hỗ trợ báo cáo doanh số, không hỗ trợ theo dõi hiệu quả cơng việc thơng qua phân tích mối liên quan giữa hoạt động giới thiệu thuốc và doanh số.
- Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá kết quả bán hàng đối với nhân viên bán hàng chỉ dựa trên hai tiêu chí chính là kết quả về doanh số và tiêu chí hành vi thơng qua nhận xét đánh giá của quản lý trực tiếp, chưa coi trọng phần tự đánh giá của nhân viên.
- Chưa có quy định cụ thể cách xử lý đối với từng kết quả đánh giá của từng nhân viên như thưởng, điều chỉnh hành vi hoặc thải hồi.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Tại chương 2, tác giả đã trình bày rất khái quát về Servier Việt Nam, phân tích thực trạng hoạt động quản trị bán hàng tại Servier giai đoạn 2010-2014 thơng qua phân tích chuyên sâu bốn hoạt động quản trị bán hàng chính bao gồm: lập kế hoạch bán hàng, tổ chức bán hàng, tuyển dụng – đào tạo – động viên nhân viên bán hàng, và kiểm soát bán hàng. Thơng qua những phân tích này, tác giả đã chỉ ra được điểm mạnh và điểm yếu trong công tác quản trị bán hàng tại Servier Việt Nam và dựa vào cơ sở này để đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị bán hàng đến năm 2020 cho cơng ty được trình bày ở chương 3.
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI SERVIER VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020
3.1. Phương hướng và mục tiêu phát triển của Servier Việt Nam giai đoạn 2015-2020 2020
3.1.1. Phương hướng phát triển của công ty
Servier định hướng nâng cao chất lượng nhân sự đặc biệt là đội ngũ nhân viên bán hàng theo hướng chuyên nghiệp nhất và thể hiện hình ảnh thương hiệu hàng đầu đối với khách hàng: Servier mang đến cho bệnh nhân những lựa chọn điều trị với chất lượng tốt nhất ở mức chi phí hợp lý nhất bên cạnh hiệu quả điều trị và lợi ích bảo vệ sức khỏe cao nhất.
Công ty định hướng đưa tốc độ tăng trưởng doanh thu của tất cả các sản phẩm về lại bằng với tốc độ tăng trưởng chung của thị trường sau giai đoạn bị chậm tăng trưởng 2012-2014 và đến năm 2020 vượt lên trên tốc độ tăng trưởng chung của thị trường.
Cơng ty khơng ngừng hồn thiện hoạt động quản trị bán hàng, xem đây là trọng tâm để đưa công ty đi đúng hướng đề ra.
3.1.2. Mục tiêu phát triển của công ty
Servier đặt ra mục tiêu phát triển tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận về bằng với tốc độ tăng trưởng chung của thị trường thuốc chính hãng điều trị tăng huyết áp và đái tháo đường ở mức dự kiến là trung bình 10%/năm, đến năm 2020 vượt mức tăng trưởng chung của thị trường (trên 10%/năm) và đạt mức doanh thu 65 triệu USD.
Cụ thể công ty xây dựng kế hoạch bán hàng ngắn hạn và dài hạn phù hợp với tình hình thực tế và đưa ra các mục tiêu tăng trưởng phù hợp cho từng năm.
Bên cạnh đó cơng ty tổ chức lực lượng bán hàng hoàn thiện hơn để triển khai các hoạt động theo kế hoạch. Đồng thời chuẩn bị sẵn sàng để tiếp nhận các sản phẩm thuốc điều trị mới từ công ty mẹ về thị trường Việt Nam.
3.2. Một số giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện quản trị bán hàng tại Servier Việt Nam Nam
Dựa trên cơ sở những hạn chế còn tồn tại trong công tác quản trị bán hàng tại Servier Việt Nam giai đoạn 2010-2014 đã phân tích ở chương 2, kết hợp với phương hướng và mục tiêu phát triển của công ty cho giai đoạn 2015-2020, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện hơn nữa cơng tác quản trị bán hàng tại Servier như sau:
3.2.1. Giải pháp về lập kế hoạch bán hàng
Trong giai đoạn 2010-2014, Servier xây dựng mục tiêu bán hàng theo quy trình từ trên xuống, theo hướng chủ quan chuyên gia, tổng giám đốc đưa ra mục tiêu chung cho cả nước và phân bổ về các cấp bán hàng cơ sở. Quy trình này mang tính áp đặt và hạn chế sự chủ động, sáng tạo và đóng góp xây dựng mục tiêu khả thi của các cấp bán hàng cơ sở. Tác giả đề xuất giải pháp xây dựng mục tiêu bán hàng theo quy trình kết hợp từ trên xuống (top to bottom) với từ dưới lên (bottom to top) kèm theo cân nhắc các yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh (Hình 3.1). Trong đó tác giả đề xuất phương pháp dự báo san bằng số mũ vì cơ sở dữ liệu lịch sử bán hàng của công ty đầy đủ, phương pháp này thuận tiện và dễ sử dụng, có thể tăng độ chính xác bằng cách xác định hệ số α (hệ số san bằng số mũ bậc 1) có chỉ tiêu độ lệch tuyệt đối bình quân MAD (Mean Absolute Deviation) thấp nhất.
Hình 3.1. Quy trình xây dựng mục tiêu bán hàng mới cho Servier Việt Nam
(Nguồn: Đề xuất của tác giả, tham khảo Quản trị điều hành-PGS.TS. Hồ Tiến Dũng)
Cụ thể, tổng giám đốc tiến hành dự báo và xây dựng mục tiêu cho tồn cơng ty dựa vào phương pháp san bằng số mũ và dựa trên dự báo về nhu cầu thị trường có được từ thuê ngoài kết hợp với mục tiêu phát triển của cơng ty. Song song với đó, mỗi cấp bán hàng trực tiếp xây dựng mục tiêu bán hàng cho mình và lập kế hoạch thực hiện mục tiêu đó. Mục tiêu của cấp cao hơn và tồn cơng ty được tổng hợp từ mục tiêu của các cấp bên dưới. Sau đó ban quản trị công ty đánh giá mục tiêu và tác động của các yếu tố