CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
2.3. Phân tích thực trạng quản trị bán hàng tại Servier Việt Nam
2.3.4. Phân tích thực trạng cơng tác kiểm sốt bán hàng
Cơng tác kiểm soát bán hàng tại Servier được thực hiện bao gồm kiểm soát về mặt kết quả cũng như về mặt hành vi ngoài địa bàn của nhân viên bán hàng thông qua hoạt động báo cáo, hoạt động kiểm tra giám sát nhân viên bán hàng của các cấp quản lý và hoạt động đánh giá nhân viên bán hàng.
Thứ nhất, đối với hoạt động kiểm sốt kết quả, cơng ty chỉ u cầu báo cáo về mặt doanh số bán hàng, chưa chú trọng đến các đơn vị đo kết quả bán hàng khác như lợi nhuận, số khách hàng mới, số khách hàng mất đi, chi phí bán hàng. Tần suất báo cáo kết quả được yêu cầu báo cáo theo ngày là chặt chẽ và kiểm soát bán hàng tốt, mỗi nhóm bán hàng họp ít nhất 1 lần trong tuần nên kết quả bán hàng cũng được theo sát. Kết quả khảo sát cho thấy hầu hết nhân viên bán hàng đồng ý hoặc hoàn toàn đồng ý với ý kiến “Công ty yêu cầu Anh/Chị báo cáo thường xuyên” và ý kiến “Công ty thường xuyên tổ chức hội họp để kiểm tra công tác bán hàng” (Biểu đồ 2.15).
Biểu đồ 2.15. Kết quả khảo sát nhân viên về tần suất báo cáo
(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)
Tuy nhiên, hoạt động báo cáo được thực hiện chưa rõ ràng và chưa hiệu quả, khi khơng có một hệ thống mẫu báo cáo chuẩn chung cũng như chưa thống nhất về quy trình báo cáo. Cơng ty có trang bị cho mỗi nhân viên bán hàng một máy tính xách tay để làm việc và báo cáo, trang bị phần mềm báo cáo và hệ thống thư điện tử nội bộ. Tuy nhiên máy tính xách tay này khá lỗi thời và cấu hình thấp nên tốc độ chậm, cịn phần mềm chỉ hỗ trợ báo cáo hoạt động viếng thăm khách hàng mà không hỗ trợ báo cáo doanh số, không hỗ trợ theo dõi hiệu quả cơng việc thơng qua phân tích mối liên quan giữa hoạt động giới thiệu thuốc và doanh số. Kế hoạch viếng thăm khách hàng theo tuần hay tháng cũng không đồng bộ giữa các nhóm và thường xuyên thay đổi, thực hiện cho có và khơng kéo dài liên tục được. Kết quả khảo sát về ý kiến “Hệ thống báo cáo của công ty hỗ trợ nhiều cho công việc của Anh/Chị” có số nhân viên bán hàng không đồng ý và đồng ý xấp xỉ nhau (Biểu đồ 2.16), chứng tỏ hệ thống báo cáo của cơng ty chưa hồn tồn thực sự hỗ trợ cho cơng việc của nhân viên như phân tích ở trên.
Biểu đồ 2.16. Kết quả khảo sát nhân viên về hệ thống báo cáo
(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)
Cơng ty có xây dựng tiêu chuẩn đánh giá kết quả bán hàng đối với nhân viên bán hàng dựa trên hai tiêu chí chính là kết quả về doanh số (chiếm 70% điểm đánh giá) và tiêu chí hành vi thơng qua nhận xét đánh giá của quản lý trực tiếp (chiếm 30% điểm đánh giá, chủ yếu do quản lý trực tiếp quyết định). Đánh giá xếp hạng này quyết định mức độ tăng lương và thăng tiến của nhân viên bán hàng. Cách thức này có vẻ là chặt chẽ nhưng có nhiều nhược điểm như quá đặt nặng vào doanh số, chưa hợp tình hợp lý, trao toàn quyền đánh giá cho quản lý trực tiếp mà nhân viên khơng được tự đánh giá, nên có thể gây bất mãn cho nhân viên bán hàng. Công ty nên bổ sung thêm tiêu chí đánh giá về sự phát triển bản thân của nhân viên bán hàng và ghi nhận thêm phần tự nhận xét đánh giá của họ. Cuối cùng, về xử lý kết quả đánh giá, cơng ty chưa có quy định cụ thể cách xử lý đối với từng kết quả đánh giá của từng nhân viên như thưởng, điều chỉnh hành vi hoặc thải hồi. Kết quả khảo sat ý kiến “Cơng ty có giám sát và đánh giá khách quan phương pháp và kỹ năng làm việc của Anh/Chị” và ý kiến “Cơng ty có tiêu chuẩn đánh giá và kiểm soát hiệu quả bán hàng rõ ràng và hợp lý” thì số người ủng hộ và phản đối cũng tương đương nhau (Biểu đồ 2.17), cho thấy tiêu chí đánh giá của cơng ty cịn chưa hồn thiện. Kết quả khảo sát các nhà quản trị trong công ty cũng phù hợp với kết quả khảo sát nhân viên bán hàng (Phụ lục 7).
Biểu đồ 2.17. Kết quả khảo sát nhân viên về cơng tác kiểm sốt bán hàng
(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)