2010 2011 2012 2013 2014
Số khóa đào tạo 6 7 7 6 7
Số nhân viên được đào tạo 35 36 41 45 45
Số nhân viên có kết quả đào tạo tốt 35 36 41 45 45
Số đợt huấn luyện chuyên sâu 4 4 4 4 4
Số nhân viên được huấn luyện chuyên sâu 116 134 146 156 144
(Nguồn: Số liệu từ phòng nhân sự cơng ty)
Hàng năm cơng ty có khoảng 6 đến 7 đợt đào tạo kiến thức sản phẩm cho nhân viên mới và những nhân viên chuyển đổi sản phẩm phụ trách, mỗi đợt kéo dài 2 tuần. Bộ phận đào tạo của công ty được tổ chức khá chuyên nghiệp với người đào tạo có kiến thức chuyên sâu cao về y dược, nội dung đào tạo được soạn thảo và chuẩn bị đầy đủ cả về cơ chế tác động của thuốc, chỉ định, chống chỉ định, tác dụng phụ, các nghiên cứu lâm sàng chứng minh hiệu quả và lợi ích cho bệnh nhân, kể cả thông tin về các thuốc điều trị cùng nhóm và khác nhóm, đối thủ cạnh tranh, kỹ năng bán hàng và thuyết phục. Cuối mỗi khóa đào tạo nhân viên đều được làm bài kiểm tra đánh giá và cấp chứng nhận hoàn thành nội dung đào tạo. Ngoài ra, mỗi năm cơng ty có 4 đợt huấn luyện tăng cường kỹ năng bán hàng, cung cấp thông tin thuốc và thuyết phục khách hàng, được tổ chức vào cuối mỗi quý và áp dụng cho toàn bộ lực lượng bán hàng của công ty trên cả nước. Điều này giúp cho kỹ năng bán hàng của nhân viên được trau dồi liên tục và không bị mai một, nhân viên mới ngày càng phát triển, nhân viên có kinh
nhân viên bán hàng đồng ý hoặc hồn tồn đồng ý với ý kiến “Cơng ty thường xuyên tổ chức đào tạo cho Anh/Chị” với điểm trung bình 3.75. Có 104/130 (80%) nhân viên bán hàng đồng ý hoặc hồn tồn đồng ý với ý kiến “Cơng ty đã xây dựng được tài liệu để đào tạo cho Anh/Chị” với điểm trung bình 4.08 (Biểu đồ 2.11).
Biểu đồ 2.11. Kết quả khảo sát nhân viên bán hàng về công tác đào tạo
(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)
Tuy nhiên các đợt đào tạo này có tính thực hành chưa cao và chưa được nhân viên áp dụng vào thực tế nhiều để phát huy hiệu quả. Trong các đợt huấn luyện chun sâu cơng ty chưa áp dụng các hình thức đào tạo ứng dụng như nhập vai giới thiệu thuốc, chưa cho nhân viên thực hành nhiều để phát hiện lỗi và góp ý cải thiện, chưa áp dụng các hình thức mới như quay phim quá trình thực hành và phân tích chỉ ra lỗi. Kết quả khảo sát có 62/130 (47.69%) nhân viên bán hàng khơng đồng ý hoặc hồn tồn không đồng ý với ý kiến “Các khóa đào tạo cho Anh/Chị mang tính thực hành cao” với điểm đánh giá trung bình thấp 2.71, phù hợp với tình hình thực tế cơng tác đào tạo tại cơng ty. Mặc dù tính thực hành chưa cao nhưng công tác đào tạo cũng giúp nhân viên bán hàng cải thiện kỹ năng tốt, có đến 97/130 (74.62%) nhân viên bán hàng đồng ý hoặc hồn tồn đồng ý với ý kiến “Các khóa đào tạo giúp Anh/Chị cải thiện kỹ năng bán
hàng” với điểm đánh giá trung bình cao 3.39. (Biểu đồ 2.12). Kết quả khảo sát các nhà quản trị trong công ty cũng phù hợp với kết quả khảo sát nhân viên bán hàng (Phụ lục 7).
Biểu đồ 2.12. Kết quả khảo sát nhân viên bán hàng đào tạo thực hành
(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)
2.3.3.3. Phân tích thực trạng cơng tác động viên
Công ty cũng chú trọng công tác động viên cho nhân viên, nhất là trước tình hình số nhân viên bán hàng nghỉ việc hàng năm ở mức cao do tính chất cơng việc áp lực.
Thứ nhất, công ty đảm bảo thu nhập cơ bản cho nhân viên bán hàng bằng lương cơ bản và phụ cấp (phụ cấp đi lại và trang phục, phúc lợi bảo hiểm xe máy, bảo hiểm sức khỏe tư nhân, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, chi phí ăn trưa). Xét trên mặt bằng các cơng ty dược có vốn đầu tư nước ngồi thì mức thu nhập cơ bản tại Servier Việt Nam được xếp vào nhóm khá, vừa đủ để lơi kéo nhân sự nhưng chưa phải ở nhóm cao và hấp dẫn nhất (Bảng 2.10).
Bảng 2.10. Mức lương và trợ cấp tại Servier và một số cơng ty cạnh tranh chính
Cơng ty Servier
Việt Nam Astrazeneca MSD Pfizer Sanofi
Lương cơ bản (nhân viên mới chưa kinh nghiệm)
6,000,000 7,000,000 7,000,000 5,000,000 4,000,000 Trợ cấp internet 300,000 500,000 300,000 200,000 500,000 Trợ cấp xăng 1,00,000 1,000,000 1,000,000 1,000,000 1,500,000 Trợ cấp ăn trưa 400,000 500,000 400,000 400,000 300,000 Trợ cấp trang phục 150,000 200,000 0 0 0 Trợ cấp điện thoại 100,000 200,000 200,000 300,000 100,000 (Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Thứ hai, ngồi lương cơ bản và trợ cấp, phụ cấp thì thưởng theo doanh số là nguồn tạo động lực lớn nhất cho nhân viên bán hàng. Cơng ty có một khung thưởng theo doanh số khá chặt chẽ và mang tính khích lệ cao, khi chỉ cần đạt 85% chỉ tiêu doanh số một quý là nhân viên bán hàng đã có thể nhận thưởng, và mức đạt càng cao thì phần thưởng càng nhiều (Bảng 2.11).
Bảng 2.11. Mức thưởng cho nhân viên bán hàng của Servier Việt Nam
Mức đạt chỉ tiêu theo quý Mức thưởng tương ứng theo quý <85% 0 85% đến <90% 5,000,000 90% đến <95% 7,000,000 95% đến <100% 8,500,000 100% đến <105% 10,000,000 105% đến <110% 11,000,000 110% đến <115% 12,000,000 115% đến <120% 14,000,000 >=120% 15,000,000
Kết quả khảo sát cũng phù hợp với tình hình thực tế khi có đến 109/130 (83.85%) nhân viên bán hàng đồng ý hoặc hồn tồn đồng ý với ý kiến “Cơng ty có trả thưởng cho Anh/Chị khi đạt chỉ tiêu” với điểm đánh giá trung bình rất cao 4.25 (Biểu đồ 2.13). Kết quả khảo sát các nhà quản trị trong công ty cũng phù hợp với kết quả khảo sát nhân viên bán hàng (Phụ lục 7).
Biểu đồ 2.13. Kết quả khảo sát nhân viên bán hàng về thưởng
(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)
Mặc dù khung thưởng này có vẻ dễ đạt được nhưng thực tế giai đoạn 2010-2014 cho thấy khơng dễ để nhân viên bán hàng có thể có thưởng. Kết quả từ bảng 2.12 cho thấy năm 2012-2013, cả nước chỉ đạt 88% chỉ tiêu bán hàng được giao, điều này có nghĩa là hơn một nửa nhân viên bán hàng trong công ty chỉ đạt mức thưởng thấp. Năm 2013- 2014 cịn có kết quả bi quan hơn khi cả nước chỉ đạt 80% chỉ tiêu, có nghĩa là năm này ít nhất hơn một nửa số nhân viên bán hàng khơng có thưởng. Ngồi việc tính tốn lại chỉ tiêu mỗi năm, cơng ty cần có biện pháp điều chỉnh khung thưởng theo hướng động viên hơn nữa hoặc có giải pháp thay thế khi quá nhiều nhân viên không đạt thưởng nhằm khích lệ tinh thần nhân viên trước điều kiện khó khăn và bảo tồn lực lượng.
Bảng 2.12. Kết quả bán hàng giai đoạn 2010-2014
Năm Chỉ tiêu doanh thu cả nước Doanh thu thực tế Kết quả đạt
2010-2011 46 45.2 98%
2011-2012 50 50.1 100%
2012-2013 54.6 47.9 88%
2013-2014 55.55 44.2 80%
(Nguồn: Phòng kinh doanh Servier Việt Nam)
Các hình thức động viên của cơng ty cịn đơn giản, chưa đa dạng, ít khi tổ chức các cuộc thi nhân viên bán hàng xuất sắc, hầu như không tuyên dương hay công khai khen thưởng nhân viên. Kết quả khảo sát chỉ ra có rất ít nhân viên bán hàng (12.31%) đồng ý hoặc hồn tồn đồng ý với ý kiến “Cơng ty cho Anh/Chị đi du lịch hoặc tuyên dương hoặc tặng kỷ niệm chương khi đạt chỉ tiêu”, chỉ có 20.77% nhân viên bán hàng đồng ý hoặc hồn tồn đồng ý với ý kiến “Cơng ty thường xuyên tổ chức những cuộc thi nhân viên bán hàng giỏi và thưởng cho nhân viên bán hàng xuất sắc”, và 10.77% nhân viên bán hàng đồng ý hoặc hồn tồn đồng ý với ý kiến “Các hình thức động viên nhân viên bán hàng của công ty đa dạng” (Biểu đồ 2.14). Điều này chứng tỏ các hình thức động viên của công ty hiện tại đang ở mức thấp so với kỳ vọng của nhân viên bán hàng. Các hình thức động viên cịn chưa đa dạng, mức độ chưa cao, công ty cần sớm có những biện pháp cải thiện, nâng cao việc động viên cho nhân viên bán hàng hơn nữa.
Biểu đồ 2.14. Kết quả khảo sát nhân viên bán hàng về công tác động viên
(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)
Bên cạnh thù lao vật chất, công ty cũng chú trọng đến thù lao phi vật chất để động viên nhân viên bán hàng, bao gồm cơ hội thăng tiến, công việc thú vị và điều kiện môi trường làm việc. Số cơ hội thăng tiến của nhân viên bán hàng tại Servier được đánh giá là khá cao, với khoảng 16 nhân viên được thăng chức mỗi năm, từ nhân viên bán hàng lên vị trí chuyên viên thầu hoặc quản lý chiêu thị sản phẩm. Số nhân viên được thăng chức lên các cấp quản lý bán hàng ở mức thấp hơn do quy hoạch nhân sự cấp cao của cơng ty có giới hạn. Ngồi ra hàng năm cơng ty đều tổ chức cho nhân viên các hoạt động lễ kỷ niệm ngày Phụ nữ Việt Nam 20/10, ngày Quốc tế Phụ nữ 8/3, ngày giáng
sinh, ngày Quốc tế Thiếu nhi 1/6, tổ chức sinh nhật theo tháng và các hoạt động vui chơi giải trí như bóng đá, cầu lơng. Đồng thời mỗi năm công ty kết hợp với 2 đợt đào tạo lớn cho toàn bộ nhân viên bán hàng, tổ chức đào tạo tại nước ngoài kèm theo tham quan du lịch thư giãn tinh thần.
2.3.4. Phân tích thực trạng cơng tác kiểm sốt bán hàng
Cơng tác kiểm soát bán hàng tại Servier được thực hiện bao gồm kiểm soát về mặt kết quả cũng như về mặt hành vi ngoài địa bàn của nhân viên bán hàng thông qua hoạt động báo cáo, hoạt động kiểm tra giám sát nhân viên bán hàng của các cấp quản lý và hoạt động đánh giá nhân viên bán hàng.
Thứ nhất, đối với hoạt động kiểm sốt kết quả, cơng ty chỉ u cầu báo cáo về mặt doanh số bán hàng, chưa chú trọng đến các đơn vị đo kết quả bán hàng khác như lợi nhuận, số khách hàng mới, số khách hàng mất đi, chi phí bán hàng. Tần suất báo cáo kết quả được yêu cầu báo cáo theo ngày là chặt chẽ và kiểm soát bán hàng tốt, mỗi nhóm bán hàng họp ít nhất 1 lần trong tuần nên kết quả bán hàng cũng được theo sát. Kết quả khảo sát cho thấy hầu hết nhân viên bán hàng đồng ý hoặc hoàn toàn đồng ý với ý kiến “Công ty yêu cầu Anh/Chị báo cáo thường xuyên” và ý kiến “Công ty thường xuyên tổ chức hội họp để kiểm tra công tác bán hàng” (Biểu đồ 2.15).
Biểu đồ 2.15. Kết quả khảo sát nhân viên về tần suất báo cáo
(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)
Tuy nhiên, hoạt động báo cáo được thực hiện chưa rõ ràng và chưa hiệu quả, khi khơng có một hệ thống mẫu báo cáo chuẩn chung cũng như chưa thống nhất về quy trình báo cáo. Cơng ty có trang bị cho mỗi nhân viên bán hàng một máy tính xách tay để làm việc và báo cáo, trang bị phần mềm báo cáo và hệ thống thư điện tử nội bộ. Tuy nhiên máy tính xách tay này khá lỗi thời và cấu hình thấp nên tốc độ chậm, cịn phần mềm chỉ hỗ trợ báo cáo hoạt động viếng thăm khách hàng mà không hỗ trợ báo cáo doanh số, không hỗ trợ theo dõi hiệu quả cơng việc thơng qua phân tích mối liên quan giữa hoạt động giới thiệu thuốc và doanh số. Kế hoạch viếng thăm khách hàng theo tuần hay tháng cũng không đồng bộ giữa các nhóm và thường xuyên thay đổi, thực hiện cho có và khơng kéo dài liên tục được. Kết quả khảo sát về ý kiến “Hệ thống báo cáo của công ty hỗ trợ nhiều cho cơng việc của Anh/Chị” có số nhân viên bán hàng không đồng ý và đồng ý xấp xỉ nhau (Biểu đồ 2.16), chứng tỏ hệ thống báo cáo của cơng ty chưa hồn tồn thực sự hỗ trợ cho cơng việc của nhân viên như phân tích ở trên.
Biểu đồ 2.16. Kết quả khảo sát nhân viên về hệ thống báo cáo
(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)
Cơng ty có xây dựng tiêu chuẩn đánh giá kết quả bán hàng đối với nhân viên bán hàng dựa trên hai tiêu chí chính là kết quả về doanh số (chiếm 70% điểm đánh giá) và tiêu chí hành vi thơng qua nhận xét đánh giá của quản lý trực tiếp (chiếm 30% điểm đánh giá, chủ yếu do quản lý trực tiếp quyết định). Đánh giá xếp hạng này quyết định mức độ tăng lương và thăng tiến của nhân viên bán hàng. Cách thức này có vẻ là chặt chẽ nhưng có nhiều nhược điểm như quá đặt nặng vào doanh số, chưa hợp tình hợp lý, trao toàn quyền đánh giá cho quản lý trực tiếp mà nhân viên không được tự đánh giá, nên có thể gây bất mãn cho nhân viên bán hàng. Công ty nên bổ sung thêm tiêu chí đánh giá về sự phát triển bản thân của nhân viên bán hàng và ghi nhận thêm phần tự nhận xét đánh giá của họ. Cuối cùng, về xử lý kết quả đánh giá, cơng ty chưa có quy định cụ thể cách xử lý đối với từng kết quả đánh giá của từng nhân viên như thưởng, điều chỉnh hành vi hoặc thải hồi. Kết quả khảo sat ý kiến “Cơng ty có giám sát và đánh giá khách quan phương pháp và kỹ năng làm việc của Anh/Chị” và ý kiến “Cơng ty có tiêu chuẩn đánh giá và kiểm sốt hiệu quả bán hàng rõ ràng và hợp lý” thì số người ủng hộ và phản đối cũng tương đương nhau (Biểu đồ 2.17), cho thấy tiêu chí đánh giá của cơng ty cịn chưa hồn thiện. Kết quả khảo sát các nhà quản trị trong công ty cũng phù hợp với kết quả khảo sát nhân viên bán hàng (Phụ lục 7).
Biểu đồ 2.17. Kết quả khảo sát nhân viên về cơng tác kiểm sốt bán hàng
(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)
2.4. Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng đến quản trị bán hàng tại Servier Việt Nam Nam
2.4.1. Nhóm yếu tố bên ngồi 2.4.1.1. Thị trường 2.4.1.1. Thị trường
Thị trường dược phẩm tại Việt Nam hiện nay đang có tốc độ tăng trưởng chung khá tốt (trung bình khoảng 10% một năm) do quy mô về dân số và quy mô về bệnh tật, nhất là các bệnh về tim mạch và đái tháo đường ngày càng tăng. Tuy nhiên, thị phần của Servier đang có sự cạnh tranh gay gắt từ chính các đối thủ ngồi cũng như các nhà sản xuất thuốc nội địa. Năm 2013, Sở Y tế TP.HCM yêu cầu các bệnh viện trên toàn thành phố đấu thầu tập trung lần đầu tiên, với nhiều quy định ưu tiên thuốc sản xuất trong nước, dẫn đến ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của Servier Việt Nam như chậm trễ kết quả thầu, giảm doanh số bán hàng, mất thị phần vào tay đối thủ cạnh tranh. Đây là một yếu tố khá khách quan tác động lớn đến kết quả bán hàng của cơng ty, do đó cơng ty càng cần phải nỗ lực hoàn thiện hoạt động bán hàng và quản trị bán hàng để vượt qua.
2.4.1.2. Địa bàn khách hàng
Địa bàn khách hàng của Servier nhìn chung ít thay đổi trong thời gian qua, tuy nhiên nhu cầu điều trị của người dân ngày càng lớn và nâng cao nên gần đây có nhiều bệnh viện lớn được xây dựng như Viện chấn thương chỉnh hình, Bệnh viện ung bướu cơ sở 2, bệnh viện nhi đồng thành phố, bệnh viện Gị Vấp, bệnh viện Quận 2. Bên cạnh đó cịn có sự phát triển nhanh chóng của các phịng khám đa khoa tư nhân và các phòng mạch tư. Đây là cơ hội phát triển địa bàn và mở rộng thị trường của cơng ty. Do đó cơng ty cần nâng cao hồn thiện quản trị bán hàng, nhất là khâu tổ chức để bố trí nhân sự khai phá các địa bàn mới này.
2.4.1.3. Khách hàng
Khách hàng là yếu tố quyết định trong hoạt động bán hàng, khách hàng hình thành nên thị trường khách hàng. Khách hàng chính của cơng ty Servier là các bác sĩ tim mạch và đái tháo đường. Các bác sĩ cũng có vai trị khác nhau trong hoạt động của công ty, và cũng thay đổi qua các năm, thay đổi về chun mơn, học vị, về vị trí, địa bàn. Trình độ chun mơn của khách hàng ngày càng cao địi hỏi cơng tác đào tạo chuyên môn, các nội dung khoa học của công ty phải luôn được cập nhật để đáp ứng