Nhóm Vấn đề Ký hiệu
1 Việc đề bạt thăng tiến chưa thật sự minh bạch và khách quan. d
1 Chính sách lương chưa được công bằng, minh bạch và rõ
ràng.
j
2 Chưa có kế hoạch đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhân
viên.
a
2 Các chương trình đào tạo chưa thật sự hiệu quả cho nhân viên.
c
3 Quản lý chưa có trình độ chun mơn và kỹ năng quản lý. e
3 Nhân viên chưa tin tưởng ở quản lý. f
3 Lương chưa có tính bảo mật cao mặc dù Phòng nhân sự đã
thực hiện đúng trách nhiệm của mình.
k
4 Chi phí dành cho việc đào tạo cho nhân viên còn thấp. b
trong quá trình áp dụng thực tế.
4 Chưa đánh mức độ phù hợp của nhân viên với công việc. h
4 Nhân viên chỉ tương tác, trao đổi với các đồng nghiệp trong
nhóm, trong cùng phịng ban mà ít có sự trao đổi với nhân viên các bộ phận khác. Điều này gây khó khăn cho việc trao đổi các cơng việc có tính chất liên quan giữa hai bộ phận và làm giảm khả năng phối hợp, hỗ trợ giữa các phòng ban với nhau.
i
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Tóm tắt chương 2
Trong Chương 2, tác giả đã giới thiệu lịch sử hình thành và phát triển của Cơng ty Thanh Bình, cơ cấu tổ chức và kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty những năm gần đây.
Tiếp đó, tác giả tiến hành trình bày kết quả khảo sát nhân viên Cơng ty qua 6 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên thơng qua phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA để kiểm định 6 yếu tố có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Cơng ty. Kết quả phân tích cho thấy chỉ cịn lại 5 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên là: (1) Đào tạo và phát triển nghề nghiệp; (2) Cấp trên trực tiếp; (3) Bản chất công việc; (4) Đồng nghiệp; (5) Thu nhập và khơng có biến quan sát nào của các nhân tố này bị loại bỏ, số biến quan sát là 21.
Dựa vào kết quả khảo sát và các số liệu thứ cấp của Cơng ty tác giả tiến hành phân tích thực trạng 5 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết, tìm ra nguyên nhân làm cơ sở đề xuất giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Công ty ở Chương 3.
Đồng thời tác giả cũng tìm ra các ưu điểm và hạn chế đang tác động tích cực và tiêu cực đến sự gắn kết của nhân viên với Cơng ty. Từ đó đưa ra các giải pháp nhằm phát huy các ưu điểm và giải quyết các hạn chế để nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH THANH BÌNH ĐẾN NĂM 2020
3.1. Mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình đến năm
2020
3.1.1. Mục tiêu tổng quát
Với mục tiêu định hướng phát triển ngành du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn, Việt Nam đã ban hành nhiều chính sách phát triển ngành du lịch như: khuyến khích các thành phần kinh tế đầu tư hệ thống hạ tầng; tạo điều kiện về thủ tục xuất nhập cảnh cho người nước ngoài; đảm bảo an toàn an ninh; đẩy mạnh xúc tiến, quảng bá hình ảnh du lịch Việt Nam.
Nhận thức được tiềm năng của ngành du lịch Việt Nam, Cơng ty Thanh Bình với nhiều năm kinh nghiệm trong hoạt động khách sạn đã, đang và sẽ định hướng hoạt động dịch vụ khách sạn là trọng tâm của Cơng ty và đồng hành cùng Tập đồn TTC với thương hiệu du lịch TTC với sứ mệnh “Đồng hành cùng địa phương góp
phần phát triển ngành du lịch Việt Nam”, thương hiệu du lịch TTC cam kết liên tục
xây dựng các sản phẩm du lịch đa dạng nhằm mang đến những trải nghiệm thú vị trong những chuyến du lịch, cơng tác hay nghỉ dưỡng, từ đó quảng bá sâu rộng hơn nữa nét đẹp của thiên nhiên, đất nước, con người Việt Nam đến với du khách trong và ngoài nước.
Trong Hội nghị khách hàng ngành du lịch TTC năm 2015, ơng Nguyễn Trọng Nghĩa - Phó Chủ tịch Ủy ban du lịch khách sạn TTC đã nhấn mạnh mục tiêu trong thời gian sắp tới của ngành du lịch TTC là tập trung vào ba loại hình chính: Lưu trú, khu vui chơi và lữ hành. Riêng đối với hoạt động lưu trú, ngành du lịch TTC sẽ mở rộng và phát triển ở phân khúc 3 - 4 sao, tập trung vào thị phần khách du lịch quốc tế đến Việt Nam. Đến năm 2020, toàn ngành du lịch khách sạn TTC sẽ đạt mức doanh thu 2.800 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu đạt 1.800 tỷ đồng, mức sinh lợi trên vốn (ROE) đạt 16%.
3.1.2. Mục tiêu cụ thể
Để đạt được mục tiêu chung của ngành du lịch Việt Nam và mục tiêu của Tập đồn TTC đề ra, Cơng ty Thanh Bình đã đưa ra một số mục tiêu cụ thể như sau:
Tốc độ phát triển của ngành du lịch Việt Nam khá khả quan trong những năm gần đây, đặc biệt TP. HCM nằm trong nhóm “10 thành phố có tốc độ phát triển du
lịch nhanh nhất thế giới” do kênh CNN (Mỹ) bình chọn. Lượng khách du lịch quốc
tế ngày càng lớn là một tín hiệu đáng mừng cho ngành du lịch Việt Nam nhưng cũng đặt ra mối lo về vấn đề nguồn nhân lực trong ngành “công nghiệp khơng khói” này. Nhận thức được vấn đề này, mục tiêu của Công ty tới năm 2020 là ưu tiên xây dựng kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực dài hạn để đáp ứng yêu cầu sự nghiệp CNH - HĐH đất nước với phương châm “Con người - tài sản lớn
nhất của ngành du lịch”.
Đầu tư cơ sở hạ tầng, nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm tăng doanh thu 20% so với năm trước.
Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát rà sốt các quy trình, giảm thiểu các chi phí phát sinh khơng cần thiết để tiết kiệm chi phí hoạt động, nâng cao lợi nhuận Công ty tăng 25% so với năm trước.
Duy trì mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng, thường xuyên thăm hỏi, chia sẻ, quan tâm chăm sóc khách hàng. Đồng thời chủ động tìm kiếm khách hàng mới, mở rộng thị phần du lịch ở địa bàn TP. HCM.
Tạo môi trường, điều kiện làm việc tốt cho nhân viên an tâm làm việc.
Xây dựng chiến lược kinh doanh, quảng bá hình ảnh Cơng ty, marketing sản phẩm của Công ty qua các kênh truyền thông nhắm tới đối tượng khách hàng mục tiêu của Công ty.
3.2. Quan điểm đề xuất giải pháp
Các giải pháp đề xuất sẽ dựa vào nội dung phân tích ở Chương 2, phần đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty để xác định các vấn đề còn hạn chế và nguyên nhân nhằm đưa ra giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức với mục tiêu:
Các giải pháp đưa ra nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Công ty phải phù hợp với mục tiêu chiến lược và định hướng phát triển của Công ty.
Phải đảm bảo tính khoa học, thực tế và hiệu quả.
Các giải pháp đưa ra phải phù hợp với thực tế tại Cơng ty và có tính khả thi để áp dụng.
3.3. Một số giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Cơng
ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình đến năm 2020.
Căn cứ vào thực trạng phân tích ở Chương 2, tác giả nhận thấy bên cạnh những ưu điểm ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với Cơng ty cịn có những vấn đề hạn chế ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn kết của nhân viên. Vì thế giải pháp đưa ra để nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Công ty được chia thành 02 nhóm: Nhóm giải pháp giải quyết các vấn đề hạn chế ảnh hưởng xấu đến sự gắn kết của nhân viên với Cơng ty và nhóm giải pháp phát huy các ưu điểm ảnh hưởng tốt đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty.
3.3.1. Giải pháp giải quyết các vấn đề hạn chế ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn
kết của nhân viên với Công ty.
Ở Chương 2 tác giả đã tiến hành khảo sát định tính lấy ý kiến chuyên gia để chia các vấn đề hạn chế trong Công ty thành 04 nhóm:
Nhóm 1: Nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết cao nhất bao gồm các vấn đề:
“Việc đề bạt thăng tiến chưa thật sự minh bạch và khách quan” và “Chính sách lương chưa được cơng bằng, minh bạch và rõ ràng”.
Nhóm 2: Nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết cao bao gồm các vấn đề: “Chưa
có kế hoạch đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên” và “Các chương trình đào tạo chưa thật sự hiệu quả cho nhân viên”.
Nhóm 3: Nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết trung bình bao gồm các vấn đề: “Quản lý chưa có trình độ chun mơn và kỹ năng quản lý”; “Nhân viên chưa tin
tưởng ở quản lý” và “Lương chưa có tính bảo mật cao mặc dù Phịng nhân sự đã thực hiện đúng trách nhiệm của mình”.
Nhóm 4: Nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết thấp bao gồm các vấn đề: “Chi
phí dành cho việc đào tạo cho nhân viên còn thấp”; “SOP của khối vận hành chưa được hồn chỉnh, khó khăn trong q trình áp dụng thực tế”; “Chưa đánh mức độ phù hợp của nhân viên với công việc” và “Nhân viên chỉ tương tác, trao đổi với các đồng nghiệp trong nhóm, trong cùng phịng ban mà ít có sự trao đổi với nhân viên các bộ phận khác”.
3.3.1.1. Giải pháp cho nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết cao nhất
Nhóm này gồm 02 vấn đề thuộc yếu tố “Đào tạo và phát triển nghề nghiệp” và yếu tố “Thu nhập”. Tác giả tiến hành khảo sát định tính lần 3 theo Phụ lục 7.2, 7.3 lấy ý kiến chuyên gia về các giải pháp giải quyết và đánh giá tính khả thi của từng giải pháp, sau khi tiến hành lấy ý kiến chuyên gia tác giả rút ra một số giải pháp để giải quyết vấn đề thuộc nhóm ưu tiên cao nhất (nhóm 1) như sau:
Giải pháp 1: Giải quyết vấn đề “Việc đề bạt thăng tiến chưa thật sự minh bạch và khách quan”.
1/ Xây dựng quy trình thăng tiến cho nhân viên một cách cụ thể, rõ ràng và cơng bố đến tồn thể cán bộ nhân viên Cơng ty. Quy trình thăng tiến tác giả đề xuất bao gồm các bước sau:
Bước 1: Cân nhắc xem xét các ứng viên phù hợp vị trí, bao gồm cuộc họp giữa Ban lãnh đạo và đánh giá của Trưởng phịng nhân sự cơng ty.
Đưa ra 2-3 ứng viên nội bộ đánh giá (tự ứng cử hay chỉ đạo).
Nếu cẩn thận có thể phỏng vấn thêm 2-3 người nữa để xem thử chênh nhau về năng lực như thế nào để có kế hoạch đào tạo hướng dẫn sau này.
Đánh giá gồm 03 cái chính: năng lực làm việc, khả năng quản lý và tác phong đạo đức.
Bước 2: Lập ra hội đồng tuyển dụng để phỏng vấn ứng viên theo thủ tục công ty.
Gồm Trưởng phịng nhân sự, Ban lãnh đạo.
Có thể thuê thêm 1 chuyên gia có kinh nghiệm liên quan đến lĩnh vực cần bổ nhiệm để đánh giá khách quan.
Có thể cho nhân viên bỏ phiếu kín (tránh việc sau này trong bộ phận xảy ra mâu thuẫn).
Bước 3: Lựa chọn được ứng viên phù hợp.
Dựa vào quá trình phỏng vấn đánh giá lựa chọn người phù hợp nhất, khơng phải là người giỏi nhất.
Hồn tất quy trình tuyển dụng: báo người đạt, người không đạt.
Bước 4: Chuẩn bị các thủ tục thăng chức: chế độ, chính sách, trách nhiệm, quyền lực, quyền lợi. Nên trao đổi trực tiếp với ứng viên.
Công ty cần lưu ý: Trách nhiệm - quyền lực - quyền lợi luôn đi chung với nhau. Trách nhiệm cao mà quyền lực khơng có thì nhân viên khơng nghe theo, trách nhiệm cao mà quyền lợi khơng hơn bao nhiêu thì ứng viên khơng muốn thăng chức.
Bước 5: Ban hành quy định thăng chức bổ nhiệm vị trí cho ứng viên có chữ ký của lãnh đạo và con dấu của Công ty (đại diện là Tổng Giám đốc hay Chủ tịch HĐQT tùy từng vị trí chức vụ). Và cơng bố rộng rãi tồn cơng ty, tất cả các bộ phận và đối tác (nếu cần thiết).
Bước 6: Tiến hành phân quyền, ủy quyền theo tình hình thực tế và theo yêu cầu của Ban lãnh đạo.
Việc xây dựng quy trình thăng tiến minh bạch, rõ ràng sẽ khiến cho nhân viên cảm thấy hài lịng, tâm phục khẩu phục và giúp Cơng ty tìm được những nhà quản lý có năng lực, có kỹ năng quản lý và có đạo đức tác phong tốt.
2/ Xây dựng KPI đánh giá hiệu suất làm việc để làm cơ sở xem xét khen thưởng, đề bạt thăng tiến.
Công ty cần triển khai xây dựng chỉ số KPI đánh giá hiệu quả cơng việc từng cá nhân, bộ phận từ đó có cơ sở điều chỉnh, xem xét kết quả công việc đã đạt đúng như mong đợi của nhà quản lý chưa và làm cơ sở đánh giá khen thưởng, đề bạt thăng tiến như vậy sẽ tạo nên sự công bằng, khách quan và minh bạch hơn.
KPI là một công cụ dùng trong công tác đánh giá thực hiện công việc, nên khi xây dựng hệ thống KPI doanh nghiệp cần cố gắng và đảm bảo hướng tới các tiêu chí SMART.
S- Specific- Cụ thể: Giúp người lao động biết mình phải làm gì để đạt được hiệu quả công việc như mong muốn.
M- Measurable- Đo lường được: Có thể định lượng bằng các đơn vị khác nhau chứ khơng chỉ trình bày dưới dạng tiền tệ. Ví dụ: Thị phần, sự hài lịng của khách hàng, tỷ lệ vốn đầu tư,…
A- Achievable- Tính khả thi: Cần xây dựng mục tiêu xác thực với thực tế để nhân viên có thể hiểu và đạt được mục tiêu.
R- Realistics- Thực tế: KPI hướng tới tương lai, liên kết chặt chẽ với các mục tiêu chiến lược và mang tính hành động rõ ràng.
T- Timebound- Có thời hạn cụ thể: KPI phải có giới hạn thời gian cụ thể để biết là bao lâu phải hồn thành.
3/ Phịng nhân sự phải lập ra Bảng hệ thống lý lịch nhân viên gồm: bằng cấp, học vấn, kinh nghiệm làm việc, thâm niên cơng tác, thành tích đóng góp cho cơng ty, cho các hoạt động xã hội…và cập nhật thường xuyên khi có thay đổi để làm cơ sở xét duyệt thăng tiến. Khi có kế hoạch xét duyệt thăng tiến nhân viên nào thì sẽ cung cấp Lý lịch nhân viên đó cho Ban lãnh đạo làm cơ sở xem xét.
Đánh giá tính khả thi của giải pháp:
Tính khả thi cao vì thực hiện các giải pháp này khơng tốn kém nhiều chi phí. Việc xây dựng các quy trình thăng tiến và chỉ số KPI giúp cho Công ty vận hành tốt hơn, việc đánh giá nhân viên được hiệu quả hơn.
Giải pháp 2: Giải quyết vấn đề “Chính sách lương chưa được công bằng, minh bạch và rõ ràng”.
1/ Xây dựng Thang bảng lương dựa vào các yếu tố như trình độ học vấn, chuyên mơn, vị trí chức danh và tính chất cơng việc. Việc xây dựng thang bảng lương ngoài việc đáp ứng theo quy định pháp luật, còn phải xem xét tình hình chung của ngành khách sạn, so sánh với các đối thủ cạnh tranh để đưa ra mức lương cân xứng, phù hợp tạo lợi thế cạnh tranh cho Công ty. Tác giả đề xuất xây dựng Thang bảng lương theo phân tích cơng việc bao gồm các bước theo Phụ lục 8.8,
việc xây dựng thang bảng lương dựa vào phân tích cơng việc sẽ tạo nên sự công bằng, khách quan và đảm bảo quyền lợi cho người lao động.
2/ Phiếu lương nhân viên phải được chuyển đến nhân viên hàng tháng để người lao động tiện theo dõi. Vào cuối mỗi kỳ lương, phòng nhân sự phải chuyển phiếu lương đến Trưởng các đơn vị bằng hình thức email, Trưởng đơn vị sẽ phát