CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. Tổng quan về quản trị xung đột
2.1.3 Khái niệm quản trị xung đột
2.1.3.1 Khái niệm
Mặc dù quan điểm hiện đại coi xung đột là chức năng của tổ chức, nhưng hầu hết các kiến nghị liên quan đến xung đột trong tổ chức đều đề xuất loại bỏ, hoặc giảm thiểu hoặc giải quyết xung đột. Theo (Rahim, 2001), trong giới hạn đã được xác định, lý thuyết về quản trị xung đột vẫn còn những hạn chế và những hạn chế này tập trung vào ba vấn đề chính:
(1) Khơng thiết lập được các quy tắc rõ ràng để áp dụng khi nào cần duy trì xung đột ở một mức độ nhất định, hoặc giảm, hoặc gia tăng hoặc bỏ qua nó.
(2) Khơng thiết lập được hệ thống ngun tắc hành động rõ ràng để áp dụng khi cần tăng, giảm, hoặc bỏ qua xung đột để làm tăng kết quả hoạt động cá nhân, nhóm hoặc tổ chức.
(3) Không thiết lập được các quy tắc rõ ràng để quản trị xung đột trong những hoàn cảnh khác nhau với mục đích đạt được quản trị tổ chức một cách hiệu quả nhất.
Theo Wall và Callister (1995), phương pháp tiếp cận để xử lý xung đột hiện nay là không phù hợp với nhận thức/quan điểm hiện đại vì xung đột trong tổ chức bao hàm cả kết quả chức năng và rối loạn chức năng. Các khuyến nghị đều nằm
trong việc giải quyết xung đột, hoặc là giảm hoặc là chấm dứt các xung đột nhưng trong thực tế, các tổ chức hiện đại cần phải tiếp cận theo hướng quản trị xung đột chứ không phải là giải quyết xung đột.
Như vậy, quản trị xung đột không chỉ mang hàm ý tránh, giảm, chấm dứt hay giải quyết xung đột. Mà ở đây, có thể coi quản trị xung đột liên quan đến việc thiết
kế các chiến lược hiệu quả để giảm thiểu các rối loạn chức năng và tăng cường các chức năng mang tính xây dựng của xung đột nhằm nâng cao hiểu biết và hiệu quả của một tổ chức (Rahim, 2001).
Có hai loại xung đột chủ yếu trong hoạt động quả trị xung đột:
- Xung đột tình cảm:Một số loại xung đột, trong đó có thể có tác động tiêu cực đến hiệu suất cá nhân và nhóm, có thể phải cắt giảm. Những xung đột này thường được gây ra bởi các phản ứng tình cảm tiêu cực của các thành viên tổ chức và được gọi là mâu thuẫn tình cảm. Xung đột tình cảm cản trở hiệu suất của nhóm bằng cách hạn chế khả năng xử lý thông tin và chức năng nhận thức của các thành viên nhóm và gán ghép đối lập hành vi của thành viên nhóm (Amason, 1996; Baron, 1997; Jehn, 1995; Jehn, Northcraft, & Neale, 1999; Wall & Nolan, 1986). Xung đột tình cảm cũng làm giảm lịng trung thành và cam kết làm việc của nhóm, ý định gắn kết với tổ chức hiện tại và sự hài lòng (Amason, 1996; Jehn, 1995, 1997a, 1997b; Jehn và cộng sự, 1999). Đó là kết quả từ mức độ cao của căng thẳng và lo âu, gia tăng xung đột.
- Xung đột nội dung:Các loại xung đột có thể có tác động tích cực đến hiệu suất cá nhân và nhóm. Các cuộc xung đột liên quan đến những bất đồng về nhiệm vụ, chính sách và các vấn đề kinh doanh khác và được gọi là xung đột nội dung. Một nghiên cứu của Jehn (1995) cho thấy một mức độ vừa phải xung đột nội dung là có lợi, vì nó kích thích thảo luận và tranh luận, mà giúp cho các nhóm để đạt được kết quả cao hơn. Xung đột này có thể cải thiện hiệu suất của nhóm thơng qua sự hiểu biết tốt hơn về những quan điểm khác nhau và có các giải pháp thay thế (Bourgeois, 1985; Eisenhardt & Schoonhoven, 1990; Jehn, 1995, 1997a, 1997b; Jehn et al., 1999). Cần lưu ý rằng những tác động có lợi của xung đột nội dung chỉ được tìm thấy trong các nhóm thực hiện nhiệm vụ không thường xuyên, nhưng
Mặc dù xung đột nội dung giúp tăng cường hiệu suất làm việc của nhóm nhưng nó có thể làm giảm lịng trung thành nhóm, cam kết làm việc, ý định gắn kết với tổ chức hiện tại và sự hài lòng (Jehn, 1997b; Jehn và cộng sự, 1999). Kết quả là, các can thiệp quản trị xung đột có thể phát triển các chuẩn mực văn hóa để hỗ trợ giải quyết bất đồng giữa các thành viên trong nhóm trong việc kết nối với các nhiệm vụ và các vấn đề quản lý có liên quan khác mà khơng tạo ra xung đột tình cảm.
Trong phạm vi nghiên cứu này chỉ tập trung vào nghiên cứu quản trị xung đột đối với các xung đột nội dung phát sinh trong tổ chức.