CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. Tổng quan về quản trị xung đột
2.1.3.3 Các phong cách quản trị xung đột
Trong những năm gần đây, một số nhà nghiên cứu đã sử dụng các chỉ số của: phiền toái, tranh chấp, mất lòng tin, bất đồng, mâu thuẫn hoặc các chỉ số tương tự để đo xung đột ở các cấp độ khác nhau. Đây là những biện pháp đo lường xung đột và nó khác biệt hoàn toàn với phong cách xử lý xung đột. Có nhiều nguồn khác nhau ảnh hưởng đến số lượng xung đột, vì vậy, quản trị xung đột một phần cũng
(Cao) Y (Thấp) Y1 Kết quả công việc 0 (Thấp) X 1 (Trung bình) X (Cao)
liên quan đến việc xác định và thay đổi của các nguồn đó để giảm thiểu xung đột tình cảm đồng thời để đạt được và duy trì một lượng vừa phải xung đột nội dung.
Rahim (1983), Rahim và Bonoma (1979) phân biệt các phong cách xử lý xung đột trên hai khía cạnh cơ bản: mối quan tâm cho bản thân và quan tâm đến người khác. Các kích thước đầu tiên giải thích mức độ (cao hoặc thấp) mà một người cố gắng để đáp ứng mối quan tâm của riêng mình. Nội dung thứ hai giải thích mức độ (cao hoặc thấp) mà một người muốn để đáp ứng mối quan tâm của người khác. Sự kết hợp của hai yếu tố kết quả trong năm phong cách cụ thể xử lý các xung đột giữa các cá nhân, như thể hiện trong Hình 2.2.
Hình 2.2 Hai khía cạnh cơ bản trong mơ hình phong cách quản trị xung đột
Nguồn: Rahim, A., & Bonoma, T. V. (1979).
Có năm phong cách quản trị xung đột là tích hợp, mang ơn, thống trị, né tránh, và thỏa hiệp. Mặc dù một số nhà khoa học hành vi cho thấy rằng phong cách tích hợp là thích hợp nhất để quản trị xung đột (ví dụ, Blake & Mouton, 1964; Burke, 1969; Likert & Likert, 1976) và đối với quản trị xung đột theo chức năng thì một
QUAN T ÂM Đ Ế N N GƯ Ờ I K HÁC
QUAN TÂM ĐẾN BẢN THÂN
TH Ấ P CAO CAO THẤP TÍCH HỢP THỐNG TRỊ NÉ TRÁNH MANG ƠN THỎA HIỆP
trong năm phong cách này có thể phù hợp hơn tùy thuộc vào tình hình (Hart, 1991; Rahim & Bonoma, 1979; Thomas, 1977). Mô tả năm phong cách quản trị xung đột như sau:
Phong cách tích hợp
Phong cách này cho thấy mối quan tâm cao cho bản thân và người khác. Phong cách này liên quan đến sự hợp tác giữa các bên (sự cởi mở, trao đổi thông tin, và kiểm tra sự khác biệt để đạt được một giải pháp chấp nhận được cho cả hai bên). Gray (1989) mô tả điều này như là một q trình mà trong đó các bên đã nhìn thấy những khía cạnh khác nhau của một vấn đề mang tính xây dựng, có thể khám phá sự khác biệt của họ và tìm kiếm các giải pháp chung mà vượt qua các hạn chế về giải pháp của riêng mình. Prein (1976) cho rằng phong cách này có hai yếu tố đặc biệt: đối đầu và giải quyết vấn đề. Cuộc đối đầu liên quan đến việc giao tiếp cởi mở, khắc phục các hiểu lầm, và phân tích những nguyên nhân gây xung đột. Đây là một điều kiện tiên quyết để giải quyết vấn đề và nó làm tối đa sự hài lịng của cả hai bên.
Điều này rất hữu ích cho việc đối phó hiệu quả với các vấn đề phức tạp nhất là khi một bên khơng thể tự giải quyết vấn đề (ví dụ, tổng hợp các ý tưởng là cần thiết để tìm ra một giải pháp tốt hơn cho một vấn đề). Nghiên cứu của Lawrence và Lorsch (1967a) cho thấy phong cách này có hiệu quả hơn so với những phong cách khác và nó thích hợp để đối phó với các vấn đề mang tính chiến lược liên quan đến mục tiêu, chính sách, quy hoạch vĩ mơ, tầm nhìn chiến lược của tổ chức.
Tuy nhiên, Rahim (2001) cho rằng phong cách này có thể khơng có hiệu quả trong một số tình huống như khi công việc hoặc vấn đề xung đột là đơn giản; khi khơng có thời gian để giải quyết vấn đề (tức là phải có quyết định ngay lập tức); khi các bên khác khơng có được đào tạo và kinh nghiệm để giải quyết vấn đề; hoặc khi họ không quan tâm về kết quả hoạt động.
Phong cách mang ơn
Phong cách mang ơn cho thấy mối quan tâm thấp tới bản thân và mối quan tâm cao cho những người khác. Phong cách này còn gọi là phong cách giúp đỡ.
Phong cách này được kết hợp với nỗ lực của một cá nhân để giảm nhẹ sự khác biệt và nhấn mạnh sự tương đồng để đáp ứng mối quan tâm của người khác. Có một yếu tố của sự hy sinh bản thân trong phong cách này. Nó có thể mang hình thức của sự rộng lượng vị tha, bác ái, hay vâng lệnh đối với người khác.
Theo Rahim (2001), phong cách này có thể được sử dụng như là một chiến lược khi một bên là sẵn sàng từ bỏ một cái gì đó với hy vọng nhận được một số lợi ích từ các bên khác khi cần thiết. Phong cách này có thể thích hợp khi một bên là kinh doanh từ một vị trí yếu đuối hoặc tin rằng việc duy trì một mối quan hệ là quan trọng. Tuy nhiên, phong cách mang ơn không phù hợp nếu các vấn đề liên quan đến cuộc xung đột rất quan trọng và mỗi bên tin rằng bản thân mình là đúng. Nó cũng khơng thích hợp khi một bên cho rằng bên còn lại sai hoặc thiếu đạo đức.
Phong cách thống trị
Phong cách thống trị cho thấy mối quan tâm cao cho bản thân và mối quan tâm thấp cho những người khác. Phong cách này đã được xác định với một định hướng thắng-thua hoặc có hành vi ép buộc để giành vị trí chiến thắng của một người. Thống trị cũng có nghĩa bảo vệ quyền của một người và (hoặc) bảo vệ một quan điểm mà các bên tin tưởng là chính xác. Đơi khi người thống trị muốn giành chiến thắng bằng mọi giá, kể cả việc sử dụng khả năng hoặc quyền lực của mình để áp đặt ý chí và yêu cầu sự phụng tùng của người khác.
Phong cách này thích hợp khi các vấn đề liên quan đến một cuộc xung đột là rất quan trọng để các bên, hoặc một quyết định bất lợi của các bên khác có thể gây hại cho bên này. Phong cách này có thể được sử dụng để giải quyết các vấn đề thường xuyên hoặc vấn đề yêu cầu cần có một quyết định nhanh chóng. Phong cách này khơng thích hợp khi các vấn đề liên quan đến cuộc xung đột rất phức tạp và có đủ thời gian để thực hiện một quyết định tốt. Phong cách cũng khơng thích hợp khi các vấn đề này không quan trọng đối với các bên. Cấp dưới hay người có thẩm quyền cao khơng thích người quản lý phong cách độc đoán này.
Phong cách né tránh
Phong cách né tránh cho thấy mối quan tâm thấp của bản thân và người khác. Phong cách này thường kết hợp với việc lảng tránh, đùn đẩy, bỏ qua, hoặc “không
thấy, khơng nghe, khơng biết” về vấn đề hoặc tình huống xung đột. Nó mang hình
thức của việc trì hỗn xung đột cho đến một thời điểm tốt hơn để giải quyết, hoặc đơn giản là trốn tránh nó. Phong cách thường được mơ tả với một thái độ không quan tâm đối với các vấn đề hoặc các bên tham gia xung đột hoặc từ chối thừa nhận công khai sự tồn tại một cuộc xung đột cần phải được xử lý.
Phong cách này có thể được sử dụng khi xung đột mang lại hiệu ứng, giá trị tốt hơn so với việc giải quyết nó. Điều này có thể được sử dụng để đối phó với một số vấn đề đơn giản hoặc nhỏ hoặc có thể khi cần thiết phải xử lý hiệu quả một vấn đề phức tạp trước. Phong cách này là khơng thích hợp khi các vấn đề xung đột là quan trọng.
Phong cách thỏa hiệp
Phong cách này cho thấy mối quan tâm cho bản thân và người khác ở mức trung bình. Nó liên quan đến việc “cho và nhận” hoặc chia sẻ, theo đó hai bên đều từ bỏ một cái gì đó (liên quan đến bản thân mình) để thống nhất một quyết định mà hai bên đều có thể chấp nhận. Nó có nghĩa là giảm sự khác biệt, trao đổi sự nhượng bộ và tìm kiếm vị trí trung gian.
Phong cách này rất hữu ích khi mục tiêu của các bên xung đột loại trừ lẫn nhau hoặc khi cả hai bên ở vị trí đối lập ngang nhau và bế tắc trong q trình đàm phán; khi đồng thuận khơng thể đạt được, các bên cần một giải pháp tạm thời cho một vấn đề phức tạp; hoặc đã áp dụng các phong cách khác nhưng khơng có hiệu quả, không thể giải quyết vấn đề và để xung đột kéo dài.
Phong cách này là khơng thích hợp để đối phó với các vấn đề phức tạp cần một cách tiếp cận chắc chắn để giải quyết vấn đề. Tuy nhiên, các nhà quản trị thường sử dụng phong cách này để đối phó với các vấn đề phức tạp và, kết quả là, không xây dựng được giải pháp hiệu quả. Phong cách này cũng có thể khơng thích hợp với các xung đột về giá trị.
Các nhà quản trị sẽ phải giải quyết những bất đồng, xung đột trong tổ chức một cách xây dựng, phát huy kết quả chức năng và giảm thiểu kết quả phi chức năng của xung đột. Điều này đòi hỏi phải học cách sử dụng phong cách quản trị xung đột để giải quyết các tình huống nhằm đạt được hiệu quả tốt nhất.