CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. Tổng quan về quản trị xung đột
2.1.3.2 Hàm nghịch đảo trong mối quan hệ giữa xung đột nội dung và kết quả
quả công việc
Một số nhà nghiên cứu đã ghi nhận các kết quả tích cực của xung đột (Assael, 1969; Cosier và Dalton, 1990; Hall & Williams, 1966; Janis, 1982). Nghiên cứu thực nghiệm đã tìm thấy rằng các nhóm nhỏ xảy ra xung đột có năng suất cao khi có sự khác biệt về quan điểm hoặc xung đột giữa các thành viên (Cartwright & Zander, 1968). Schwenk và Thomas (1983) trong nghiên cứu thực nghiệm cho rằng những nhà quản trị nhận được các kết quả phân tích có tính xung đột thì dự kiến lợi nhuận cao hơn so với những nhà quản trị chỉ nhận được phân tích mang tính đồng nhất. Các nghiên cứu Johnson (1983) chỉ ra rằng xung đột trong tổ chức có thể mang lại hiệu quả nếu nó được xử lý một cách xây dựng.
Các tổ chức có rất ít hoặc khơng có xung đột có thể rơi vào tình trạng trì trệ. Mặt khác, xung đột trongtổ chức khơng được kiểm sốt có thể có các tác động bất bình thường. Các nghiên cứu gần đây về xung đột trong tổ chức cho thấy một lượng vừa phải xung đột nội dung là cần thiết để đạt được một mức tối ưu kết quả công việc. Do đó, xuất hiện rằng mối quan hệ giữa số lượng các xung đột về nội dung và kết quả công việc mô tả thành một hàm số U nghịch đảo, như trong Hình 2.1.
Hình 2.1 Mối quan hệ giữa xung đột nội dung và kết quả công việc. Nguồn: Rahim, A., & Bonoma, T. V. (1979).
Hình 2.1 cho thấy một mức độ kết quả công việc thấp (OY1) khi số lượng xung đột nội dung là thấp (O) hoặc cao (OX). Tại một lượng vừa phải xung đột nội dung (OX1) tương ứng với một mức kết quả công việc tối ưu (OY) có thể đạt được. Điều này phù hợp với các lý thuyết hành vi và hỗ trợ các mơ hình mối quan hệ giữa yếu tố kích thích mức độ của cá nhân với kết quả thực hiện cơng việc của mình (Berlyne, 1960; Frankenhaeuser, 1977).
Nói chung, một lượng vừa phải xung đột nội dung có thể cung cấp yếu tố kích hoạt hoặc kích thích cần thiết để tối ưu hóa kết quả cơng việc của các thành viên tổ chức hoặc để tăng cường thích ứng của họ hoặc khả năng sáng tạo. Như vậy, Brown (1983, trang 9) đã gợi ý rằng “quản trị xung đột có thể yêu cầu can thiệp để giảm
xung đột nếu có quá nhiều, hoặc can thiệp để thúc đẩy xung đột nếu có q ít”.