CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. Tổng quan về quản trị xung đột
2.1.3.4 Điều kiện để quản trị xung đột có hiệu quả:
Theo Rahim, Garrett, & Buntzman (1992), để chiến lược quản trị xung đột có hiệu quả cần phải thỏa mãn các yêu cầu sau:
(1) Kiến thức và hiệu quả của tổ chức:các chiến lược quản trị xung đột cần được thiết kế để tăng cường học tập và hiệu quả của tổ chức.
(2) Nhu cầu của các bên liên quan: Chiến lược quản trị xung đột cần được thiết kế để đáp ứng các nhu cầu và mong đợi của các bên và để đạt được một sự cân bằng.
(3) Đạo đức: nhà quản trị khôn ngoan phải cư xử có đạo đức, cần phải cơng khai các thông tin mới và sẵn sàng thay đổi quan điểm của mình. Tương tự như vậy, cấp dưới và các bên liên quan khác có một bổn phận đạo đức để nói ra vấn đề về hậu quả của những quyết định của nhà quản trị có thể được cho là sai lầm. Để quản trị xung đột, các tổ chức cần quy định cụ thể vị trí của nhân viên, khách hàng và nhà cung cấp, cũng như những người xung quanh và cổ đông của tổ chức. Chỉ khi mọi người đều được cung cấp đầy đủ thơng tin và lắng nghe thì các quyết định trong tổ chức có thể mang lại những cải tiến hiệu quả.
2.1.3.5 Quy trình quản trị xung đột
Quản trị xung đột trong tổ chức bao gồm chuẩn đoán và can thiệp vào xung đột. Chuẩn đoán là cơ sở để thực hiện việc can thiệp vào xung đột. Quy trình quản trị xung đột đầy đủ được thể hiện trong Hình 2.3.
Chuẩn đoán Can thiệp Kiến thức và hiệu quả Xung đột Đo lường Phân tích Quy trình Cấu trúc Số lượng Kiểu xung đột Cá nhân Nhóm Tổ chức Thơng tin phản hồi
Hình 2.3 Quy trình quản trị xung đột trong tổ chức
Nguồn: Rahim,M.A.(1983b)
Bước chuẩn đốn
Bước đầu tiên trong q trình là xác định và nhận định vấn đề. Cần thiết phải thực hiện xác định và chuẩn đoán xung đột thích hợp để tránh trường hợp việc can thiệp khơng hiệu quả do hiểu biết đúng đắn về bản chất của nó.
Trong thiết kế quản trị xung đột, chuẩn đoán vấn đề xung đột trong một tổ chức phải được thực hiện trước khi có bất kỳ sự can thiệp nào. Chuẩn đốn chính xác nguyên nhân và tác động của các loại xung đột khác nhau trong một tổ chức rất quan trọng bởi vì các nguyên nhân và tác động tiềm ẩn của nó có thể khơng được thể hiện ra bên ngoài. Nếu một can thiệp được thực hiện mà khơng có một chẩn đốn đúng của cuộc xung đột, sau đó là xác suất mà một tác nhân thay đổi có thể cố gắng để giải quyết một vấn đề sai. Chuẩn đốn tồn diện liên quan đến đo lường, xác định nguồn gốc xung đột, tính hiệu quả và phân tích mối quan hệ giữa chúng.
Nội dung của đo lường:
(1) Số lượng và mức độ xung đột bên trong cá nhân, giữa các cá nhân, bên trong nhóm và giữa các nhóm;
(2) Các phong cách xử lý xung đột giữa các cá nhân, bên trong nhóm và giữa các nhóm của các thành viên trong tổ chức;
(3) Xác định nguồn gốc của các nội dung (1) và (2); (4) Kiến thức và hiệu lực của cá nhân, nhóm và tổ chức.
Nội dung của phân tích:
(1) Số lượng xung đột và phong cách xử lý xung đột phân loại theo các phòng, đơn vị, ban, và như vậy, và cho dù họ là khác nhau tùy theo tiêu chuẩn tương ứng.
(2) Các mối quan hệ về số lượng phong cách xung đột và các nguồn xung đột. (3) Các mối quan hệ về số lượng phong cách xung đột và xung đột để học tập và hiệu quả tổ chức.
Ngoài các biện pháp trên đây, cần phải đo lường xung đột tình cảm và xung đột nội dung giữa cá nhân, trong nội bộ nhóm và giữa các nhóm. Một công cụ được phát triển bởi Jehn (1994) đo những xung đột tình cảm và xung đột nội dung ở cấp độ nhóm và có thể được thay đổi để sử dụng đo lường ở cấp độ cá nhân và giữa các nhóm. Số liệu thu thập thơng qua các bảng câu hỏi không phải là cơ sở duy nhất của chẩn đoán, một cuộc phỏng vấn sâu với các bên xung đột và quan sát có thể đạt được sự hiểu biết tốt hơn về bản chất xung đột và các loại can thiệp cần thiết.
Bước can thiệp
Một chẩn đốn thích hợp chỉ ra nhu cầu can thiệp và các loại can thiệp cần thiết. Một can thiệp có thể cần thiết nếu có q nhiều xung đột tình cảm, q ít hoặc q nhiều xung đột về nội dung và (hoặc) các thành viên của tổ chức không xử lý xung đột của họ một cách hiệu quả. Có hai phương pháp cơ bản để can thiệp vào cuộc xung đột: quy trình và cấu trúc (Rahim & Bonoma, 1979).
- Quy trình: Can thiệp này cải thiện hiệu quả tổ chức bằng cách thay đổi phong cách của các thành viên xử lý xung đột giữa các cá nhân. Các cách tiếp cận quá trình được thiết kế chủ yếu để quản trị xung đột bằng cách giúp làm thế nào để sử dụng của các phong cách quản trị xung đột giữa các cá nhân với các tình huống khác nhau. Nói cách khác, là sử dụng hiệu quả trong năm phong cách xử lý xung đột giữa các cá nhân, tùy thuộc vào bản chất của tình hình. Điều này địi hỏi những
thay đổi trong quy trình tổ chức như văn hóa và lãnh đạo, sự can thiệp này, đến một mức độ nhất định, cũng có thể thay đổi nhận thức của các thành viên tổ chức liên quan đến cường độ của các loại xung đột khác nhau.
- Cấu trúc: Can thiệp này cố gắng để nâng cao hiệu quả tổ chức bằng cách
thay đổi các đặc điểm thiết kế kết cấu của tổ chức, trong đó bao gồm cơ chế khác biệt và tích hợp, hệ thống phân cấp, quy trình, hệ thống khen thưởng… Cách tiếp cận này chủ yếu là cố gắng để quản trị xung đột bằng cách thay đổi nhận thức về số lượng xung đột của các thành viên tổ chức ở các cấp độ khác nhau.
Mâu thuẫn phát sinh từ thiết kế kết cấu của tổ chức chỉ có thể được quản trị một cách hiệu quả bằng cách thay đổi thích hợp trong thiết kế tổ chức. Bằng chứng chỉ ra rằng khơng có một thiết kế nào tốt nhất cho tất cả các tổ chức. Các nghiên cứu của Lawrence và Lorsch (1967) và Morse và Lorsch (1970) đã dẫn đến sự phát triển của các lý thuyết dự phòng về thiết kế tổ chức, chỉ ra rằng một thiết kế cơ học thích hợp với một mơi trường ổn định, nhưng một thiết kế hữu cơ là thích hợp với một mơi trường khơng ổn định. Khi có sự tương quan lớn hơn giữa thiết kế và mơi trường, thì quản trị xung đột hiệu quả hơn và hiệu quả tổ chức lớn hơn. Can thiệp vào phát triển tổ chức khuyến nghị áp dụng các cấu trúc hữu cơ thích nghi, điều này giúp quản trị xung đột đạt được hiệu quả.
Có thể sử dụng cả hai phương pháp can thiệp quá trình và can thiệp cấu trúc để tiếp cận quản trị xung đột. Cần lưu ý rằng mặc dù can thiệp quá trình được thiết kế chủ yếu để thay đổi phong cách xử lý xung đột của các thành viên trong tổ chức thông qua giáo dục và đào tạo, một sự can thiệp như vậy cũng có thể ảnh hưởng đến nhận thức của họ về số lượng xung đột. Mặt khác, sự can thiệp cấu trúc được thiết kế chủ yếu để thay đổi số lượng xung đột bằng cách thay đổi một số đặc điểm thiết kế kết cấu tổ chức; một sự can thiệp như vậy cũng có thể ảnh hưởng đến phong cách xử lý xung đột. Nói cách khác, can thiệp q trình và can thiệp cấu trúc có thể tác động qua lại và ảnh hưởng đến cả nhận thức về phong cách quản trị xung đột cũng như số lượng xung đột trong tổ chức. Và trong trường hợp cần thiết, có thể
quản trị xung đột áp dụng đồng thời cả can thiệp quá trình và can thiệp cấu trúc để can thiệp vào xung đột.
2.2 Tổng quan về đo lường kết quả hoạt động
2.2.1 Kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Firm performance)
Kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Firm performance) là kết quả về các hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp trong khoảng thời gian xác định. Đây là chỉ tiêu rất quan trọng đối với các bên liên quan như cổ đông, ban giám đốc, chủ nợ, nhà cung cấp, người tiêu dùng v.v… trong việc ra quyết định đầu tư hay kinh doanh hoặc các vấn đề khác có liên quan đến doanh nghiệp.
Kết quả hoạt động của doanh nghiệp thông thường bao gồm các chỉ tiêu về kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh; kết quả hoạt động tài chính và kết quả hoạt động khác. Theo Richard và Wei (2010), việc xây dựng chỉ tiêu kết quả hoạt động của doanh nghiệp có tầm quan trọng đáng kể vì việc giải thích được sự thay đổi trong kết quả hoạt động của doanh nghiệp là chủ đề nghiên cứu lâu dài. Mặc dù khái niệm kết quả hoạt động của doanh nghiệp là cấu trúc đa chiều bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau như hiệu quả kinh doanh, danh tiếng, sự sống còn của tổ chức nhưng một trong những khía cạnh được nghiên cứu rộng rã nhất là khía cạnh tài chính, tức thành qủa của việc thực hiện các mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp.
2.2.2 Đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp 2.2.2.1 Khái niệm
Dựa vào việc đánh giá kết quả hoạt động, doanh nghiệp có thể hiểu rõ được thực trạng, tình hình hoạt động kinh doanh và tiềm lực tài chính, biết doanh nghiệp đang ở vị thế nào trong ngành và thực hiện các điều chỉnh cần thiết, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động trong tương lai.
Khái niệm về đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp được rất nhiều các nhà khoa học nghiên cứu trong thập kỷ qua, tuy nhiên một định nghĩa đầy đủ vẫn được bàn cãi. Lý do cho vấn đề này có thể là các khái niệm về thuật ngữ này đã được kết nối với các biến tương ứng trong bối cảnh của từng tổ chức. Tuy nhiên,
việc đánh giá kết quả hoạt động lại phụ thuộc nhiều vào các thước đo phù hợp được lựa chọn.
Theo Nanni, Dixon và Vollmann (1990), các hệ thống đo lường kết quả hoạt động đã được định nghĩa như là một phương tiện để giám sát và duy trì kiểm sốt của tổ chức, đó là q trình đảm bảo rằng một tổ chức theo đuổi chiến lược dẫn đến việc đạt được các mục tiêu và mục tiêu tổng thể.
Bên cạnh đó, Neely, Gregory, Platts (2005) đề xuất ba phân biệt các khái niệm: đầu tiên là, một biện pháp hiệu quả là một biến được sử dụng để định lượng hiệu quả và hiệu quả của một hành động, điều thứ hai là, một thước đo hiệu quả đó là một q trình định lượng hiệu quả và hiệu quả của các hành động và cuối cùng là, một hệ thống đo lường tập hợp các biến được sử dụng để định lượng hiệu quả và hiệu quả của các hành động.
Ngoài ra, Moullin (2003) cho rằng việc đo lường kết quả hoạt động đã được sử dụng để đánh giá cách thức quản lý trong tổ chức và các giá trị đã được giao cho khách hàng cũng như các bên liên quan khác của tổ chức. Với quan điểm này, nó khơng chỉ minh họa các mục tiêu đo lường kết quả nhưng cũng nhấn mạnh đến hiệu quả của các phương pháp quản lý và những giá trị mà các bên liên quan khác nhau đã nhận được từ tổ chức này.
Khái niệm về đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp được chi tiết hơn bởi Amaratunga và Baldry (2002), trong đó tạo nền tảng cơ bản của tổ chức để đánh giá, đo lường thực sự khả năng của họ để đạt được các mục tiêu dài hạn cũng như hỗ trợ các doanh nghiệp để nhận ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và rủi ro của cơng tyhiện tại và tìm kiếm giải pháp để giải quyết nó và cải thiện kết quả hoạt động của tổ chức trong tương lai.
Trong nghiên cứu này, tác giả kết hợp các định nghĩa trên và nhận định rằng:
Đo lường kết quả hoạt động doanh nghiệp là một hệ thống các quá trình quan sát, thu thập, phân loại, phân tích, đánh giá và giải thích các thơng tin thích hợp về các hoạt động trong quá khứ của tổ chức, để tìm ra các giải pháp để giải quyết
vấn đề, nâng cao hiệu quả hoạt động và cuối cùng là đạt được các mục tiêu được xác định trước tổ chức.