Giả
thuyết
Nội dung Kết
luận
H1-1: Phong cách quản trị xung đột tích hợp ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp
Chấp nhận
H1-2: Phong cách quản trị xung đột mang ơn ảnh hưởng tích cực
đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Bác bỏ
H1-3: Phong cách quản trị xung đột thống trị ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp
Chấp nhận
H1-4: Phong cách quản trị xung đột né tránh ảnh hưởng tích cực
đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Bác bỏ
H1-5: Phong cách quản trị xung đột thỏa hiệp ảnh hưởng tích cực
đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Bác bỏ
H2:
Có sự khác biệt quản trị xung đột ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp có lĩnh vực hoạt động khác nhau.
Bác bỏ
H3: Có sự khác biệt quản trị xung đột ảnh hưởng tích cực đến kết
quả kinh doanh của các doanh nghiệp có quy mơ khác nhau. Bác bỏ
4.5 Tóm tắt Chương 4
Chương 4 trình bày kết quả kiểm định thang đo chính thức, mơ hình nghiên cứu của quản trị xung đột và kết quả hoạt động của doanh nghiệp tại TP. Hồ Chí Minh.
Kết quả phân tích Cronbach alpha thang đo chính thức đều đạt yêu cầu. Phân tích EFA cho thấy thang đo quản trị xung đột gồm 5 thành phần: Tích hợp, Mang ơn, Thống trị, Né tránh và Thỏa hiệp; thang đo kết quả hoạt động có 1 thành phần.
Kết quả phân tích hồi quy của 5 nhân tố rút ra từ EFA cho thấy chỉ có thành phần tích hợp và thống trị trong phong cách quản trị xung đột ảnh hưởng có ý nghĩa đến và tích cực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Các nhân tố còn lại là Mang ơn, Né tránh và Thỏa hiệp không tác động đến kết quả hoạt động sau phân tích hồi quy. Kết quả kiểm định T-Test và ANOVA 1 chiều cũng cho thấy khơng có sự khác biệt của tác động quản trị xung đột đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp có lĩnh vực hoạt động hoặc quy mơ khác nhau.
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT
Chương 5 sẽ trình bày kết luận và các hàm ý chính sách cho nhà quản trị doanh nghiệp dự trên kết quả của Chương 4. Đồng thời nêu ra những điểm mới của nghiên cứu cũng những hạn chế và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo.
5.1 Thảo luận kết quả nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu của Rahim (2001) về quản trị xung đột và nghiên cứu của các tác giả trên thế giới về ảnh hưởng của quản trị xung đột đến các nội dung trong hành vi tổ chức. Tác giả đã nghiên cứu và giới thiệu khái quát về quản trị xung đột, các thành phần của quản trị xung đột cũng như tác động của nó đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp trong phạm vi nghiên cứu tại thành phố Hồ Chí Minh. Năm thành phần quan trọng của quản trị xung đột gồm: Tích hợp, Mang ơn, Thống trị, Né tránh và Thỏa hiệp. Thành phần quan trọng của kết quả kinh doanh là khía cạnh tài chính trong mơ hình thẻ điểm cân bằng được giới thiệu bởi Kaplan và Norton (1992). Phương pháp nghiên cứu gồm hai giai đoạn sơ bộ và chính thức.
Nghiên cứu sơ bộ gồm nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng sơ bộ. Nghiên cứu định tính đã bổ sung, hoản chỉnh thang đo gốc các khái niệm quản trị xung đột theo hướng giảm bớt số lượng biến quan sát của các thành phần quản trị xung đột. Nghiên cứu định lượng sơ bộ được thực hiện trên thang đo nháp II với 114 mẫu với 30 biến quan sát cho 6 thành phần (5 thành phần của quản trị xung đột và 01 thành phần của kết quả hoạt động). Kết quả Cronbach alpha đều đạt yêu cầu và phân tích EFA tiếp tục loại 2 biến (OB6 và DO13) không đạt yêu cầu về giá trị phân biệt.
Nghiên cứu chính thức: tiến hành khảo sát với 154 mẫu. Kết quả phân tích Cronbach Alpha và phân tích nhân tố EFA đều đạt yêu cầu, đảm bảo giá trị hội tụ và giá trị phân biệt. Kết quả phân tích hồi quy cho thấy có hai giả thuyết được chấp nhận đó là phong cách quản trị xung đột tích hợp và thống trị tác động tích cực và có ý nghĩa đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp theo phương trình hồi quy:
Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy khơng có sự khác biệt trong ảnh hưởng của quản trị xung đột đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp ở các lĩnh vực hoạt động khác nhau cũng như quy mô khác nhau. Trong kết quả nghiên cứu chỉ ra thành phần tích hợp và thống trị tác động tích cực và có ý nghĩa đến kết quả nghiên cứu.
- Trong thành phần tích hợp thì kết quả nghiên cứu giống với các nghiên cứu trước đây bởi phong cách này cho thấy mối quan tâm cao cho bản thân và người khác. Phong cách này liên quan đến sự hợp tác giữa các bên (sự cởi mở, trao đổi thông tin, và kiểm tra sự khác biệt để đạt được một giải pháp chấp nhận được cho cả hai bên) và là một q trình mà trong đó các bên đã nhìn thấy những khía cạnh khác nhau của một vấn đề mang tính xây dựng, có thể khám phá sự khác biệt của họ và tìm kiếm các giải pháp chung mà vượt qua các hạn chế về giải pháp của riêng mình. Phong cách này rất hữu ích cho việc đối phó hiệu quả với các vấn đề phức tạp nhất là khi một bên không thể tự giải quyết vấn đề (ví dụ, tổng hợp các ý tưởng là cần thiết để tìm ra một giải pháp tốt hơn cho một vấn đề). Trong nghiên cứu của Lawrence và Lorsch (1967a) cho thấy phong cách này có hiệu quả hơn so với những phong cách khác và nó thích hợp để đối phó với các vấn đề mang tính chiến lược liên quan đến mục tiêu, chính sách, quy hoạch vĩ mơ, tầm nhìn chiến lược của tổ chức.
- Trong thành phần thống trị tác động có ý nghĩa đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp thì kết quả nghiên cứu này có sự khác biệt so với các nghiên cứu trước. Có thể giải thích điều này thơng qua nhận thức và nét đặc thù văn hóa của người Việt Nam về tư tưởng gia trưởng, truyền thống phong kiến vẫn còn tồn tại và thể hiện nhiều trong quản lý nói chung cũng như phong cách quản trị xung đột nói riêng. Bên cạnh đó, Phong cách này thích hợp khi các vấn đề liên quan đến một cuộc xung đột là rất quan trọng để các bên, hoặc một quyết định bất lợi của các bên khác có thể gây hại cho bên này. Phong cách này có thể được sử dụng để giải quyết các vấn đề thường xuyên hoặc vấn đề yêu cầu cần có một quyết định nhanh chóng. Phong cách này khơng thích hợp khi các vấn đề liên quan đến cuộc xung đột rất phức tạp và có đủ thời gian để thực hiện một quyết định tốt.
Tuy nhiên, theo nghiên cứu của Rahim & Bonoma (1979) và các nghiên cứu của Hart (1991), Thomas (1977), việc vận dụng các phong cách quản trị xung đột có hiệu quả và tác động đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp cũng tùy vào điều kiện khách quan, yếu tố chủ quan trong quản trị để áp dụng có hiệu quả nhất một trong năm phong cách tích hợp. Do đó, phong cách thống trị tác động có ý nghĩ đến kết quả hoạt động kinh doanh trong nghiên cứu này cũng khơng nằm ngồi dự báo của các nghiên cứu trước đây và là sự khác biệt đến từ mơi trường văn hóa xã hội cụ thể của mỗi quốc gia..
Đây là kết quả nghiên cứu chính thức về tác động của quản trị xung đột đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh. Từ kết quả nghiên cứu này, các nhà quản trị có thể xây dựng cho mình chiến lược, phong cách quản trị xung đột hiệu quả trong tổ chức để nâng cao hiệu quả, kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
5.2 Ý nghĩa của nghiên cứu
Với kết quả trình bày nêu trên, nghiên cứu này có ý nghĩa:
Một là, đề tài nghiên cứu thêm cơ sở khoa học để chứng minh mối quan hệ
giữa quản trị xung đột và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Đây là tài liệu tham khảo để giúp các nhà nghiên cứu, các học viên có điều kiện tiếp tục thực hiện các nghiên cứu tiếp theo, sâu hơn về quản trị xung đột.
Hai là, đề tài chỉ ra thang đo về quản trị xung đột phù hợp với điều kiện của
Việt Nam. Rút ra kinh nghiệm là trong điều kiện hồn cảnh của Việt Nam thì cần thiết phải xây dựng thang đo hợp lý. Tốt nhất là thực hiện tham khảo ý kiến chuyên gia đối với thang đo để hoàn chỉnh thang đo phù hợp với trình độ phát triển kinh tế - xã hội của Việt Nam.
Ba là, kết quả nghiên cứu là gợi ý cho các nhà quản trị doanh nghiệp có thể
nâng cao hiểu biết, nhận thức về vai trò và tầm quan trọng của quản trị xung đột trong doanh nghiệp. Từ đó có hành động thích hợp tự tìm hiểu, học hỏi về kỹ năng quản trị xung đột để nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị trong doanh nghiệp nói
chung và hoạt động quản trị xung đột trong doanh nghiệp nói riêng, góp phần vào nâng cao kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
5.3 Một số khuyến nghị cho nhà quản trị trong doanh nghiệp
Từ kết quả nghiên cứu, việc tìm ra các kiến nghị phù hợp nhằm nâng cao kết quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua quản trị xung đột là rất quan trọng, vì vậy, tác giả đề xuất ba khuyến nghị cho nhà quản trị doanh nghiệp như sau:
5.3.1 Nâng cao nhận thức về quản trị xung độ trong doanh nghiệp
Quản trị xung đột vẫn còn là khái niệm mới đối với các nhà quản trị trong doanh nghiệp, đặc biệt là nhận thức về bản chất, nguồn gốc của xung đột cũng như phương pháp quản trị hiệu quả đối với xung đột. Vì vậy, trong thực tiễn hiện nay, các nhà quản trị cần thiết phải được trang bị kiến thức về quản trị xung đột, điều này không chỉ đảm bảo cho khả năng xử lý xung đột– một yếu tố tồn tại trong mọi tổ chức mà cịn góp phần mang lại kết quả hoạt động tố hơn cho doanh nghiệp. Những vấn đề cơ bản trong kiến thức về quản trị xung đột cần phải được nhận thức đúng đắn là:
(1) Xung đột là yếu tố tồn tại tự nhiên trong mọi tổ chức, xã hội.
(2) Xung đột phát sinh từ nhiều nguyên nhân khác nhau nhưng trong tổ chức thường có 2 loại là xung đột tình cảm và xung đột nội dung (xung đột công việc).
(3) Quản trị xung đột không thể coi là quá trình xử lý xung đột mà là thiết kế các chiến lược hiệu quả để giảm thiểu các rối loạn chức năng và tăng cường các chức năng mang tính xây dựng của xung đột nhằm nâng cao hiểu biết và hiệu quả của một tổ chức.
(4) Giảm thiểu tối đa xung đột tình cảm và duy trì một mức độ phù hợp xung đột công việc giúp nâng cao kết quả hoạt động của tổ chức.
(5) Có năm phong cách quản trị xung đột. Mỗi phong cách quản trị xung đột phù hợp với điều kiện, tình hình, nguyên nhân và mức độ xung đột nhau. Tuy nhiên, theo nghiên cứu này, các nhà quản trị tại thành phố Hồ Chí Minh thường lựa chọn phong cách tích hợp và thống trị vì nó mang lại hiệu quả cao hơn so với các phong cách còn lại.
5.3.2 Tiếp cận xung đột và quản trị xung đột hiệu quả trong doanh nghiệp
Một nghiên cứu của Rahim (1985) cho thấy các nhà quản trị thường phải xử lý xung đột trong tổ chức phát sinh ở cấp độ giữa các cá nhân với cấp trên, cấp dưới và đồng nghiệp; phát sinh ở cấp độ giữa các nhóm, tổ, phịng trong doanh nghiệp. Vì vậy, để quản trị xung đột hiệu quả, nhà quản trị xung đột cần phải:
- Xác định hướng tiếp cận xung đột theo những nhận thức về xung đột nêu tại mục 5.3.1.
- Xây dựng quy trình xử lý xung đột một cách hiệu quả trong đó thực hiện tốt các nội dung các bước chuẩn đoán và bước can thiệp.
+ Bước chuẩn đốn: về ngun nhân, nguồn gốc của xung đột thơng qua đo
lường và phân tích. Trong đó:
Nội dung của đo lường: về số lượng và mức độ xung đột bên trong cá nhân,
giữa các cá nhân, bên trong nhóm và giữa các nhóm trong doanh nghiệp; xác định nguồn gốc của các xung đột; kiến thức và hiệu lực của cá nhân, nhóm và tổ chức.
Nội dung của phân tích: về số lượng xung đột và phong cách xử lý xung đột
phân loại theo các phòng, đơn vị, ban, và như vậy, và cho dù họ là khác nhau tùy theo tiêu chuẩn tương ứng; các mối quan hệ về số lượng phong cách xung đột và các nguồn xung đột; các mối quan hệ về số lượng phong cách xung đột và xung đột để học tập và hiệu quả trong doanh nghiệp.
+ Bước can thiệp: Có thể sử dụng cả hai phương pháp can thiệp quá trình và
can thiệp cấu trúc để tiếp cận quản trị xung đột. Cần lưu ý rằng mặc dù can thiệp quá trình được thiết kế chủ yếu để thay đổi phong cách xử lý xung đột của các thành viên trong tổ chức thông qua giáo dục và đào tạo, một sự can thiệp như vậy cũng có thể ảnh hưởng đến nhận thức của họ về số lượng xung đột. Mặt khác, sự can thiệp cấu trúc được thiết kế chủ yếu để thay đổi số lượng xung đột bằng cách thay đổi một số đặc điểm thiết kế kết cấu tổ chức; một sự can thiệp như vậy cũng có thể ảnh hưởng đến phong cách xử lý xung đột. Nói cách khác, can thiệp q trình và can thiệp cấu trúc có thể tác động qua lại và ảnh hưởng đến cả nhận thức về phong cách quản trị xung đột cũng như số lượng xung đột trong tổ chức. Và trong trường hợp
cần thiết, có thể quản trị xung đột áp dụng đồng thời cả can thiệp quá trình và can thiệp cấu trúc để can thiệp vào xung đột.
- Tổ chức thực hiện các các nội dung về quản trị xung đột để can thiệp vào xung đột theo các phương pháp quản trị xung đột phù hợp với đặc điểm về nội dung, nguồn gốc và mức độ xung đột nhằm đạt hiệu quả cao nhất trong quản trị.
- Tổ chức đánh giá kết quả quá trình can thiệp vào xung đột thông qua các thông tin phản hồi từ đối tượng tác động của quá trình can thiệp, từ đó điều chỉnh, hồn thiện phương pháp, cách thức quản trị xung đột.
5.3.3 Đóng góp kết quả thực tiễn cho các hoạt động nghiên cứu sâu hơn về quản trị xung đột quản trị xung đột
Đối với các doanh nghiệp, nhà quản trị cần chủ động trao đổi những vấn đề thực tiễn trong quản trị xung đột, thông tin về xung đột, quá trình vận dụng kiến thức, lý thuyết quản trị xung đột trong việc can thiệp vào xung đột trong tổ chức, doanh nghiệp cũng nhưng những kết quả quản trị xung đột của doanh nghiệp để có được thơng tin tư vấn, khuyến nghị tốt nhất từ các nhà nghiên cứu, lý thuyết.
Đối với các nhà nghiên cứu, chủ động tìm kiếm, liên hệ với nhà quản trị doanh nghiệp để có thơng tin thực tiễn cần thiết để nghiên cứu sâu hơn về quản trị xung đột trong doanh nghiệp cũng như cung cấp cho nhà quản trị doanh nghiệp những khuyến nghị cần thiết để nâng cao hiệu quả quản trị xung đột, góp phần nâng cao kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
5.4 Điểm mới của nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu có các điểm mới như sau:
Thứ nhất, Nghiên cứu đã tổng quan được lý thuyết về các nhân tố ảnh hưởng
đến quản trị xung đột trong tổ chức. Theo đó, quản trị xung đột trong tổ chức gồm 5 thành phần chính (Tích hợp, Mang ơn, Thống trị, Né tránh và Thỏa hiệp), các thành phần này được xây dựng trên nền tảng hai khía cạnh: quan tâm về bản thân và quan