Sản phẩm
dịch vụ Đặc điểm hiện tại Đề xuất
BIDV smart banking
Kiểm tra chính xác được tên đơn vị hưởng khi biết thông tin số thẻ ATM của một số NH
Cải tiến công nghệ để kiểm tra được tên đơn vị hưởng tại tất cả các NH có liên kết Smart banking
Thẻ ATM Rút VND từ TK VND Có thể rút VND từ TK USD, tự động chuyển đổi ngoại tệ theo tỷ giá tại thời điểm giao dịch.
TT hóa đơn tại ATM
Chỉ liên kết thanh toán vé máy bay của VN Airline
Loại bỏ (đường truyển liên kết kém, chậm trễ trong việc thanh toán dẫn đến KH khơng mua được vé giá rẻ). Tiền gửi tích
lũy
Tính lãi thủ cơng khi khách hàng rút trước hạn
Có chương trình tính lãi tự động nhẳm giảm thời gian giao dịch KH
Hoàn thiện và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, giải quyết khiếu nại của khách hàng trong và sau khi thực hiện giao dịch.
Chất lượng dịch vụ ngân hàng phụ thuộc vào nhiều khâu, liên quan đến nhiều người ở các vị trí cơng việc khác nhau. Giữa các bộ phận phải phối hợp tốt với nhau, giải quyết nhanh chóng cơng việc ở khâu của mình để khâu khác tiếp tục công việc nhằm phục vụ cho khách hàng một cách tốt nhất. Chất lượng dịch vụ cũng phải đồng đều giữa chi nhánh và các phòng giao dịch nhằm tạo cho khách hàng cảm thấy thoải mái và thuận lợi trong giao dịch dù ở trụ sở chi nhánh hay bất cứ phòng giao dịch nào.
Giải quyết khiếu nại của khách hàng trong và sau khi thực hiện giao dịch. Khiếu nại của khách hàng là tín hiệu để ngân hàng cải thiện chất lượng dịch vụ, cần phải được ghi nhận, sửa đổi kịp thời, đồng thời phổ biến cho tất cả các nhân viên tồn chi nhánh biết để tránh, khơng để khiếu nại tương tự xảy ra, đem lại cơ hội cho ngân hàng giữ chân khách hàng. Đồng thời hạn chế được sự lan truyền thông tin do khách hàng không được ngân hàng giải quyết khiếu nại đem sự khơng hài lịng của mình nói với những người khác.
Thêm vào đó, ngân hàng cần có sự trao đổi thơng tin thường xuyên với khách hàng thơng qua các chương trình như hội nghị khách hàng, các chương trình quảng cáo, khuếch trương sản phẩm, dịch vụ, tổ chức các cuộc thăm dò, điều tra nhu cầu của khách hàng, thiết lập đường dây nóng,… để hiểu và đáp ứng kỳ vọng của khách hàng trong giới hạn cho phép và hai bên cùng có lợi.
Các giải pháp trên CN đều có khả năng thực hiện được, thị trường cạnh tranh gay gắt, ln hồn thiện nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng là điều cấp thiết. Không những chú trọng việc cung cấp SPDV mà còn phục vụ sau bán hàng, giải quyết khiếu nại để khách hàng ln cảm thấy hài lịng và chi nhánh cũng tìm ra được các điểm hạn chế trong phục vụ khách hàng.
Cán bộ quản lý khách hàng phối hợp với bộ phận quản lý thông tin khách hàng thường xuyên cập nhật thông tin khách hàng một cách chính xác và nhanh chóng.
Khi thực hiện hoạt động chăm sóc khách hàng, tránh trường hợp do một số thông tin về địa chỉ nhà hay số điện thoại của khách hàng chưa được rõ ràng, chi tiết gây nên sự chậm trễ, thiếu sót trong việc tặng quà hay liên lạc với khách hàng. Giải pháp này CN hồn tồn có thể thực hiện được. Thông tin cá nhân của khách hàng thường xuyên thay đổi và khách hàng không biết phải cung cấp lại thông tin mới cho NH, chỉ những bộ phận thường xuyên giao dịch khách hàng mới phát hiện do đó cần phối hợp để cập nhập thơng tin chính xác.
Tăng cường cơng tác chăm sóc khách hàng, phân bổ nguồn lực chăm sóc khách hàng theo tiêu chí căn cứ vào tổng doanh số thực tế của khách hàng giao dịch và tổng doanh số dự kiến của khách hàng tiềm năng.
Cần thực hiện phân loại khách hàng theo tiêu chí căn cứ vào tổng doanh số thực tế của khách hàng giao dịch và tổng doanh số dự kiến của khách hàng tiềm năng, doanh số này bao gồm doanh số thu dịch vụ và doanh số thu tiền gửi, doanh số tiền vay; sau đó sẽ tính điểm cho từng khách hàng, xếp loại và thực hiện chính sách khách hàng tương ứng với vị trí xếp loại. Ngồi ra, cần phân bổ nguồn lực chăm sóc cả khách hàng tiềm năng mặc dù không đạt tiêu chuẩn về số dư.
Bảng 3.2. Một số đề xuất phân loại khách hàng theo tiêu chí doanh số giao dịch
ĐVT: Triệu đồng
Nhóm khách hàng
Doanh số giao dịch
Đề xuất chính sách ưu đãi Huy động vốn Dư nợ cho vay Khác Tiềm năng 500-1.000 500 Sử dụng các dịch vụ ngân hàng điện tử, thẻ, chuyển tiền quốc tế, mua bán ngoại tệ,…
Cộng biên độ lãi suất huy động vốn dao động khoảng 0,1 – 0,8%/năm Quan
trọng
1.000 trở lên 500 Cộng biên độ lãi suất HĐV.
Giảm lãi suất cho vay cầm cố sổ tiết kiệm.
Giảm 50% phí chuyển tiền trong nước khác hệ thống BIDV.
Cần xây dựng và thực hiện thường xuyên hơn các chương trình chăm sóc khách hàng phù hợp với đặc điểm của từng nhóm khách hàng và tùy theo khả năng nguồn lực của chi nhánh như:
- Được hưởng chính sách ưu đãi khi sử dụng dịch vụ như: giảm lãi suất cho vay, giảm trừ phí dịch vụ, hạn mức cấp thẻ tín dụng, cho vay tín chấp,…
- Tặng hoa, quà, thiệp cho khách hàng vào các dịp tết, các ngày lễ 20/10, 8/3 (đối với các khách hàng nữ), 27/07 (đối với các khách hàng là bộ đội), 27/02 (đối với các khách hàng là bác sĩ, y tá), ngày sinh của khách hàng; tặng phẩm cho khách hàng vào dịp lễ, tết Trung thu, tết Nguyên đán,… Sự quan tâm một cách bất ngờ sẽ tạo được sự gắn bó của khách hàng.
Các giải pháp trên CN đều có khả năng thực hiện được. Những khách hàng quan trọng, khách hàng tiềm năng mang lại lợi ích rất lớn cho chi nhánh, chú trọng phân bổ nguồn lực chăm sóc và xây dựng các chương trình riêng cho nhóm đối tượng này là rất cần thiết hơn là tập trung phục vụ các khách hàng nhỏ lẻ.
Tại các phòng giao dịch, phân công một giao dịch viên chuyên thực hiện giao dịch cho khách hàng VIP.
Mặc dù phòng giao dịch bị hạn chế về diện tích, nhân sự, khơng đủ điều kiện để bố trí phịng hoặc quầy riêng để phục vụ khách hàng VIP, nhưng lãnh đạo phòng giao dịch có thể phân cơng một giao dịch viên chuyên thực hiện giao dịch cho khách hàng VIP, quầy của giao dịch viên này sẽ không trang bị bảng hiển thị số thứ tự của hệ thống lấy số tự động, tuy nhiên khi khơng tiếp khách hàng VIP thì giao dịch viên này vẫn có thực hiện giao dịch cho khách hàng thơng thường. Giải pháp này CN hồn tồn có thể thực hiện được. Đặc trưng hoạt động của PGD là GDV kiêm rất nhiều việc phục vụ cả KHCN lẫn KHDN, phân công 1 cán bộ chuyên trách KH VIP sẽ phục vụ, theo dõi và chăm sóc tốt hơn.
Thường xun nghiên cứu, ứng dụng cơng nghệ hiện đại để đơn giản hóa thủ tục, giấy tờ, ln cải tiến, đổi mới hồn thiện quy trình giao dịch.
Đây phải là giải pháp mang tính thường xuyên theo hướng tạo thuận lợi hơn cho khách hàng, thường xun rà sốt, đánh giá lại quy trình của tất cả nghiệp vụ,
quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ để từ đó loại bỏ những thủ tục khơng cần thiết dẫn đến tốn thời gian, gây khó khăn trong q trình tác nghiệp. Cụ thể: điều chỉnh một số chứng từ giao dịch như giấy nộp tiền, giấy lĩnh tiền mặt bao gồm cả bảng kê tiền nhằm giảm bớt số lượng giấy tờ; cần giảm thiểu các thông tin mà khách hàng phải viết tay, xây dựng mẫu biểu tích hợp chung cho một số nhóm sản phẩm dịch vụ nhằm giúp khách hàng khi muốn đăng ký nhiều dịch vụ thì chỉ cần điền thông tin vào một mẫu, các nhân viên giao dịch khi có yêu cầu khách hàng bổ sung giấy tờ thì chỉ nên yêu cầu khách hàng một lần,…
Nghiên cứu để đơn giản bớt hồ sơ vay, tiết kiệm chi phí và thời gian cho khách hàng. Rà sốt lại tồn bộ mẫu biểu tín dụng bán lẻ, xây dựng thành những bộ mẫu biểu riêng cho từng sản phẩm, nhóm sản phẩm tín dụng bán lẻ, ghép một số mẫu biểu để giảm thiểu số lượng mẫu biểu, giảm thiểu chữ ký của khách hàng cũng như các cán bộ, các cấp liên quan tại chi nhánh, phân biệt rõ mẫu biểu dành cho khách hàng mới và dành cho khách hàng cũ,…
Ngoài ra, để giảm thiểu thời gian giao dịch của khách hàng, ngân hàng phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời của các giao dịch để tạo lòng tin nơi khách hàng. Xây dựng quy trình xử lý nghiệp vụ nhất qn, thơng suốt giữa các phòng để rút ngắn thời gian chờ đợi của khách hàng.
Chuẩn hóa quy trình thủ tục, đảm bảo thống nhất quy trình, thủ tục, hồ sơ giữa các bộ phận trong Chi nhánh. Đồng thời khắc phục tình trạng cùng một khách hàng, cùng một sản phẩm nhưng các nhân viên lại yêu cầu thủ tục, hồ sơ khác nhau làm cho khách hàng mất niềm tin vào ngân hàng.
Giải pháp này khả thi nhưng khơng cao do CN cịn phải phụ thuộc, tn thủ, thực hiện theo đúng quy trình của Hội sở chính.
3.2.2. Giải pháp về yếu tố giá trị nhân sự
Công việc nào cũng yêu cầu sự chính xác, nó càng trở nên quan trọng hơn trong ngành dịch vụ ngân hàng. Do vậy, nhân tố con người hay yếu tố giá trị nhân sự là điều kiện quan trọng. Để có một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và hết lòng với cơng việc thì ngay quá trình tuyển dụng phải chọn lọc thật tốt, đào tạo về kỹ năng
thường xuyên, đảm bảo đủ nhân lực, quan tâm đến chế độ lương, thưởng, phúc lợi, các chính sách ưu đãi cho nhân viên, đảm bảo giữ được và phát huy tốt năng lực của nhân viên, cụ thể như sau:
Nhanh chóng bổ sung nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động bán lẻ, cân đối nhân lực trong các phòng ban.
Tránh tình trạng một số phịng có số lượng nhân viên ít nhưng khối lượng cơng việc nhiều, áp lực công việc cao hoặc ngược lại làm ảnh hưởng đến chất lượng cơng việc.
Tuy nhiên, để có một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và hết lịng với cơng việc thì ngay quá trình tuyển dụng phải chọn lọc thật tốt, đào tạo về kỹ năng thường xuyên. Ngoài ra, ngân hàng cũng phải quan tâm đến chế độ lương, thưởng, phúc lợi, các chính sách ưu đãi cho nhân viên, đảm bảo giữ được và phát huy tốt năng lực của nhân viên. Khi nhân viên cảm thấy hài lịng với cơng việc của mình, họ sẽ gắn bó lâu dài với ngân hàng, phục vụ khách hàng tốt hơn, nhiệt tình hơn. Giảm tình trạng nhân viên nghỉ việc cũng góp phần làm cho chất lượng dịch vụ ổn định hơn.
Giáo dục, quán triệt việc thực hiện tốt phong cách và không gian giao dịch, Bộ quy chuẩn Đạo đức nghề nghiệp và Quy tắc ứng xử của BIDV và trong hoạt động kinh doanh nhằm mục đích đổi mới nhận thức của từng cán bộ, nhân viên trong giao tiếp ứng xử với khách hàng, với đồng nghiệp và đối với cơng chúng, để tạo ra hình ảnh đẹp trong mắt của khách hàng, của xã hội, tạo ưu thế cạnh tranh với các ngân hàng khác, nâng cao kiến thức cho giao dịch viên tạo sự khác biệt cho hình ảnh BIDV mới, chất lượng và thân thiện. Ngoài ra, ban lãnh đạo phải giao trách nhiệm, nhắc nhở, đôn đốc Phịng Tổ chức hành chính chú trọng việc thực hiện nghiêm túc cơng tác kiểm tra, giám sát việc thực hiện phong cách, không gian giao dịch, cùng 2 bộ quy chuẩn, và có hình thức xử phạt vi phạm nghiêm khắc.
Những giải pháp trên đều được đánh giá là khả thi. Hiện tại, BIDV đang định hướng phát triển mạnh NHBL, việc nhanh chóng bổ sung nguồn lực là cần thiết, đồng thời đào tạo nhân viên từ phong cách ứng xử cho đến trình độ nghiệp vụ để tạo nên sự chuyên nghiệp. Tuy nhiên, việc bổ sung nguồn lực cho hoạt động bán lẻ còn phụ
thuộc vào Hội sở chính, việc tuyển dụng do Hội sở chính quyết định chỉ tiêu, chỉ căn cứ trên đề nghị của CN, nhưng thường chỉ tiêu được bổ sung không đủ so với nhu cầu.
Đồng nhất trang phục nhân viên, tăng tần suất đặt áo hay vải cho cán bộ trong năm, nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu đồng phục cho nhân viên mới.
Để đồng nhất đồng phục giữa nhân viên mới và nhân viên cũ, chi nhánh có thể đặt áo hay vải cho cán bộ, có thể là mỗi 2 tháng, để nhân viên mới có điều kiện chuẩn bị đồng phục kịp thời. Ngồi ra, cũng có thể giao cho phịng Tổ chức hành chính giới thiệu cho cán bộ mới địa điểm cung cấp áo hay vải để cán bộ mới có thể tự trang bị kịp thời. Giải pháp này hồn tồn có thể thực hiện được. Số lượng cán bộ tuyển mới và nghỉ thai sản hàng năm khá nhiều nên nhu cầu may mới đồng phục rất thường xuyên.
Tăng cường công tác đào tạo và phát triển, ưu tiên những đối tượng cần thiết nhất, mở rộng hình thức đào tạo trực tuyến.
Tăng cường tổ chức hay đăng ký tham dự các lớp đào tạo tập huấn trực tuyến thay vì trực tiếp cho những cán bộ khơng có điều kiện tham gia lớp học tập trung về cập nhật sản phẩm dịch vụ mới, kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn, kỹ năng bán hàng, kỹ năng đàm phán, kỹ năng giao tiếp,…
Chủ động tổ chức và khuyến khích CBNV của mình tham gia các buổi huấn luyện thực tiễn hoặc các buổi thảo luận, trao đổi kinh nghiệm vào ngày nghỉ nhằm không ngừng nâng cao nghiệp vụ và hoàn thiện khả năng phục vụ khách hàng của đội ngũ CBNV.
Do số lượng cán bộ được cử đi đào tạo trực tiếp có giới hạn, nên ưu tiên những đối tượng cần thiết nhất, ví dụ như cử những cán bộ trẻ có năng lực đi đào tạo chuyên sâu ở các lĩnh vực dịch vụ mới, công nghệ hiện đại nhằm xây dựng đội ngũ chuyên gia giỏi, làm nòng cốt cho nguồn nhân lực trong tương lai; Có chiến lược quy hoạch và đào tạo đội ngũ cán bộ chủ chốt có kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ, có tầm hiểu biết tổng hợp về hoạt động ngân hàng, đối nội và đối ngoại, năng động
và nhạy bén, có trình độ chun mơn cao, trình độ ngoại ngữ, hiểu biết về văn hóa, xã hội, pháp luật và nắm bắt được các thơng tin cơng nghệ,…
Bên cạnh đó, cần chú trọng công tác đánh giá sau đào tạo, định kỳ mỗi năm đều tổ chức các cuộc thi nội bộ như giao dịch viên giỏi, cán bộ bán lẻ giỏi một phần để đánh giá hiệu quả đào tạo, mặt khác khuyến khích phong trào thi đua học tập trong chi nhánh, và cũng nhằm kiểm tra, đánh giá chất lượng nguồn nhân sự và phát hiện nhân tài.
Bảng 3.3. Đề xuất chế độ khen thưởng đối với mỗi cuộc thi nghiệp vụ
Điểm số (thang điểm 100) Đề xuất khen thưởng (ĐVT: VNĐ)
Từ 80 đến 85 điểm 500.000
Từ 86 đến 90 điểm 1.000.000 Từ 91 đến 95 điểm 2.000.000 Từ 96 đến 100 điểm 3.000.000
Chương trình đào tạo phải thật sự thiết thực và cụ thể, đối tượng đào tạo gồm có đào tạo nhân viên mới tuyển dụng và tái đào tạo đội ngũ cán bộ có thâm niên để họ nắm bắt kiến thức mới.
Các giải pháp trên đều khả thi. BIDV có trường đào tạo cán bộ thường xuyên mở các lớp huấn luyện kỹ năng và nghiệp vụ cho nhân viên và cả lãnh đạo. Để phục vụ khách hàng chuyên nghiệp, chi nhánh cần có một đội ngũ cán bộ giỏi, tạo sự khác biệt cho BIDV. Thường xuyên học tập nghiệp vụ giúp trau dồi kiến thức và xử lý tốt các tình huống thực tế.
Tạo động lực làm việc cho nhân viên, thực hiện chính sách phân phối thu nhập linh động hơn theo kết quả hoạt động kinh doanh của từng phòng ban, theo năng suất