CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.2 CÁC CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là đo lường kết quả công việc thực hiện so với chỉ tiêu đề ra. Nó được đo lường một cách có hệ thống vì được xây dựng theo một quy trình bao gồm các yếu tố cơ bản và có mối quan hệ gắn bó với nhau, đó là: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn và thông tin phản hồi giữa người đánh giá và người được đánh giá.
Nội dung trình tự đánh giá tình hình thực hiện cơng việc được tiến hành theo ba bước:
Bước 1: Xác định công việc và những tiêu chuẩn mẫu để căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
Bước 2: Đánh giá việc thực hiện cơng việc có nghĩa là so sánh việc thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu.
Bước 3: Cung cấp thơng tin phản hồi: Có thể thực hiện một lần khi việc đánh giá thực hiện cơng việc kết thúc hoặc có thể thực hiện cơng việc nhiều lần trong suốt quá
trình đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên, điều này phụ thuộc vào tính chất, đặc điểm của công việc.
Đánh giá thực hiện cơng việc đóng vai trị giúp cho cán bộ nhân sự và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên. Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết được các nhân xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện cơng việc của mình. Ngồi ra đánh giá thực hiện công việc cịn giúp nhà quản lý nắm bắt được tình hình làm việc của nhân viên, cung cấp các thông tin giúp nhà quản lý có các giải pháp điều chỉnh nhân viên thích hợp.
Đánh giá thực hiện cơng việc cịn giúp cho các cán bộ nhân sự và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Nó cũng cung cấp thơng tin về tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên với các dữ liệu cơ bản mà dựa vào đó, các doanh nghiệp có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến và tiền lương của nhân viên.
1.2.3.2 Trả công lao động
Chế độ lương bổng và trả công lao động luôn là một sự thử thách lớn cho doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp đều có quan điểm và mục tiêu riêng cho vấn đề này nhưng nhìn chung thì các doanh nghiệp đều có sự thống nhất ở một số khía cạnh trong lương bổng và trả công lao động như: thu hút nhân viên, duy trì nhân viên giỏi, kích thích và động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi phí và đáp ứng các yêu cầu của luật pháp
Trả công lao động hiện nay bao gồm hai phần: vật chất và phi vật chất.
Trả công lao động bằng vật chất: bao gồm lương tối thiểu, lương
khuyến khích, tiền hoa hồng và tiền thưởng... Ngồi ra nó cịn gồm các chính sách mà công ty áp dụng như: bảo hiểm nhân thọ, y tế, các loại trợ cấp xã hội; các loại phúc lợi bao gồm các kế hoạch về hưu, an sinh xã hội, đền bù cho người lao động làm việc trong môi trường độc hại, làm việc thay ca, làm việc ngoài giờ, làm việc vào ngày nghỉ lễ...; các trợ cấp về giáo dục; trả lương trong trường hợp vắng mặt vì nghỉ hè, nghỉ lễ, ốm đau, thai sản...
Trả công lao động phi vật chất: Các doanh nghiệp không chỉ đơn thuần
quan tâm đến lương bổng với tư cách là thù lao lao động mang tính chất vật chất, mà cịn phải quan tâm đến những đãi ngộ phi vật chất hay còn gọi tinh thần. Vật chất như lương bổng và tiền thưởng chỉ là một mặt của vấn đề, đãi ngộ phi vật chất ngày càng được quan tâm hơn. Đó chính là bản thân cơng việc, và mơi trường làm việc... Bản thân cơng việc có hấp dẫn khơng, có thách đố đòi hỏi sức phấn đấu khơng, nhân viên có được giao trách nhiệm khơng, nhân viên có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích của mình hay khơng, họ có cảm giác vui khi hồn thành cơng việc hay khơng, và họ có cơ hội thăng tiến không. Ngồi ra việc trả cơng lao động cịn phải chịu ảnh hưởng của các yếu tố như:
Thị trường lao động.
Sự khác biệt theo vùng địa lý và quy định của pháp luật. Các tổ chức cơng đồn.
Lợi nhuận và quy mô của doanh nghiệp Quan điểm triết lý của doanh nghiệp. Kiến thức và kỹ năng của người lao động.
Sự cố gắng và trách nhiệm của người lao động trong công việc. Kết quả, năng suất thực hiện công việc
Kinh nghiệm, thâm niên, tiềm năng phát triển của người lao động.
Hiện nay một trong những phương pháp trả lương phổ biến là trả lương theo nguyên lý 3P. Trả lương theo 3P nghĩa là kết hợp trả lương theo Position (vị trí, cơng việc), Person (cá nhân), Performance (thành tích):
Trả lương theo cơng việc (P1) thể hiện làm việc gì thì trả lương đó. Để trả lương theo công việc, doanh nghiệp sẽ xác định giá trị của công việc (tầm quan trọng của công việc) và quyết định mức lương cần trả cho công việc trong tương quan với các công việc khác và mức lương phổ biến trên thị trường lao động. Tiền lương theo công việc thường được biểu diễn dưới dạng hàm tiền lương. Cơng việc càng có giá trị cao thì mức lương càng cao.
Trả lương theo cá nhân (P2) thể hiện cùng một cơng việc, cá nhân có năng lực tốt hơn được hưởng mức lương cao hơn. Để trả lương theo cá nhân, doanh nghiệp định nghĩa các bậc năng lực hay mức độ đáp ứng của cá nhân so với yêu cầu cơng việc. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp xây dựng các bậc và mức lương tương thích với bậc năng lực mà cá nhân đáp ứng được so với u cầu cơng việc.
Trả lương theo thành tích hay theo mức độ hồn thành công việc (P3) thể hiện cá nhân được giao nhiệm vụ sẽ được hưởng lương năng suất và thưởng theo mức độ hồn thành cơng việc.
Khi trả công lao động doanh nghiệp cần chú ý đến những vấn đề cơ bản như phải thể hiện sự cơng bằng, phải đảm bảo tính cạnh tranh và phải đảm bảo cân bằng tài chính cho doanh nghiệp. Chỉ khi đảm bảo những điều này thì chính sách lương thưởng của doanh nghiệp mới có tác dụng động viên người lao động. Ngược lại, nó sẽ làm mất tính cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, mất đi khả năng thu hút và duy trì nguồn nhân lực có trình độ cao. Đồng thời nó cũng làm tính động viên nhân sự của tiền lương sẽ bị triệt tiêu. Trên thực tế có nhiều doanh nghiệp trả lương cao nhưng người lao động lại khơng cảm thấy có nhiều động lực làm việc do cảm thấy sự thiếu công bằng và minh bạch trong việc trả cơng lao động. Đảm bảo tính động viên cao cịn được thể hiện thơng qua phương pháp trả lương, cách thức trả lương. Tiền lương phải được kết hợp hài hịa với các cơng cụ đãi ngộ phi tài chính khác. Nhưng cũng có một điều cần lưu ý nếu doanh nghiệp chi trả quá giới hạn tài chính của mình thì sẽ làm mất khả năng thanh tốn và gặp khó khăn trong duy trì hoạt động.
1.2.3.3 Quan hệ lao động
Đây là chức năng giúp tạo lập một môi trường làm việc lành mạnh và công bằng. Quan hệ lao động trong doanh nghiệp có thể thể hiện thơng qua các tổ chức cơng đồn hay thỏa ước lao động tập thể. Để hoàn thiện mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần tìm hiểu mức độ thỏa mãn của nhân viên, ý thức gắn kết đối với tổ chức thông qua các điều tra khảo sát nội bộ.
Doanh nghiệp có thể tiến hành định lượng mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với các chế độ lương thưởng và phúc lợi khác thông qua các lời nhận xét của nhân viên. Đồng thời còn phải doanh nghiệp cũng phải đo lường mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.
Trong công việc nhân viên mong muốn thỏa mãn về: - Tiền lương và các phúc lợi đi kèm.
- Cơ hội đào tạo và phát triển bản thân. - Mối quan hệ với các đồng nghiệp. - Mối quan hệ với các lãnh đạo cấp trên. - Những thách thức và cơ hội trong công việc. - Điều kiện làm việc.
Ý thức gắn kết với tổ chức được thể hiện qua:
- Sự nỗ lực và cố gắng của nhân viên trong công việc. - Sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức.
- Sự tự hào và yêu mến tổ chức của nhân viên.
Việc tạo dựng mối quan hệ hài hòa, tốt đẹp, ổn định, bền vững giữa người sử dụng lao động với người lao động là việc cần thiết đối với doanh nghiệp trên con đường phát triển. Hơn nữa nguồn nhân lực là một nguồn lực quý giá đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, là một yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trên thị trường nên doanh nghiệp cần xác định được rằng lợi ích của người lao động gắn liền với lợi ích của chính doanh nghiệp. Cùng với đó cũng cần xây dựng tổ chức cơng đồn, tổ chức thương lượng và ký kết thỏa ước lao động tập thể, xây dựng và duy trì thường xuyên các kênh đối thoại giữa người sử dụng lao động và người lao động.
1.3 Các chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực (KPIs)
“Không thể quản lý những gì mà tổ chức khơng thể kiểm sốt và tổ chức khơng
Câu nói đó của Peter Drucker cho thấy việc đo lường hiệu suất công việc của nhân viên một cách chính xác là rất quan trọng. Nó giúp nhà quản trị nắm bắt được khoảng cách giữa hiệu suất hiện tại và hiệu suất mong đợi. Nó cịn là căn cứ để đưa ra các quyết định về việc trả lương, xét thưởng, tiến hành đào tạo hay đề xuất những giải pháp khác nhằm thu hẹp và đi đến xóa bỏ khoảng cách hiệu suất cịn tồn tại. Trong các vấn đề về quản lý nguồn nhân lực, việc làm thế nào để đánh giá và lượng hóa được hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên luôn là vấn đề gây ra nhiều khó khăn. Mặc dù đã có nhiều bộ chỉ số đo lường hiệu suất cơng việc nhưng trong vài năm trở lại đây, “KPI – Key Performance Indicators” – chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu được quan tâm như một giải pháp tốt được nhiều tổ chức áp dụng. Trong nội dung đề tài này tác giả trình bày một số chỉ số KPI thường dùng để đánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên.
Chỉ số KPI về năng suất lao động + Tỷ lệ chi phí lương/ doanh thu:
Cơng thức: tổng chi phí lương/doanh thu
Chỉ số này cho thấy đẻ có 1 đồng doanh thu, cần chi bao nhiêu lương? Và mức chi phí này đã hợp lý chưa, có phù hợp với tỷ lệ trong ngành hay không?
+ Doanh thu /1 nhân viên:
- Chỉ tiêu này đánh giá một nhân viên tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu trong 1 năm. Chỉ tiêu này hữu ích khi đánh giá giữa các đơn vị cùng kinh doanh một sản phẩm của công ty hoặc so sánh với đối thủ cạnh tranh để xác định hiệu quả của nguồn nhân lực.
+ Lợi nhuận/1 nhân viên
- Chỉ tiêu này đánh giá một nhân viên tạo ra bao nhiêu
đồng lợi nhuận cho doanh nghiệp trong 1 năm. Chỉ số KPI về lương/ thu nhập
- Công thức: Mức thu nhập trung bình = Tổng thu nhập / số lượng nhân viên trung bình trong năm
-Mức thu nhập trung bình tồn doanh nghiệp, giúp so sánh mức thu nhập trung bình của doanh nghiệp đã phù hợp hay chưa với thu nhập trung bình của ngành hay các đối thủ cạnh tranh khác.
+ Chi phí nhân sự bình qn
- Cơng thức: Chi phí nhân sự bình qn=(lương+ thưởng+ phúc lợi+ phụ cấp+ đào tạo)/ số lượng nhân sự bình qn (có thể tính theo từng nhóm chức danh)
Chỉ số KPI về đào tạo
+ Tổng số giờ đào tạo/nhân viên:
- Chỉ số này bằng tổng số giờ/ ngày huấn luyện trong một đơn vị thời gian cho mỗi chức danh. Chỉ số này cho biết, việc huấn luyện nhân viên đủ thời gian hay chưa theo kế hoạch
+ Chi phí đào tạo / nhân viên
- Chi phí huấn luyện trung bình một nhân viên cho biết đang đầu tư cho một nhân viên bằng bao nhiêu. Trong đó tổng chi phí đào tạo gồm chi phí thuê giảng viên (hoặc giảng viên nội bộ), các giáo trình, phương tiện, chi phí đi lại, lưu trú,…
+ Tỷ lệ nhân viên được đào tạo:
- Tỷ lệ này tính cho số nhân viên được đào tạo / tổng số nhân viên cần đào tạo áp dụng cho cùng một chức danh và lĩnh vực đào tạo nào đó.
+ Kết quả đào tạo:
- Tỷ lệ nhân viên đạt yêu cầu sau đào tạo từ mức quy định trở lên.
- Mức độ hài lòng của nhân viên sau đào tạo Chỉ số KPI đánh giá nhân viên
+ Tỷ lệ nhân viên khơng hồn thành nhiệm vụ:
- Công thức = số nhân viên khơng hồn thành/ tổng số nhân viên.
- Cần xem xét tỷ lệ này một cách cân thận. Nếu tỷ lệ quá thấp của cả doanh nghiệp hoặc từng bộ thì phải xem xét lại nguyên nhân xuất phát từ đâu, tỷ lệ quá thấp có thể là do quản lý bộ phận đó đánh giá quá khắt khe, ngược lại quản lý có xu hướng bình qn chủ nghĩa thì sẽ khơng có nhân viên bị đánh giá kém hoặc tốt .
+ Tỷ lệ nhân viên hồn thành 100% u cầu cơng việc:
- Cơng thức = số nhân viên hồn thành 100%/ tổng số nhân viên
- Chỉ số này cho biết số nhân viên đảm bảo thực hiện công việc 100% là bao nhiêu?
+ Tỷ lệ nhân viên có thái độ tốt trở lên.
- Đối với các doanh nghiệp trong ngành viễn thông, tỷ lệ ngày vô cùng quan trọng, cần xem xét cụ thể tỷ lệ thái độ tốt và khơng tốt của từng bộ phận để có được phương án điều chỉnh ngày càng tốt hơn.
+ Mức độ vi phạm nội quy:
- Số lượng vi phạm trong một tháng, cần phân loại vi phạm theo bộ phận và phân làm mức độ nghiêm trọng của vi phạm.
Chỉ số KPI về tuyển dụng
+ Thời gian để tuyển nhân viên.
- Chỉ số thời gian tuyển dụng là số thời gian trung bình kể từ khi yêu cầu tuyển dụng được chấp nhận đến khi nhận
được nhân sự. Chỉ số này vừa ràng buộc trách nhiệm của bộ phận nhân sự trong việc tìm người, vừa là cơ sở định hướng cho các bộ phận trong việc chủ động xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực.
+ Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển nhân viên về số lượng
- Số nhân viên mới tuyển / tổng số nhân viên cần tuyển theo kế hoạch.
- Có thể đo lường tỷ lệ của toàn doanh nghiệp, tỷ lệ của một bộ phận hay tỷ lệ theo từng chức danh.
Chỉ số KPI về chi phí
+Chi phí / 1 nhân viên:
- Chi phí bao gồm: chi phí sửa và bảo trì máy tính, bàn ghế, chi phí điện nước hoặc sửa chữa các dụng cụ văn phịng, chi phí văn phịng phẩm đồng phục
- Chi phí này hữu ích khi so sánh giữa các năm hoặc các đơn vị với nhau. Ngoài ra, nếu xây dựng được định mức chi phí thì có khả năng sẽ kiểm sốt được nó khi so sánh chi phí thực tế với định mức chi phí
Khi cơng việc của nhân viên được quy định rõ ràng trong hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả cơng việc, điều đó cũng có nghĩa những gì nhân viên ấy đang làm