CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2.1 THÔNG TIN TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH VIETTEL TP HCM VÀ KÊNH BÁN HÀNG
2.1.6.2 Những nhân tố bên trong
Văn hóa doanh nghiệp
“Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp” (Williams, A., Dobson, P. & Walters, M.). Với
sự phát triển trên 25 năm, Viettel đã hình thành một văn hóa doanh nghiệp riêng của mình. Sự thành công của Viettel ngày nay nhờ sức mạnh tập thể theo mơ hình qn đội. Viettel có sức mạnh của kỷ luật, tính thống nhất và quyết tâm cao. Văn hóa nổi trội đó của Viettel là điểm mạnh nhưng không phải nhân viên nào cũng thích và hợp với nó. Quy luật đào thải ở Viettel khắc nghiệt khơng khác gì các cơng ty lớn ở nước ngồi, chính trên cơ sở đó Viettel duy trì được đội ngũ nhân lực tốt. Đó chính là động lực, cơng cụ thúc đẩy mọi người cố gắng hết sức làm việc để đạt hiệu quả cao nhất.
Là một bộ phận của chi nhánh Viettel TP HCM, kênh bán hàng trực tiếp cũng chịu ảnh hưởng bởi văn hóa chung của Tập đồn. Với đặc điểm văn hóa đó, cơng tác quản trị nguồn nhân lực trong kênh cũng chịu sự ảnh hưởng rất riêng. Môi trường làm
việc trong kênh luôn chú trọng phát triển những điểm mạnh của từng cá nhân. Nhưng điều đó khơng đồng nghĩa với sự tự do mà mỗi nhân viên muốn làm gì cũng được. Việc tuân thủ theo các quy định của chi nhánh là điều bắt buộc đối với mỗi nhân viên. Chính tính kỷ luật rất cao này góp phần đào thải những nhân sự khơng phù hợp với cơng ty. Vì vậy mà việc quản trị nguồn nhân lực trong kênh phải giữ được sự cân bằng giữa tính kỷ luật và tính sáng tạo tự do của mỗi cá nhân.
Chiến lược kinh doanh
Là thành phố lớn nhất Việt Nam nên thị trường viễn thơng tại TP Hồ Chí Minh cũng ln có sự cạnh tranh khốc liệt. Mỗi doanh nghiệp ln có chiến lược trong việc nâng cao thị phần của mình. Là doanh nghiệp dẫn đầu thị trường và phải đối mặt với sự cạnh tranh từ nhiều đối thủ, công tác quản trị nguồn nhân lực đặc biệt là tại các kênh phụ trách kinh doanh cũng phải phù hợp với chiến lược của Chi nhánh. Việc tuyển chọn và đào tạo đội ngũ kinh doanh có chất lượng vị vậy đóng vai trị sống cịn đối chi nhánh.
Riêng đối với kênh bán hàng trực tiếp thì cơng tác quản trị nguồn nhân lực cần phải chú trọng ngay từ khâu tuyển dụng để tìm được người vừa phù hợp với văn hóa cơng ty cũng như nhu cầu nhân sự của kênh. Sau đó là việc tổ chức đào tạo, sàng lọc để xây dựng được đội ngũ nhân viên kinh doanh phù hợp với chiến lược phát triển trong từng giai đoạn. Sự phù hợp này là rất quan trọng vì nếu khơng nó sẽ làm lệch mục tiêu kinh doanh chung của chi nhánh.
2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực đối với kênh bán hàng trực tiếp tại Chi nhánh Viettel TP HCM
Để tìm hiểu về thực trạng quản trị nguồn nhân lực trong kênh bán hàng trực tiếp ngồi việc dựa vào cơ sở lý thuyết thì tác giả cũng tiến hành khảo sát 150 nhân viên trong kênh dựa trên sự lựa chọn ngẫu nhiên để tiến hành khảo sát trực tiếp tại các địa bàn mà nhân viên trong kênh đang hoạt động tại TP HCM. Do số lượng câu hỏi là 24 câu nên việc khảo sát 150 người là đạt được độ tin cậy. Tác giả sử dụng thang đo Likert 7 bậc để đo lường các nhân tố. Đối với mỗi nhân tố giá trị trung bình và độ lệch chuẩn phản ánh mức độ hài lòng của nhân viên trong kênh đồng thời cho thấy những
nhân tố nào là thành công và những nhân tố đang phản ánh những hạn chế trong quản trị nguồn nhân lực trong kênh BHTT.