CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.4.1 Các nhân tố bên trong
Chiến lược và mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp: Đây là nhân tố ảnh
hưởng mạnh mẽ nhất đối với công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. Nó hoạch định cho chiến lược phát triển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ. Tùy theo từng thời kỳ mà chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp thay đổi dẫn đến nhu cầu và phẩm chất của người lao động trong doanh nghiệp cũng thay đổi theo.
Chính sách phát triển nhân lực của doanh nghiệp: Công ty thể hiện quan điểm
của mình đối với nguồn nhân lực thơng qua các chính sách cụ thể. Các chính sách này sau đó lại tác động ngược lại cơng tác quản trị nguồn nhân lực thông qua các công tác như tuyển dụng, đào tạo, phát triển, thu hút nhân tài, chế lương bổng, đãi ngộ…
Văn hóa doanh nghiệp: Đây là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn
mực được chia sẻ, nó thống nhất giữa các thành viên trong một tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức ni dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo. Điều này thúc đẩy công tác quản trị nguồn nhân lực phải đảm bảo hịa hợp với văn hóa doanh nghiệp.
Nhân tố nhà quản trị: Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối,
phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp. điều này địi hỏi các nhà quản trị ngồi trình độ chun mơn phải có tầm nhìn xa, trơng rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp. Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu khơng khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với cơng việc của mình.
Nhân tố tài chính: Đây cũng là một nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến việc quản trị
nguồn nhân lực. Tùy từng giai đoạn phát triển mà nguồn lực tài chính cho phép doanh nghiệp thực hiện được các chính sách nhân lực của mình. Người tài ln cần sự đãi ngộ xứng đáng đối với sự đóng góp của mình. Do đó để đáp ứng được u cầu lương thưởng của họ thì doanh nghiệp cũng cần phải căn cứ vào năng lực tài chính của mình.
1.4.2 Các nhân tố bên ngồi
Các nhân tố thuộc mơi trường vĩ mô:
+ Môi trường kinh tế ảnh hưởng lớn đến quản lý nhân sự. Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại nhân viên. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.
+ Văn hóa - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp...
+ Chính trị - pháp luật: Các cơ quan nhà nước cùng các đồn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động).
+ Khoa học – công nghệ: Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.
Các nhân tố thuộc môi trường vi mô:
+ Đối thủ cạnh tranh: Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc thu hút nguồn lực chất lượng cao dẫn đến sự thay đổi trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Nếu như trước đây doanh nghiệp chỉ chú trọng đến yếu tố vật chất (lương, thưởng) thì nay yếu tinh thần (môi trường làm việc, khả năng phát triển) cũng đóng một vai trò ngày càng quan trọng không kém.
+ Khách hàng: Khách hàng là người sử dụng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, vì vậy quản lý nhân viên sao cho vừa lịng khách hàng là ưu tiên nhất. Khơng có khách hàng tức là khơng có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi. Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 1 đã hệ thống lại những điểm lý thuyết cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực đồng thời cho thấy rằng trong môi trường kinh doanh toàn cầu và biến đổi liên tục như hiện nay thì cơng tác quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị ngày càng quan trọng đối sự thành công của doanh nghiệp trên thương trường.
Quản trị nguồn nhân lực hiện nay đem đến lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp hoạt động trong các ngành cung ứng dịch vụ. Đồng thời sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao cũng đang diễn ra quyết liệt. Nó địi hỏi mỗi doanh nghiệp cần phải ln chủ động trong việc xây dựng và quản trị nguồn nhân lực của riêng mình.
Ngồi ra trong chương 1 cũng chỉ ra những cơ sở lý thuyết dùng để vận dụng vào thực tế trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Điều này là nền tảng quan trọng để tác giả tiến hành vào áp dụng trong việc hoàn thiện giải pháp quản trị nguồn nhân lực đối với kênh bán hàng trực tiếp vụ tại Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC BÁN HÀNG TRỰC TIẾP TẠI CHI NHÁNH VIETTEL THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
2.1 Thơng tin tổng quan về Chi nhánh Viettel TP HCM và kênh bán hàng trực tiếp
2.1.1 Thông tin khái quát chi nhánh Viettel TP HCM
Chi nhánh Viettel TP HCM là một trong 63 chi nhánh tỉnh thành trực thuộc Tổng cơng ty Viễn Thơng Viettel- Tập Đồn Viễn Thơng Quân Đội. Chi nhánh được thành lập từ tháng 7 năm 2008 bao gồm 10 phòng ban chức năng và 24 trung tâm Viettel quận (huyện)
Tên giao dịch: VIETTEL THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Địa chỉ: 285 Cách Mạng Tháng Tám, Phường 12, Quận 10, TP Hồ Chí
Minh
Giấy phép kinh doanh: 0100109106-122 - ngày cấp: 08/07/2008
Ngày hoạt động: 22/06/2010
Điện thoại: 08.62680982 - Fax: 08.62924360
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của kênh bán hàng trực tiếp
Kênh bán hàng trực tiếp được hình thành từ năm 2010 trong bối cảnh thị trường viễn thông tại thành phố Hồ Chí Minh đang phát triển với tốc độ rất cao. Kênh ban đầu được hình thành trên những nhân sự cũ của chi nhánh từ trước đó. Đây là những nhân viên đã gắn bó lâu năm với chi nhánh. Trải qua hơn 7 năm phát triển, nhân sự trong kênh không ngừng gia tăng để đáp ứng được các mục tiêu kinh doanh của chi nhánh cũng như của Tập đoàn.
Hiện tại nhân sự trong kênh là hơn 900 người và được phân bổ trong 24 trung tâm Viettel quận huyện trải khắp thành phố Hồ Chí Minh. Sự phân bổ rộng khắp này giúp cho kênh có thể tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong khoảng thời gian ngắn tại mọi vị trí trong thành phố.
2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của kênh bán hàng trực tiếp giai đoạn 2012-2016
2.1.4.1 Lĩnh vực hoạt động
Kênh bán hàng trực tiếp thực hiện các nhiệm vụ chính bao gồm:
Cung cấp dịch vụ viễn thông: kênh bán hàng trực tiếp có chức năng tư vấn và bán hàng cho khách hàng cá nhân và hộ gia đình tại TP HCM các dịch vụ:
Dịch vụ truy cập internet băng thông rộng ADSL, truy cập internet tốc độ cao thông qua đường truyền cáp quang
Dịch vụ internet thông qua các thiết bị khơng dây như USB 3G có gắn sim D-Com 3G Viettel
Dịch vụ điện thoại cố định có dây PSTN
Dịch vụ điện thoại cố định không dây Homephone
Dịch vụ truyền hình số thơng qua các đường truyền internet tốc độ cao (ADSL, FTTH)
Dịch vụ di động trà sau và trả trước
Dịch vụ quản lý và giám sát hành trình xe trực tuyến
Dịch vụ chữ ký số điện tử và các giải pháp công nghệ thông tin dành cho các khách hàng doanh nghiệp
Phân phối và bán các sản phẩm thiết bị đầu cuối mang thương hiệu Viettel
Hoạt động thu cước: hằng tháng mỗi nhân viên được giao nhiệm vụ thu cước đối với các khách hàng sử dụng dịch vụ trả sau của Viettel trên địa bàn được phân chia theo địa lý.
Hoạt động chăm sóc khách hàng: hằng tháng chi nhánh đều có các chương trình chăm sóc khách hàng đặc biệt nên mỗi nhân viên đều tiến hành chăm sóc khách hàng theo danh sách hoặc khu vực địa lý được giao.
2.1.4.2 Kết quả kinh doanh giai đoạn 2012-2016
Kênh bán hàng trực tiếp là kênh bán hàng chủ lực của chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh. Trong q trình hoạt động của mình kênh ln có sự liên kết chặt chẽ đối với các bộ phận khác của chi nhánh. Kết quả kinh doanh luôn tăng đều qua các năm trong giai đoạn 2012-2016
Bảng 2.1: Doanh thu qua các năm của kênh bán hàng trực tiếp Năm Doanh thu chi tiết Tổng doanh thu
Thu cước Bán hàng 2012 1.210 662 1.872 2013 1.513 752 2.265 2014 1.723 962 2.685 2015 1.947 1.020 2.967 2016 2.150 1.191 3.341
Đơn vị tính (tỷ đồng). Nguồn: Báo cáo thường niên của Chi nhánh Viettel TP HCM từ năm 2012-2016
Qua bảng trên có thể thấy kênh BHTT đóng góp một phần khá lớn vào doanh thu của chi nhánh. Từ đó việc hồn thiện bộ máy nhân sự của kênh cũng sẽ thúc đẩy hoạt động kinh doanh chung của chi nhánh.
2.1.5 Bộ máy hoạt động và đặc điểm nguồn nhân lực của kênh bán hàng trực tiếp
Cơ cấu tổ chức và quản lý của bộ máy Chi nhánh tuân thủ theo quy định chung của Tập đoàn áp dụng cho cả nước. Đối với kênh bán hàng trực tiếp trực thì đây là một trong những kênh bán hàng chủ lực của Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh, thuộc Phịng Khách hàng cá nhân và hộ gia đình nằm dưới sự quản lý của Giám đốc Chi nhánh với một phó Giám đốc hỗ trợ phụ trách kinh doanh. Số lượng nhân sự trong kênh tính đến giữa năm 2017 là 938 người.
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của kênh bán hàng trực tiếp
Thành phần nhân sự trong kênh được chia làm 2 khối là khối quản lý và khối nhân viên. Kênh bán hàng trực tiếp là kênh có số lượng nhân viên đơng đảo nhất của Chi nhánh. Nhân viên của kênh làm việc tại 24 Trung tâm Viettel quận huyện
Thống kê về tuổi
Bảng 2.2: Thống kê tuổi của kênh bán hàng trực tiếp
Độ tuổi Số lao động Tỷ lệ
Dưới 30 tuổi 453 48%
Từ 30 tuổi đến 40 tuổi 372 40%
Trên 40 tuổi 113 12%
Tổng 938 100%
Đơn vị tính (Người). Nguồn: Số liệu của Chi nhánh Viettel TP HCM tháng 5/2017 Qua thống kê trên có thể thấy nhân sự trong kênh phần lớn là nhân sự trẻ. Điều này phản ánh một phần do chính sách tuyển dụng nhân sự cho kênh trong mấy năm qua với mong muốn của Ban giám đốc Chi nhánh là xây dựng kênh này thành một kênh kinh doanh chủ lực của Viettel TP Hồ Chí Minh
Giám đốc Phó giám đốc Phịng KHCN Phịng TCLĐ Phịng tài chính Phịng kỹ thuật
Thống kê về trình độ giáo dục
Bảng 2.3: Thống kê trình độ giáo dục của kênh bán hàng trực tiếp
Trình độ giáo dục Số lao động Tỷ lệ Trên Đại học 19 2% Đại học 253 27% Cao đẳng và Trung cấp 345 37% Trung học phổ thông 320 34% Tổng 938 100%
Đơn vị tính (Người). Nguồn: Số liệu của Chi nhánh Viettel TP HCM tháng 5/2017 Thống kê về trình độ giáo dục của nhân viên trong kênh phản ánh hai vấn đề. Thứ nhất là nhân sự trong kênh có trình độ từ Cao đẳng và Trung học chuyên nghiệp trở lên chiếm tỷ lệ khá lớn là 66%. Nó cho thấy tiềm năng phát triển nguồn nhân lực trong kênh là rất lớn nhưng vấn đề thứ hai nó cũng cho thấy là đa phần nhân viên lại làm việc không đúng chuyên môn. Do đây là một kênh bán hàng nên khơng địi hỏi chun mơn cao nên có một số lượng lớn nhân viên trong kênh làm việc trái chuyên ngành được học. Vì thế cũng là một điểm bất lợi cho kênh khi nhân viên có xu hướng dễ nhảy việc.
Thống kê về thâm niên công tác
Bảng 2.4: Thống kê thâm niên công tác của kênh bán hàng trực tiếp
Thâm viên công tác Số lao động Tỷ lệ
Dưới 2 năm 411 44%
Từ 2 năm đến 5 năm 306 33%
Trên 5 năm 221 23%
Tổng 938 100%
Đơn vị tính (Người). Nguồn: Số liệu của Chi nhánh Viettel TP HCM tháng 5/2017 Đối với thâm niên cơng tác thì số lượng nhân viên có thâm niên dưới 3 năm là chiếm gần một nữa (44%). Trong khi số nhân viên có thời gian làm việc lâu hơn 5 năm
chỉ chiếm chưa đến một phần tư (23%). Nó cho thấy mức độ gắn bó nghề nghiệp của người lao động trong kênh là chưa cao mà nguyên nhân là do tính cạnh tranh gay gắt của ngành viễn thơng, tính chất khó khăn của cơng việc bán hàng dịch vụ và sự quản lý về nhân lực của kênh bán hàng trực tiếp.
2.1.6 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực của kênh 2.1.6.1 Những nhân tố bên ngoài 2.1.6.1 Những nhân tố bên ngoài
Tình hình kinh tế
Trong giai đoạn từ năm 2011 đền năm 2015 nên kinh tế bắt đầu xu hướng dần ổn định và tăng trưởng tốt hơn. Riêng trong lĩnh vực viễn thông trong giai đoạn 2011- 2015 đạt tốc độ tăng trưởng trung bình hàng năm từ 40-50%. Hiện, số lượng thuê bao Internet băng rộng ước đạt khoảng 7,6 triệu thuê bao (mật độ 40 thuê bao/100 dân). Số lượng thuê bao di động đạt khoảng 122 triệu thuê bao (mật độ 140 thuê bao/100 dân). Số lượng thuê bao cố định tiếp tục giảm chậm, ước còn khoảng 5,9 triệu thuê bao. Tỷ lệ người sử dụng Internet chiếm khoảng 52% và tỷ lệ phủ sóng di động chiếm 94% dân số. (Nguồn : Bộ Thông tin và Truyền thơng). Sự cạnh tranh trong ngành vì thế mà ngày càng trở nên gay gắt hơn đòi hỏi Chi nhánh Viettel TP HCM phải khơng ngừng hồn thiện và phát triển đội ngũ nhân sự mà đặc biệt là đội ngũ nhân viên phụ trách kinh doanh để đảm bảo luôn gia tăng doanh thu và thị phần.
Văn hóa – Xã hội
Mức sống của người dân ngày càng tăng dẫn đến các nhu cầu về dịch vụ viễn thơng, giải trí cũng ngày càng tăng. Nếu trước đây việc kết nối internet băng rộng ADSL là tương đối đắt đỏ thì từ sau năm 2011 giá cước viễn thông ngày càng giảm và nhu cầu kết nối mạng tốc độ cao FTTH đã dần được người dân tin dùng hơn để phục vụ cho nhu cầu học tập và giải trí. Điều này đòi hỏi đội ngũ nhân viên bán hàng của kênh BHTT cũng phải thay đổi theo để thích ứng với nhu cầu thay đổi của người tiêu dùng.
Trong giai đoạn vừa qua, nhiều văn bản pháp luật mới với các cơ chế, chính sách phát huy nội lực, mở cửa hội nhập, thúc đẩy đầu tư, đẩy mạnh cạnh tranh, phát triển môi trường viễn thông như Luật Doanh nghiệp, Luật Đầu tư; Luật Cạnh tranh, Luật Công nghệ thông tin, Luật Giao dịch điện tử v.v… được ban hành. Bên cạnh đó, nhiều điều ước quốc tế đã được ký kết như các thỏa thuận thương mại song phương và