CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2.3 NHỮNG THÀNH CÔNG VÀ TỒN TẠI TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
kênh bán hàng trực tiếp tại Chi nhánh Viettel TP HCM
2.3.1 Những thành công đạt được
Trong cơng tác hoạch định nguồn nhân lực
Nhìn chung đối với công tác hoạch định nguồn nhân lực cho kênh bán hàng trực tiếp đã ln có sự quan tâm sâu sắc từ ban giám đốc Chi nhánh. Từ khi mới được thành lập vào năm 2010 thì hằng năm lãnh đạo cơng ty dựa vào những phân tích về sự phát triển thị trường viễn thông tại thành phố Hồ Chí Minh để xây dựng những kế hoạch tuyển dụng thích hợp. Các kế hoạch tuyển dụng cũng ngày càng hoàn thiện, khắc phục dần những vướng mắc trong công tác tuyển dụng nhân sự. Cùng với đó thì các bảng mơ tả công việc và tiêu chuẩn công việc cũng dần được xây dựng rõ ràng bám sát vào mục tiêu kinh doanh chung của tồn Chi nhánh. Trong cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Trong hơn một năm trở lại đây công đào tạo nguồn nhân lực cho kênh bán hàng trực tiếp ngày càng mang lại hiệu quả cao. Nếu như trước đây công tác đào tạo gần như bị bỏ ngỏ hoặc giao khoán cho các Trung tâm Viettel quận huyện tự đảm
trách thì hiện nay nó đã được tiến hành đồng bộ trên toàn Chi nhánh. Chương trình đào tạo cũng đã xây dựng bài bản hơn trước. Việc tổ chức các lớp học đã chuyên nghiệp hơn. Cùng với đó Chi nhánh cũng bắt đầu áp dụng các ứng dụng công nghệ thông tin vào cơng tác đào tạo. Các hình thức đào tạo trực tuyến dần được áp dụng. Việc kiểm tra hiệu qua đào tạo được tiến hành qua các bài kiểm tra trực tuyến. Ngoài các kiến thức về sản phẩm dịch vụ thì các kỹ năng mềm cho nhân viên cũng được quan tâm sâu sắc. Hiệu quả đào tạo được thể hiện qua việc nhân viên bỏ việc vì khơng thích ứng được với cơng việc đã có chiều hướng giảm dần.
Trong cơng tác duy trì nguồn nhân lực
Các chính sách về lương, thưởng hiện nay dành cho kênh bán hàng trực tiếp ngày càng đầy đủ, bám sát vào kết quả cơng việc đạt được và tránh hiện tượng bình qn chủ nghĩa. Các chính sách này được nhân viên trong kênh đánh giá là khá công bằng và cạnh tranh. Ngoài ra các phúc lợi về bảo hiểm xã hội, y tế cũng được đảm bảo theo quy định của pháp luật. Cùng với đó Chi nhánh cũng ln có các chương trình nhằm chăm lo cho đời sống các cán bộ, nhân viên và cả gia đình họ vào các dịp lễ, Tết.
Quy trình đánh giá nhân viên diễn ra cơng khai, minh bạch góp phần phản ánh được kết quả thực hiện công việc của người lao động. Các tiêu chí đánh giá ln được đổi mới để phù hợp với tình hình thực tế và đặc tính riêng biệt của kênh bán hàng trực tiếp. Một ưu điểm nữa là công tác đánh giá nhân viên được làm theo một quy trình đã được thực hiện trong nhiều năm nên kinh nghiệm đánh giá cũng dần tăng lên do đó tính khách quan cũng ngày càng được cải thiện.
2.3.2 Những tồn tại chưa được giải quyết
Trong công tác hoạch định nguồn nhân lực
Quy trình tuyển dụng nhân viên khá đơn giản, một số trường hợp tuyển dụng chỉ mang tính hình thức. Nguồn tuyển dụng đối với chức danh quản lý trong kênh
chỉ lấy từ nguồn nội bộ hoặc do quen biết giới thiệu vào. Nó làm mất tính cạnh tranh và cơ hội tuyển được những người thật sự có năng lực chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp.
Ngồi ra cơng tác hoạch định nguồn nhân lực hiện nay thiếu sự phối hợp giữa các phịng ban có liên quan cũng như giữa các Trung tâm Viettel quận huyện với Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh. Tính năng động, sáng tạo trong công tác tuyển dụng vẫn còn khá thấp, chưa khai thác được thế mạnh thương hiệu và vị thế thị trường của công ty trong việc tuyển dụng và thu hút người tài.
Trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Tuy công tác đào tạo cho kênh bán hàng trực tiếp ngày càng được quan tâm nhưng nó vẫn cịn nhiều bất cập chưa được giải quyết. Việc Chi nhánh đảm nhận công tác đào tạo đã gây khơng ít khó khăn cho việc tổ chức do số lượng nhân viên quá đơng và phân bổ trên cả thành phố Hồ Chí Minh nên tập hợp nhân viên vào các lớp học trở nên bị động về mặt phòng học và giáo viên. Chương trình đào tạo chưa bám sát vào thực tiễn cơng việc của nhân viên. Cùng với đó vẫn cịn một số lượng lớn nhân viên chưa thích ứng được với các loại hình đào tạo trực tuyến nên hiệu quả từ loại hình đào tạo này khơng được cao. Việc đánh giá và kiểm tra kết quả đào tạo vẫn còn nhiều khe hở tạo điều kiện cho khơng ít nhân viên gian dối làm sai lệch kết quả đào tạo dẫn đến không đánh giá được hiệu quả của công tác đào tạo.
Trong cơng tác duy trì nguồn nhân lực
Trong quy trình đánh giá thực hiện cơng việc của nhân viên, giám đốc các Trung tâm Viettel quận huyện đóng vai trị rất quan trọng. Do quá phụ thuộc vào người quản lý nên việc đánh giá sẽ ln mang yếu tố chủ quan trong đó. Việc bị đánh giá sai hoặc chưa đầy đủ vẫn còn tồn tại. Các cuộc họp xét đánh giá tuy diễn ra cơng khai nhưng vẫn cịn có hiện tượng cả nể hay chèn ép lẫn nhau dẫn đến kết quả đánh giá khơng trung thực.
Đối với chính sách lương hiện nay mặc dù đã được cải thiện nhưng vẫn còn những thiếu sót trong việc trả lương cho những nhân viên hoạt động tại những địa bàn khó khăn hoặc các Trung tâm Viettel có quy mơ thị trường nhỏ. Chưa có cơ chế lương cho những nhân viên có thành tích xuất sắc trong một thời gian dài, tính bình qn chủ nghĩa vẫn cịn tồn tại. Điều này gây cản trở cho việc giữ chân người giỏi ở lại. Chính sách đãi ngộ và hổ trợ đời sống cho nhân viên nhiều lúc chỉ mới mang tính phong trào, chưa được xây dựng thành một cơ chế chính sách rõ ràng để áp dụng trong mọi trường hợp.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Chương 2 của luận văn đã giới thiệu tổng quát về Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh cũng như kênh bán hàng trực tiếp, sơ lược về mục đích hình thành và vai trị hoạt động của kênh bán hàng trực tiếp. Tiếp theo là phân tích và đánh giá thực trạng trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại kênh bán hàng trực tiếp bao gồm các nội dung hoạch định nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tác duy trì nguồn nhân lực.
Mục đích của việc phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực trong kênh bán hàng trực tiếp nhằm tìm ra các yếu tố tác động đến hiệu quả của hoạt động này. Đồng thời từ các yếu tố này tác giả cũng dùng làm cơ sở tiến hành phỏng vấn sâu các quản lý cấp cao nhằm tìm ra các nguyên nhân để khắc phục các hạn chế đang tồn tại cũng như phát huy các thế mạnh đã đạt được. Đây là cơ sở nhằm tìm ra các giải pháp để nâng cao tính hiệu quả trong cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại kênh bán hàng trực tiếp mà sẽ được trình bày trong chương 3 của luận văn.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KÊNH BÁN HÀNG TRỰC TIẾP TẠI CHI NHÁNH VIETTEL TP HỒ CHÍ MINH