Hoàn thiện chế độ lương, thưởng và đãi ngộ

Một phần của tài liệu (LUẬN văn THẠC sĩ) giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực đối với kênh bán hàng trực tiếp tại chi nhánh viettel thành phố hồ chí minh (Trang 92 - 104)

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA

3.2.3.2 Hoàn thiện chế độ lương, thưởng và đãi ngộ

Để việc trả lương nhân viên thực sự phát huy được hiệu quả trong công tác quản trị nguồn nhân lực và hoàn thiện chế độ lương thưởng như đã trình bày trong phần thực trạng, chi nhánh cần xây dựng lại chế độ phân phối tiền lương và thưởng sao cho vừa tuân thủ đúng quy định pháp luật vừa đảm bảo sự hài hịa giữa lợi ích của chi nhánh và nhân viên trong kênh. Điều này không chỉ giúp nhân viên hăng say với công việc hơn mà còn giúp họ chủ động trong việc nâng cao năng suất lao động. Trước những yêu cầu này, chi nhánh cần xây dựng lại cơ chế tính lương dựa trên những cơ sở như:

i. Tiền lương và các chế độ phúc lợi khác phải được tính dựa trên hiệu quả công việc mạng lại. Điều này được thể hiện qua kết quả đánh giá nhân viên như đã trình bày ở phần trên

ii. Vị trí và chức danh của nhân viên phải được xem xét rõ ràng khi tính đến việc trả lương.

iii. Trách nhiệm cơng việc của nhân viên đến đâu thì việc tính lương sẽ đến đó.

iv. Tiền lương phải tính tới yếu tố quy mô thị trường và điều kiện kinh doanh tại địa bàn đang đảm trách.

v. Tiền lương nên được xem là sự đầu tư, là động lực cho nhân viên, là công cụ quản lý của chi nhánh.

Để từng bước cải tiến hệ thống lương thưởng tiến đến mục tiêu công bằng, cạnh tranh, tiền lương trở thành công cụ quản lý hiệu quả và là địn bẩy để kích thích nhân viên tăng năng suất lao động thì chi nhánh cần tập trung thực hiện các giải pháp :

Thứ nhất, chi nhánh phải xác định lại giá trị của công việc (tầm quan trọng của công việc) và quyết định mức lương cần trả cho công việc trong tương quan với các công việc khác và mức lương phổ biến trên thị trường mà

các đối thủ cùng ngành đang trả. Công việc càng mang lại nhiều giá trị (doanh thu, doanh số…) thì càng phải trả những mức cao hơn so các công việc khác, tránh cào bằng các mức lương của tất cả cơng việc. Trong cơng thức tính lương của nhân viên chưa tính đến những cơng việc được giao hằng ngày ngồi cơng việc liên quan trực tiếp đến kinh doanh. Đây là một thiếu sót nên cơng ty cần xây dựng lại một bảng lương cho từng công việc cụ thể mà nhân viên trong kênh thực hiện. Điều này sẽ giúp người nhân viên cảm nhận được giá trị cụ thể mà họ đã mang lại cho cơng ty khuyến khích họ làm những cơng việc mạng lại những giá trị cao hơn cho công ty.

Thứ hai, việc trả lương phải dựa trên năng lực của mỗi cá nhân trong việc thực hiện cùng một cơng việc. Nhân viên có năng lực tốt hơn được hưởng mức lương cao hơn. Để trả lương theo cá nhân, chi nhánh cần định nghĩa các bậc năng lực hay mức độ đáp ứng của cá nhân so với yêu cầu công việc. Trên cơ sở đó, xây dựng các bậc và mức lương tương thích với bậc năng lực mà nhân viên đó đáp ứng được so với yêu cầu công việc. Điều này là cần thiết nhằm tránh tình trạng mọi nhân viên cùng làm một cùng việc như nhau nhưng do các điều kiện khách quan lại cho các kết quả khác nhau lại được hưởng cùng một mức lương cơng việc. Năng lực hồn thành cơng việc cịn phải tính đến độ khó của yếu tố thị trường đang phụ trách phát triển kinh doanh

Thứ ba, tiền lương được trả cần phải được xem xét ở mức độ thành tích hoặc mức độ hồn thành cơng việc thể hiện cá nhân được giao nhiệm vụ sẽ được hưởng lương năng suất và thưởng theo mức độ hồn thành cơng việc. Đây là cách động viên nhân viên ln phấn đấu hồn thành 100% công việc

Thứ tư, do đặc thù là một kênh kinh doanh nên phần hoa hồng sản phẩm đóng vai trị rất quan trọng đối với nhân viên nên chi nhánh mức xây dựng lại các mức hoa hồng sản phẩm sao cho hợp lý so với các đối thủ trong ngành. Việc này như là một cơng cụ giúp chi nhánh có thể điều chỉnh việc kinh doanh các sản phẩm và dịch vụ của mình sao cho phù hợp với mục tiêu chiến lược trong dài hạn.

Thứ năm, để vừa đảm bảo cuộc sống cho nhân viên vừa kích thích họ thì tiền lương ngồi việc chia làm hai phần là lương cố định và lương biến đổi thì cịn phải tính đến yếu tố giá cả biến động trên thị trường và đối thủ cạnh tranh cùng ngành để có sự điều chỉnh thích hợp. Tiền lương cố định được xác định dựa trên cơ sở đánh giá giá trị cơng việc và vị trí của cá nhân đảm nhận công việc. Tiền lương cố định cần được điều chỉnh khi giá cả thị trường thay đổi dẫn đến mức sống của nhân viên cũng thay đổi. Tiền lương biến đổi được tính tốn dựa trên kết quả đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của người lao động. Tiền lương biến đổi được thể hiện dưới hình thức hoa hồng, tiền lương năng suất, thưởng. Ngoài ra nó cũng phải được xem xét trong mối quan hệ với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Điều này tránh việc nhân viên giỏi rời bỏ công ty sang đối thủ cạnh tranh.

Để thực hiện các giải pháp trên chi nhánh cũng phải tiến hành xây dựng lại quy trình trả lương sao cho phù hợp với mục tiêu đề ra. Quy trình này cần phải rõ ràng, minh bạch, cơng khai và có thể áp dụng được. Trong một phạm vi luận văn này tác giả đề xuất một quy trình qua 5 bước như sau:

Bước 1: Tiến hành chuẩn hóa các chức danh cơng việc, phân biệt rõ chức danh hỗ trợ, chức danh quản lý. Cần thực hiện rà soát chức năng, nhiệm vụ từng chức danh và tiến hành phân tích cơng việc để định danh công việc và định biên. Kết quả của bước này là danh sách chức danh và định biên số vị trí cơng việc cho từng trung tâm Viettel quận huyện và cho toàn chi nhánh.

Bước 2: Thống nhất và ban hành bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn cơng việc. Đây là cơ sở để có thể xác định giá trị cơng việc và phân biệt chính xác các cơng việc với nhau.

Bước 3: Xây dựng thang bảng lương trên cơ sở đánh giá giá trị cơng việc và thành tích cá nhân đạt được. Phân biệt rõ giữa các chức danh công việc khi cùng thực hiện một nhiệm vụ thì sẽ có mức lương như thế nào. Điều này giúp chun mơn hóa nhiệm vụ của từng người, tránh chồng chéo cơng việc dẫn đến việc trả lương khơng chính xác.

Bước 4: Xây dựng hệ thống đánh giá hồn thành cơng việc để gắn trả lương với thành tích. Hai cấp độ trả lương theo thành tích được xác lập là trả lương theo thành tích tập thể đối với vị trí quản lý và trả lương theo thành tích cá nhân đối với vị trí nhân viên.

Bước 5: Chi nhánh tiến hành phân bổ lại lương cho từng đơn vị mà chủ yếu là phân bố lại hạn mức đánh giá nhân viên trong kênh bán hàng trực tiếp và tiến hành các biện pháp điều chỉnh khi cần thiết. Việc phân bổ này phải công khai minh bạch tránh tình trạng nhân viên bức xúc vì thiếu các thơng tin phân bổ lương phù hợp.

Song song với các kích thích về mặt vật chất thì ban Giám đốc chi nhánh cũng cần quan tâm đến những đãi ngộ về mặt tinh thần. Việc quan tâm đến đời sống tinh thần của nhân viên trong kênh BHTT cũng sẽ góp phần tạo ra những hiệu quả tích cực và nâng cao tính hiệu quả trong quản trị nguồn nhân lực của kênh. Chẳng hạn việc tạo ra bầu khơng khí làm việc làm việc thoải mái, vui vẻ sẽ giúp giảm bớt căng thẳng và áp lực để tránh gây ức chế cho nhân viên trong công việc.

Nhân viên quản lý kênh cũng cần thường xuyên tổ chức các buổi nói chuyện và giao lưu với nhân viên trong kênh nhằm tăng cường sự hiểu biết lẫn nhau, thúc đẩy sự trao đổi hợp tác để những công việc cùng nhau thực diễn ra trơi chảy hơn. Mặt khác nó cũng tạo sự gần gũi thân thiện giữa lãnh đạo và nhân viên cấp dưới giúp việc trao đổi thông tin phục vụ công việc chung thuận lợi hơn.

Công ty cũng cần xem xét yếu tố đặc thù của nhân viên nữ là phải dành thời gian chăm sóc gia đình và con cái, do đó nên bố trí thời gian làm việc linh hoạt và ưu tiên tạo điều kiện nghỉ phù hợp cho những lao động nữ mang thai hoặc trong thời kỳ nuôi con nhỏ sao cho vừa đảm bảo được sức khỏe cho người lao động vừa đảm bảo được năng suất lao động không bị giảm. Nhân viên nữ trong thời gian nuôi con nhỏ dưới 12 tháng tuổi cần rút ngắn thời gian làm việc trong ngày hoặc chọn chế độ làm việc nửa ngày và nhận nửa tiền lương, phụ cấp. Những sự quan tâm, chia sẻ tới từng hoàn cảnh của nhân viên trong kênh giúp người lao động yên tâm và cống hiến cho công việc nhiều hơn.

Ngồi ra có một thực tế đã được chứng minh là một nhân viên giỏi thường có tinh thần cầu tiến. Những nhân viên này ln tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp của mình vì vậy chi nhánh cũng phải nắm bắt nhu cầu này để vạch ra những nấc thang trong lộ trình thăng tiến đối nhân viên trong kênh BHTT, đồng thời cũng phải xây dựng chương trình đào tạo phù hợp đi kèm để đảm bảo giúp nhân viên có đủ điều kiện để đạt được sự thăng tiến đó.

Khi chế độ lương, thưởng và đãi ngộ được hồn thiện thì nó khơng chỉ tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc mà còn tạo lợi thế cạnh tranh cho Chi nhánh trước những đối thủ cùng ngành tại TP HCM. Chế độ lương, thưởng và đãi ngộ được xây dựng theo các bước như trên không chỉ phù hợp với chiến lược ưu tiên của Chi nhánh mà cịn vơ cùng cần thiết để thu hút, giữ chân và gắn kết nhân viên nói chung và nhân sự chủ chốt nói riêng.

TĨM TẮT CHƯƠNG 3

Từ việc phân tích thực trạng về nguồn nhân lực của kênh bán hàng trực tiếp chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh, đánh giá được những điểm hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực của kênh kết hợp với cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, chương 3 của luận văn đã trình bày những giải pháp từ việc hoạch định, đào tạo cho đến duy trì nguồn nhân lực của kênh bán hàng trực tiếp. Những giải pháp trên nhằm hồn thiện hơn nữa cơng tác quản trị nguồn nhân lực của kênh nhằm góp phần hồn thành các mục tiêu mà chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh đã đề ra.

KẾT LUẬN

Trong luận văn “Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực đối với kênh bán hàng trực tiếp tại Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh” tác giả đã hệ thống cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực nói chung bao gồm các khái niệm về quản trị nguồn nhân lực, các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố tác động đến quản trị nguồn nhân lực. Qua việc hệ thống lại cơ sở lý thuyết tác giả đã rút ra những điểm chính yếu để từ đó có thể phân tích và đánh giá cơng tác quản trị nguồn nhân lực trong kênh BHTT ở Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh. Quản trị nguồn nhân lực tại kênh BHTT hiện nay vẫn còn gặp nhiều vấn đề chưa được giải quyết như tuyển dụng vẫn còn kém hiệu quả trong việc tìm kiếm các ứng viên phù hợp với cơng việc, cơng tác đào tạo cịn nhiều bất cập dẫn đến hiệu quả đào tạo chưa như mong muốn, các tiêu chí đánh giá thực hiện cơng việc khơng rõ ràng, công tác đánh giá và trả lương nhân viên còn nhiều hạn chế. Tác giả cũng thực hiện nghiên cứu với Bảng câu hỏi khảo sát để tìm hiểu cụ thể hơn những thực trạng này. Trên cơ sở đó, tác giả đã rút ra những điểm quan trọng làm cơ sở cho việc nghiên cứu đề xuất các giải pháp để giải quyết những thực trạng này. Các giải pháp được đề xuất trong luận văn tuy có thể chưa giải quyết hết hoàn toàn những tồn tại và bất cập trong quản trị nguồn nhân lực đối với kênh BHTT nhưng nó phần nào cũng giải quyết những tồn tại và bất cập này.

Qua việc thực hiện luận văn này tác giả cũng rút ra nhận xét về quản trị nguồn nhân lực đối với các kênh phụ trách kinh doanh của các doanh nghiệp hiện nay là chưa được chú trọng và đầu tư bài bản. Hầu như các doanh nghiệp chỉ quan tâm đến quản trị nguồn nhân lực đối với các vị trí, chức danh cố định mà chưa chú ý đến các vị trí có tính linh hoạt cao như bán hàng, hỗ trợ bán hàng mặc dù đây là những công việc trực tiếp mang lại doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Đây là một sự hạn chế cần được khắc phục. Tác giả mong muốn cũng sẽ còn nhiều nghiên cứu về vấn đề này trong thời gian tới với những ngành nghề có những đặc thù khác như bán lẻ, ngân hàng bất động sản…để các doanh nghiệp có thể gia tăng tính cạnh tranh của mình trên thị trường hơn nữa.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Báo cáo năm của Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh từ năm 2012 đến 2016. 2. CIEM - Trung tâm Thông tin và Tư liệu, 2009, Cải cách chế độ tiền lương,

Viện Nghiên Cứu Quản Lý Kinh Tế Trung Ương.

3. David Parmenter, 2009, KPI: Các chỉ số đo lường hiệu suất, Thành phố Hồ Chi Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh (Nguyễn Thị Kim Thương dịch).

4. Đỗ Vũ Phương Anh, 2016, Luận án Tiến sĩ: Nghiên Cứu Ứng Dụng Khung Năng Lực Vào Đánh Giá Nhân Sự Quản Lý Cấp Trung Trong Doanh Nghiệp Ngoài Quốc Doanh Việt Nam, Đại học Quốc gia Hà Nội.

5. Hiệp hội nhân sự, 2015, Kỷ yếu hội thảo: Phương pháp nghiên cứu định lượng

trong Quản trị nhân sự, Hà Nội.

6. James M.Comer, 2005, Quản trị bán hàng, Thành phố Hồ Chi Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.

7. Jonh M. Ivancevich , 2010, Quản trị nguồn nhân lực, Thành phố Hồ Chi Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.

8. Lê Đăng Lăng , 2009, Kỹ năng và Quản trị bán hàng, Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê

9. Lê Quân, 2008, Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích, Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân.

10. Lê Quân, 2012, Bài giảng Thiết kế hệ thống lương và đãi ngộ, Đại học Quốc gia Hà Nội.

11. Lê Quân, Mai Thanh Lan, 2014, Quản trị nhân viên bán hàng, Hà Nội: Trường Đại học Quốc gia Hà Nội.

12. Lê Xuân Thành, 2008, Thương lượng, thỏa thuận – nguyên tắc hình thành chính sách tiền lương của doanh nghiệp, Tạp chí Lao động và Xã hội, Số 326

13. Martin Hilb, 2000, Quản trị nhân sự theo quan điểm tổng thể, Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê ( Đinh Tồn Trung, Nguyễn Hữu Thân dịch)

14. Ngơ Quỳnh An, 2013, Các Cách Tiếp Cận Nguồn Nhân Lực Trong Tổ Chức,

Tạp Chí Kinh tế & Phát triển, Số 193 năm 2013.

15. Nguyễn Đình Thọ, 2012. Giáo trình phương pháp nghiên cứu trong khoa học

kinh doanh. Thành phố Hồ Chi Minh: Nhà xuất bản Lao động và Xã hội.

16. Nguyễn Hữu Thân, 2008, Quản trị nhân sự, Thành phố Hồ Chi Minh: Nhà xuất bản Lao động và Xã hội.

17. Nguyễn Thanh Hội, 2008, Quản trị nhân sự, Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê. 18. Nguyễn Thị Minh An, 2013, Bài giảng Quản trị nhân lực, Học viện Bưu chính

Viễn thơng.

19. Phạm Thế Anh, Nguyễn Thị Hồng Đào, 2013, Quản trị nguồn nhân lực và sự

gắn kết với người lao động, Khánh Hòa: Trường Đại học Nha trang.

20. Phan Thị Thanh Hiền, 2012, Xây dựng chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu trong

quản trị nguồn nhân lực và đánh giá khả năng áp dụng tại các trường Đại học,

Một phần của tài liệu (LUẬN văn THẠC sĩ) giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực đối với kênh bán hàng trực tiếp tại chi nhánh viettel thành phố hồ chí minh (Trang 92 - 104)