CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA
3.2.2.2 Đánh giá hiệu quả đào tạo
Đánh giá hiệu quả đào tạo là dựa vào kết quả đào tạo nhân viên bán hàng và quản lý bán hàng theo các mục tiêu đã đề ra, phát hiện những thành công, hạn chế và nguyên nhân, rút ra những bài học kinh nghiệm và triển khai các biện pháp để làm tốt hơn công tác đào tạo trong tương lai.
Việc đánh giá kết quả đào tạo nhân viên phải bao gồm 3 nội dung: đánh giá kết quả học tập của nhân viên; đánh giá tình hình và kết quả của nhân viên sau đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo nhân viên của Chi nhánh.
Đánh giá kết quả học tập của nhân viên: hình thức đánh giá kết quả học tập có
thể sử dụng là phỏng vấn, trắc nghiệm, xử lý tình huống … Cần đánh giá học viên đã tiếp thu được những kiến thức, kỹ năng gì? Ở mức độ nào?
Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên sau đào tạo: các chỉ tiêu
đánh giá cơ bản về kết quả thực hiện công việc sau đào tạo như doanh thu, doanh số bán hàng so với trước khi đào tạo, tinh thần trách nhiệm, tác phong làm việc, tinh thần hợp tác; hành vi ứng xử; mức độ tuân thủ quy trình bán hàng đã xây dựng
Đánh giá kết quả đào tạo nhân viên của chi nhánh: mục tiêu đào tạo nhân viên
đề ra có đạt được như mong muốn của công ty hay không? Mức độ đạt được (hoặc không đạt) mục tiêu là bao nhiêu? Nguyên nhân chủ yếu? Các nhân viên có đạt được mục tiêu đào tạo của bản thân họ hay khơng? Nội dung chương trình đào tạo hay khóa học có phù hợp với thực tế công việc của học viên hay không? Phương pháp giảng dạy đã tối ưu chưa? Kết quả đào tạo có xứng đáng với những chi phí tiền bạc, thời gian và công sức của chi nhánh và của những người tham gia hay không?....
Về cơ bản, việc đánh giá được tiến hành bằng cách so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại, hoặc so sánh giữa chi phí và lợi nhuận bình quân của chi nhánh trước và sau q trình đào tạo, phân tích tình hình tăng (giảm) thu nhập của người lao động trước và sau khi đào tạo, phát triển.
3.2.3 Hồn thiện cơng tác duy trì nguồn nhân lực
3.2.3.1 Hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một việc làm quan trong giúp xem người nhân viên làm việc hiệu quả ở mức nào và chế độ lương thưởng nào sẽ phù hợp với kết quả họ đạt được. Hiện nay công tác đánh giá công việc đối với nhân viên trong kênh bán hàng trực tiếp cịn có nhiều bất cập phải khắc phục. Chi nhánh cần phải xây dựng lại các tiêu chí đánh giá, phương pháp đánh giá đối với từng nhân viên trong kênh bao gồm cả nhân viên bán hàng trực tiếp và nhân viên quản lý. Cơ sở để đánh giá thực hiện công việc nên bao gồm 4 yếu tố là: các tiêu chuẩn thực hiện công việc, phương pháp đo lường kết qua thực hiện công việc và những thông tin phản hồi từ người được đánh giá.
Các tiêu chí đánh giá phải đáp ứng được nguyên tắc SMART (cụ thể, đo lường được, phù hợp với thực tiễn, có thể tin cậy được, thời gian). Nghĩa là, các tiêu chí này cần được thể hiện cách đo lường, tần suất đo lường và ứng với mỗi mức độ đánh giá của một tiêu chí sẽ được thể hiện như thế nào. Đối với các tiêu chí về định lượng (doanh thu, doanh số…), việc xác định là tương đối dễ dàng, tuy nhiên đối với các tiêu chí đánh giá về định tính (thái độ làm việc, trách nhiệm trong cơng việc, phản hồi từ
phía khách hàng…) cần phải định nghĩa rõ ngay từ đầu thông qua những biểu hiện gì. Chi nhánh có thể xây dựng một thang đo 5 điểm để tiến hàng đánh giá công việc của nhân viên qua các tiêu chí định tính. Đây là bước quan trọng nhất để xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách hiệu quả, đảm bảo việc đánh giá khơng mang tính chất chung chung, hình thức.
Ngồi ra, các tiêu chí đánh giá hiệu quả cơng việc cùng với bảng mô tả công việc phải được truyền thông tới nhân viên bao gồm cả người đảm nhận vị trí chức danh được đánh giá và người bị đánh giá. Một lưu ý là các tiêu chí đánh giá có thể thay đổi theo từng giai đoạn sao cho phù hợp với mục tiêu chiến lược hoặc định hướng của ban giám đốc chi nhánh. Cùng với đó để cơng tác đánh giá chuẩn xác hơn thì các tiêu chí đánh giá cũng cần có một trọng số đi kèm. Trọng số này giúp người được đánh giá nắm bắt được tiêu chí nào là quan trọng nhất trong từng thời kỳ để từ đó có sự điều chỉnh cho phù hợp trong cơng việc. Nó cũng giúp chi nhánh có sự đánh giá toàn diện hơn đối với các nhân viên
Một vấn đề nữa đó là người đánh giá và được đánh giá sẽ bao gồm những ai? Đây là một vấn đề cũng khá quan trọng do nếu cả người đánh giá và được đánh giá khơng phù hợp với các tiêu chí được đưa ra thì sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả đánh giá sau cùng. Do kênh bán hàng trực tiếp đặc thù có sự tương tác với rất nhiều đối tượng cả trong lẫn ngoài kênh nên chi nhánh cũng phải cần lựa chọn ai được tham gia đánh giá nhân viên trong kênh.
Trong phạm vi giới hạn của đề tài, tác giả đưa ra đề xuất trình bày các tiêu chí đánh giá hiệu quả cơng việc cho vị trí “Nhân viên quản lý bán hàng trực tiếp” của kênh bán hàng trực tiếp
Bảng 3.3: Tiêu chí đánh giá nhân viên quản lý bán hàng trực tiếp Các trách nhiệm chính KPIs Trọng
số Thang điểm
1. Các nhiệm vụ có tính chiến
lược 20%
Tham mưu cho Ban Giám đốc Trung tâm trong việc xây dựng các hoạch và chương trình hành động trong tháng nhằm đạt mục tiêu kinh doanh do Chi nhánh đề ra Chất lượng tham mưu, Tần suất tham mưu 20% 5 > 3 lượt/ tháng + chất lượng tốt 4 3 lượt/ tháng + chất lượng tốt 3 2 lượt/ tháng + chất lượng khá 2 1 lượt/ tháng + chất lượng khá 0 0 lượt/tháng 2. Các nhiệm vụ mang tính tác nghiệp 70%
2.1 Triển khai công tác sản
xuất kinh doanh trong tháng theo chỉ tiêu đã được giao
Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch kinh doanh 20% 5 Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch > 100% 4 Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch: 90-100% 3 Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch: 80-89% 2 Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch: 70- 79% 1 Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch: <70%
2.2 Điều hành công tác thu
cước hàng tháng đối với nhân
Tỷ lệ hoàn
thành kế 30%
5 Tỷ lệ thu cước >= 95% 4 Tỷ lệ: 93.5% đến dưới
viên trong kênh hoạch thu cước 95% 3 Tỷ lệ: 90% đến dưới 93.5% 0 Tỷ lệ dưới 90% 2.3 Tiếp nhận và hoàn thành xử lý các khiếu nại của khách hàng do nhân viên trong kênh gây ra Tỷ lệ hoàn thành 5% 5 Tỷ lệ 100% 4 Tỷ lệ: 95 -99% 3 Tỷ lệ: 85-94% 2 Tỷ lệ: 80-84% 1 Tỷ lệ < 80% 4 60 đến dưới 75 phút 3 75 đến dưới 90 phút 2 90 đến dưới 105 phút 1 > 105 phút
2.4 Thực hiện các báo cáo theo
quy định Trung tâm và Chi nhánh Tính chính xác và kịp thời của báo cáo 10%
5 0 báo cáo trễ hạn và sai sót
4 1 báo cáo trễ hạn/sai sót 3 2 báo cáo trễ hạn /sai sót 2 3 báo cáo trễ hạn/sai sót 1
4 báo cáo trễ hạn/sai sót. Nếu báo cáo vừa trễ hạn vừa sai sót thì hạ 1 điểm.
2.5 Kiểm tra, giám sát việc
thực hiện các quy định của Trung tâm và Chi nhánh đối với nhân viên trong kênh, bảo quản tài sản thiết bị của đơn vị đã được giao Tần suất kiểm tra 5% 4 > 3 lượt/ tháng 3 3 lượt/ tháng 2 2 lượt/ tháng 1 1 lượt/ tháng 0 0 lượt/ tháng 3. Công tác quản lý bộ phận 10%
3.1 Thực hiện đào tạo nghiệp
vụ cho nhân viên của kênh
Số lần đào tạo 5% 4 > 3 lần/ tháng 3 3 lần/ tháng 2 2 lần/ tháng 1 1 lần/ tháng 0 0 lần/tháng 3.2 Hướng dẫn và hỗ trợ nhân
viên của kênh thực hiện cơng việc để hồn thành mục tiêu đề ra. Số lượt nhân viên, nghỉ việc trong kênh do khơng hồn thành nhiệm vụ. 5% 5 Dưới 3 lượt/năm 4 Từ 3 đến 4 lượt/ năm 3 5 lượt/năm 2 6 lượt/năm 1 7 lượt/năm 100%
Bảng tiêu chí đánh giá trên đi vào cụ thể từng công việc và nhiệm vụ với những
trọng số khác nhau. Hơn nữa với mỗi cơng việc và nhiệm vụ cũng có từng mức đánh giá để người đánh giá có thể căn cứ vào đó có được sự đánh giá chính xác. Việc xây dựng những bảng đánh giá phụ thuộc vào q trình phân tích cơng việc ở trên và sự thống nhất các tiêu chí giữa người đánh giá và người được đánh giá. Bảng tiêu chí trên khá đơn giản cũng có thể dễ dàng thay đổi sao cho phù hợp với các mục tiêu chung của từng thời điểm cụ thể.
Sau khi đã xây dựng các tiêu chí đánh giá nhân viên thì việc lựa chon phương pháp đánh giá là cần thiết để thực hiện đánh giá. Như đã trình bày ở trên khi đã xây dựng xong bảng tiêu chí đánh giá thì việc đánh giá dựa trên những tiêu chí mục tiêu này có thể được tiến hàng theo phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO). Khi tiến hành đánh giá theo phương pháp này, giữa cấp quản lý chi nhánh và nhân viên trong kênh cần có sự thảo luận và xác định về các mục tiêu trong một khoảng thời gian nhất định (khi xác định mục tiêu có sự nhìn nhận về khả năng hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên), sau khoảng thời gian đó sẽ triển khai đánh giá thực hiện công việc theo những mục tiêu đã xác định trước.
Các bước triển khai chính trong quy trình MBO:
i. Nhân viên trong kênh và quản lý chi nhánh thỏa thuận về các mục tiêu ban đầu
ii. Quản lý chi nhánh và nhân viên cùng thống nhất về mục tiêu chi tiết được thiết kế trong khoảng thời gian nhất định, thường là một tháng
iii. Nhân viên trong kênh lên kế hoạch để thực hiện mục tiêu đã đề ra. iv. Trong quá trình thực hiện, nhân viên và quản lý chi nhánh cùng
xem xét mục tiêu đã đề ra và có thể điều chỉnh khi cần thiết. v. Cuối thời kỳ, quản lý chi nhánh và nhân viên cùng đánh giá hiệu
quả thực hiện công việc.
Lưu ý một số sai lầm có thể dẫn đến việc áp dụng MBO kém hiệu quả
- Quá chú trọng vào yếu tố số lượng khi xác lập mục tiêu có thể dẫn đến việc lơ là các yếu tố khác như chất lượng và tính bền vững. - Thông thường khi áp dụng phương pháp MBO, người ta thường chú
ý tới các chỉ tiêu định tính khi đánh giá do vậy có thể làm giảm chất lượng.
- Việc đánh giá dựa vào mục tiêu đề xuất, do vậy nhân viên có thể đề xuất mục tiêu thấp để dễ dàng đạt được.
- Xác định mục tiêu có thể theo ý kiến chủ quan và hướng có lợi cho người quản lý.
Khi được triển khai đầy đủ, phương pháp quản trị theo mục tiêu sẽ góp phần quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên ở các cấp trong kênh BHTT vì mọi người đều được tham gia vào việc xây dựng mục tiêu cơng việc cho chính mình. Các mục tiêu cơng việc cũng giúp cho người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên thấy rõ nhu cầu đào tạo và phát triển nghề nghiệp ở từng người. Tuy nhiên, việc xác định các mục tiêu cơng việc như nói ở trên khơng phải là dễ dàng. Phương pháp quản trị theo mục
tiêu cũng có thể dễ dàng điều chỉnh sao cho các mục tiêu của từng nhân viên luôn phù hợp với mục tiêu chiến lược của Chi nhánh.
3.2.3.2 Hoàn thiện chế độ lương, thưởng và đãi ngộ
Để việc trả lương nhân viên thực sự phát huy được hiệu quả trong công tác quản trị nguồn nhân lực và hoàn thiện chế độ lương thưởng như đã trình bày trong phần thực trạng, chi nhánh cần xây dựng lại chế độ phân phối tiền lương và thưởng sao cho vừa tuân thủ đúng quy định pháp luật vừa đảm bảo sự hài hịa giữa lợi ích của chi nhánh và nhân viên trong kênh. Điều này không chỉ giúp nhân viên hăng say với công việc hơn mà còn giúp họ chủ động trong việc nâng cao năng suất lao động. Trước những yêu cầu này, chi nhánh cần xây dựng lại cơ chế tính lương dựa trên những cơ sở như:
i. Tiền lương và các chế độ phúc lợi khác phải được tính dựa trên hiệu quả cơng việc mạng lại. Điều này được thể hiện qua kết quả đánh giá nhân viên như đã trình bày ở phần trên
ii. Vị trí và chức danh của nhân viên phải được xem xét rõ ràng khi tính đến việc trả lương.
iii. Trách nhiệm cơng việc của nhân viên đến đâu thì việc tính lương sẽ đến đó.
iv. Tiền lương phải tính tới yếu tố quy mô thị trường và điều kiện kinh doanh tại địa bàn đang đảm trách.
v. Tiền lương nên được xem là sự đầu tư, là động lực cho nhân viên, là công cụ quản lý của chi nhánh.
Để từng bước cải tiến hệ thống lương thưởng tiến đến mục tiêu công bằng, cạnh tranh, tiền lương trở thành công cụ quản lý hiệu quả và là địn bẩy để kích thích nhân viên tăng năng suất lao động thì chi nhánh cần tập trung thực hiện các giải pháp :
Thứ nhất, chi nhánh phải xác định lại giá trị của công việc (tầm quan trọng của công việc) và quyết định mức lương cần trả cho công việc trong tương quan với các công việc khác và mức lương phổ biến trên thị trường mà
các đối thủ cùng ngành đang trả. Công việc càng mang lại nhiều giá trị (doanh thu, doanh số…) thì càng phải trả những mức cao hơn so các công việc khác, tránh cào bằng các mức lương của tất cả cơng việc. Trong cơng thức tính lương của nhân viên chưa tính đến những cơng việc được giao hằng ngày ngồi cơng việc liên quan trực tiếp đến kinh doanh. Đây là một thiếu sót nên cơng ty cần xây dựng lại một bảng lương cho từng công việc cụ thể mà nhân viên trong kênh thực hiện. Điều này sẽ giúp người nhân viên cảm nhận được giá trị cụ thể mà họ đã mang lại cho cơng ty khuyến khích họ làm những cơng việc mạng lại những giá trị cao hơn cho công ty.
Thứ hai, việc trả lương phải dựa trên năng lực của mỗi cá nhân trong việc thực hiện cùng một cơng việc. Nhân viên có năng lực tốt hơn được hưởng mức lương cao hơn. Để trả lương theo cá nhân, chi nhánh cần định nghĩa các bậc năng lực hay mức độ đáp ứng của cá nhân so với yêu cầu công việc. Trên cơ sở đó, xây dựng các bậc và mức lương tương thích với bậc năng lực mà nhân viên đó đáp ứng được so với yêu cầu công việc. Điều này là cần thiết nhằm tránh tình trạng mọi nhân viên cùng làm một cùng việc như nhau nhưng do các điều kiện khách quan lại cho các kết quả khác nhau lại được hưởng cùng một mức lương cơng việc. Năng lực hồn thành cơng việc cịn phải tính đến độ khó của yếu tố thị trường đang phụ trách phát triển kinh doanh
Thứ ba, tiền lương được trả cần phải được xem xét ở mức độ thành tích hoặc mức độ hồn thành cơng việc thể hiện cá nhân được giao nhiệm vụ sẽ được hưởng lương năng suất và thưởng theo mức độ hồn thành cơng việc. Đây là cách động viên nhân viên ln phấn đấu hồn thành 100% công việc
Thứ tư, do đặc thù là một kênh kinh doanh nên phần hoa hồng sản phẩm đóng vai trị rất quan trọng đối với nhân viên nên chi nhánh mức xây dựng lại