CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2.1 THÔNG TIN TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH VIETTEL TP HCM VÀ KÊNH BÁN HÀNG
2.1.6 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực của kênh
2.1.6.1 Những nhân tố bên ngồi
Tình hình kinh tế
Trong giai đoạn từ năm 2011 đền năm 2015 nên kinh tế bắt đầu xu hướng dần ổn định và tăng trưởng tốt hơn. Riêng trong lĩnh vực viễn thông trong giai đoạn 2011- 2015 đạt tốc độ tăng trưởng trung bình hàng năm từ 40-50%. Hiện, số lượng thuê bao Internet băng rộng ước đạt khoảng 7,6 triệu thuê bao (mật độ 40 thuê bao/100 dân). Số lượng thuê bao di động đạt khoảng 122 triệu thuê bao (mật độ 140 thuê bao/100 dân). Số lượng thuê bao cố định tiếp tục giảm chậm, ước còn khoảng 5,9 triệu thuê bao. Tỷ lệ người sử dụng Internet chiếm khoảng 52% và tỷ lệ phủ sóng di động chiếm 94% dân số. (Nguồn : Bộ Thông tin và Truyền thông). Sự cạnh tranh trong ngành vì thế mà ngày càng trở nên gay gắt hơn đòi hỏi Chi nhánh Viettel TP HCM phải khơng ngừng hồn thiện và phát triển đội ngũ nhân sự mà đặc biệt là đội ngũ nhân viên phụ trách kinh doanh để đảm bảo luôn gia tăng doanh thu và thị phần.
Văn hóa – Xã hội
Mức sống của người dân ngày càng tăng dẫn đến các nhu cầu về dịch vụ viễn thông, giải trí cũng ngày càng tăng. Nếu trước đây việc kết nối internet băng rộng ADSL là tương đối đắt đỏ thì từ sau năm 2011 giá cước viễn thông ngày càng giảm và nhu cầu kết nối mạng tốc độ cao FTTH đã dần được người dân tin dùng hơn để phục vụ cho nhu cầu học tập và giải trí. Điều này địi hỏi đội ngũ nhân viên bán hàng của kênh BHTT cũng phải thay đổi theo để thích ứng với nhu cầu thay đổi của người tiêu dùng.
Trong giai đoạn vừa qua, nhiều văn bản pháp luật mới với các cơ chế, chính sách phát huy nội lực, mở cửa hội nhập, thúc đẩy đầu tư, đẩy mạnh cạnh tranh, phát triển môi trường viễn thông như Luật Doanh nghiệp, Luật Đầu tư; Luật Cạnh tranh, Luật Công nghệ thông tin, Luật Giao dịch điện tử v.v… được ban hành. Bên cạnh đó, nhiều điều ước quốc tế đã được ký kết như các thỏa thuận thương mại song phương và đa phương, đặc biệt thỏa thuận gia nhập WTO của Việt Nam đã cam kết mở cửa thị trường viễn thơng, cho phép nhà đầu tư nước ngồi hợp tác với các doanh nghiệp Việt Nam để thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ viễn thông tại Việt Nam. Môi trường pháp luật ngày càng thơng thống giúp cho sự ra đời của các doanh nghiệp kinh doanh viễn thông cũng ngày càng dễ dàng dẫn đến một sự cạnh tranh trong việc thu hút và quản trị nguồn nhân lực trong ngành. Đối với Chi nhánh Viettel TP HCM đó thử thách để thúc đẩy cơng ty phải hồn thiện cơng tác điều hành nhân sự của mình trong thời gian tới.
Đối thủ cạnh tranh
Trong lĩnh vực viễn thông việc xây dựng được một lực lượng nhân viên kinh doanh tốt ln đóng vai trị rất quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp trên thương trường nên các doanh nghiệp luôn ra sức thu hút đội ngũ nhân sự có chất lượng cao từ cơng tác hoạch định chiến lược cho đến công tác bán hàng trực tiếp. Các doanh nghiệp ln đề ra những chính sách nhân lực hấp dẫn để thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao về phía mình.
Là một doanh nghiệp dẫn đầu trên thị trường viễn thông, Viettel luôn phải đối mặt với những thách thức từ các đối thủ cùng ngành nên việc giữ gìn và phát triển nhân lực của cơng ty đóng vai trị then chốt trong sự thành cơng mình.
Khách hàng
Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp đều nhắm đến. Khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của mơi trường bên ngồi. Doanh thu là một yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp đặc biệt là trong lĩnh vực viễn thông. Do vậy các doanh nghiệp phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ tư vấn các sản phẩm và dịch vụ phù hợp với thị hiếu và năng lực tài chính của khách hàng. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là khơng có
khách hàng thì khơng cị doanh nghiệp và họ sẽ khơng có cơ hội làm việc nữa. Nhân viên phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ. Nhiệm vụ của nhà quản trị nguồn nhân lực là làm cho các nhân viên hiểu được điều này.
Công nghệ thông tin
Công nghệ thơng tin đã làm thay đổi vai trị của việc quản trị nguồn nhân lực đến một mức độ lớn hơn. Ngày càng có nhiều chức năng trong bộ phận nhân sự đang được thực hiện bằng cách tin học hóa để nâng cao hiệu quả quản trị. Công nghệ dựa trên nền tảng Website cũng đang được sử dụng rộng rãi đối với hầu hết các nghiệp vụ thông thường trong việc quản lý nhân sự như chấm cơng, tính lương, quản lý thơng tin nhân viên,… Sự cơng nghệ hóa cho các hoạt động quản trị nguồn lực, các chuyên viên nhân sự sẽ có được nhiều thời gian hơn cho các vấn đề khác trong cơng việc của mình. Cơng nghệ sẽ giúp cho các tổ chức kinh doanh trong việc cải thiện được các phương pháp quản lý thời gian của bộ phận nhân sự của mình và sau đó nâng cao hiệu quả công việc.
2.1.6.2 Những nhân tố bên trong Văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp
“Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp” (Williams, A., Dobson, P. & Walters, M.). Với
sự phát triển trên 25 năm, Viettel đã hình thành một văn hóa doanh nghiệp riêng của mình. Sự thành công của Viettel ngày nay nhờ sức mạnh tập thể theo mơ hình qn đội. Viettel có sức mạnh của kỷ luật, tính thống nhất và quyết tâm cao. Văn hóa nổi trội đó của Viettel là điểm mạnh nhưng khơng phải nhân viên nào cũng thích và hợp với nó. Quy luật đào thải ở Viettel khắc nghiệt khơng khác gì các cơng ty lớn ở nước ngồi, chính trên cơ sở đó Viettel duy trì được đội ngũ nhân lực tốt. Đó chính là động lực, cơng cụ thúc đẩy mọi người cố gắng hết sức làm việc để đạt hiệu quả cao nhất.
Là một bộ phận của chi nhánh Viettel TP HCM, kênh bán hàng trực tiếp cũng chịu ảnh hưởng bởi văn hóa chung của Tập đồn. Với đặc điểm văn hóa đó, cơng tác quản trị nguồn nhân lực trong kênh cũng chịu sự ảnh hưởng rất riêng. Môi trường làm
việc trong kênh luôn chú trọng phát triển những điểm mạnh của từng cá nhân. Nhưng điều đó khơng đồng nghĩa với sự tự do mà mỗi nhân viên muốn làm gì cũng được. Việc tuân thủ theo các quy định của chi nhánh là điều bắt buộc đối với mỗi nhân viên. Chính tính kỷ luật rất cao này góp phần đào thải những nhân sự không phù hợp với cơng ty. Vì vậy mà việc quản trị nguồn nhân lực trong kênh phải giữ được sự cân bằng giữa tính kỷ luật và tính sáng tạo tự do của mỗi cá nhân.
Chiến lược kinh doanh
Là thành phố lớn nhất Việt Nam nên thị trường viễn thơng tại TP Hồ Chí Minh cũng ln có sự cạnh tranh khốc liệt. Mỗi doanh nghiệp ln có chiến lược trong việc nâng cao thị phần của mình. Là doanh nghiệp dẫn đầu thị trường và phải đối mặt với sự cạnh tranh từ nhiều đối thủ, công tác quản trị nguồn nhân lực đặc biệt là tại các kênh phụ trách kinh doanh cũng phải phù hợp với chiến lược của Chi nhánh. Việc tuyển chọn và đào tạo đội ngũ kinh doanh có chất lượng vị vậy đóng vai trị sống cịn đối chi nhánh.
Riêng đối với kênh bán hàng trực tiếp thì cơng tác quản trị nguồn nhân lực cần phải chú trọng ngay từ khâu tuyển dụng để tìm được người vừa phù hợp với văn hóa cơng ty cũng như nhu cầu nhân sự của kênh. Sau đó là việc tổ chức đào tạo, sàng lọc để xây dựng được đội ngũ nhân viên kinh doanh phù hợp với chiến lược phát triển trong từng giai đoạn. Sự phù hợp này là rất quan trọng vì nếu khơng nó sẽ làm lệch mục tiêu kinh doanh chung của chi nhánh.
2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực đối với kênh bán hàng trực tiếp tại Chi nhánh Viettel TP HCM
Để tìm hiểu về thực trạng quản trị nguồn nhân lực trong kênh bán hàng trực tiếp ngồi việc dựa vào cơ sở lý thuyết thì tác giả cũng tiến hành khảo sát 150 nhân viên trong kênh dựa trên sự lựa chọn ngẫu nhiên để tiến hành khảo sát trực tiếp tại các địa bàn mà nhân viên trong kênh đang hoạt động tại TP HCM. Do số lượng câu hỏi là 24 câu nên việc khảo sát 150 người là đạt được độ tin cậy. Tác giả sử dụng thang đo Likert 7 bậc để đo lường các nhân tố. Đối với mỗi nhân tố giá trị trung bình và độ lệch chuẩn phản ánh mức độ hài lòng của nhân viên trong kênh đồng thời cho thấy những
nhân tố nào là thành công và những nhân tố đang phản ánh những hạn chế trong quản trị nguồn nhân lực trong kênh BHTT.
2.2.1 Thực trạng về công tác hoạch định nguồn nhân lực 2.2.1.1 Phân tích cơng việc 2.2.1.1 Phân tích cơng việc
Hiện tại việc phân tích cơng việc đối với từng chức danh cụ thể trong kênh bán hàng trực tiếp đã được triển khai gần 1 năm nay. Tuy nhiên kết quả mang lại chưa nhiều, vẫn còn tồn tại sự chồng lấn công việc của nhau. Việc xây dựng các văn bản liên quan đối với từng công việc mà nhân viên trong kênh phải thực hiện vẫn chưa hoàn thiện.
Hiện tại mặc dù chi nhánh đã xây dựng Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc đối với từng công việc cụ thể cũng như từng vi trí cơng tác trong kênh bán hàng trực tiếp. Nhưng do thị trường kinh doanh dịch vụ viễn thơng ln có sự biến động khơng ngừng cho nên Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc không phải lúc nào cũng phù hợp với tình hình thực tế. Đây là một khó khăn và thách thức lớn đối với ban giám đốc chi nhánh trong việc điều hành kênh bán hàng trực tiếp. Nó dẫn đến việc làm mất nhiều thời gian trong việc chỉ đạo và xử lý các tình huống phát sinh trong quá trình thực hiện các kế hoạch kinh doanh cụ thể hàng tháng.
2.2.1.2 Công tác tuyển dụng
Ngay từ khi thành lập kênh bán hàng trực tiếp vào năm 2010 Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh đã tiến hành xây dựng cơng tác tuyển dụng đồng nhất cho các trung tâm Viettel quận huyện. Cơng tác này ln có sự bổ sung và thay đổi cho phù hợp tình hình kinh doanh chung của Chi nhánh. Hiện nay công tác tuyển dụng dựa trên hai thành phần là tiêu chuẩn tuyển dụng và quy trình tuyển dụng.
a. Tiêu chuẩn tuyển dụng
Tùy theo u cầu của chức danh và vị trí cơng việc mà việc tuyển dụng người lao động vào kênh bán hàng trực tiếp dựa trên các tiêu chuẩn như sau:
+ Trình độ chun mơn : Ứng cử viên phải tốt nghiệp Đại học, Cao đẳng hay Trung cấp với chuyên ngành phù hợp với vị trí cơng việc và chức danh cụ thể.
+ Tư cách đạo đức, kinh nghiệm các công việc đã làm trước đây.
+ Sử dụng thành thạo vi tính văn phịng, các phần mềm liên quan đến công việc, làm việc độc lập.
+ Nhiệt tình, năng động, độc lập, nhạy bén, thúc đẩy kinh doanh, kỹ năng giao tiếp.
+ Sức khỏe tốt để làm việc lâu dài.
b. Quy trình tuyển dụng
Quy trình tuyển dụng thơng thường kéo dài trong gần một tháng gồm các bước sau:
- Bước 1: Xác định nhu cầu
Nhu cầu nhân sự trong kênh, đặc biệt là các vị trí bán hàng trực tiếp được xác định dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh. Trên cơ sở kế hoạch, chỉ tiêu sản xuất kinh doanh được giao, các trung tâm Viettel quận huyện đề xuất số lượng nhân viên cần tuyển dụng cụ thể để phòng Tổ chức lao động của Chi nhánh xem xét
- Bước 2: Lập kế hoạch nhân sự tổng thể
Phòng Tổ chức lao động dựa vào tham mưu của phòng Khách hàng cá nhân sẽ tiến hàng tổng hợp kế hoạch nhân của các Trung tâm Viettel quận huyện. Sau đó xây dựng kế hoạch tuyển dụng chung cho toàn bộ kênh bán hàng trực tiếp của Chi nhánh
- Bước 3: Thông báo tuyển dụng
Phòng Tổ chức lao động tiến hành đăng các thông tin tuyển dụng lên các phương tiện truyền thông.
- Bước 4: Tiếp nhận và sơ loại hồ sơ tuyển dụng
Phòng Tổ chức lao động của Chi nhánh có nhiệm vụ tiếp nhận và kiểm tra tính chính xác, đầy đủ của tất cả hồ sơ ứng tuyển nộp vào. Tiêu chuẩn của một bộ hồ sơ bao gồm:
+ Về hình thức, hồ sơ gồm những giấy tờ sau: Đơn xin việc (viết tay) bằng tiếng Việt;
Thông tin cá nhân (CV) bằng tiếng Việt
Sơ yếu lý lịch có xác nhận của cơ quan có thẩm quyền;
Bản sao có chứng thực: Hộ khẩu (hoặc KT 3), CMND, các văn bằng chứng chỉ có liên quan.
Giấy khám sức khỏe của cơ quan chức năng Y tế còn thời hạn trong vịng 6 tháng tính đến ngày nộp hồ sơ;
Hình thẻ cá nhân: 06 tấm (4 x 6cm) chụp trên nền xanh.
+ Về nội dung, gồm có:
Thơng tin về cá nhân: Họ tên, ngày tháng năm sinh, sở thích, tình trạng hôn nhân, quê quán, địa chỉ và số điện thoại.
Mục tiêu nghề nghiệp: Nêu rõ định hướng nghề nghiệp ngắn hạn và dài hạn trong tương lai, sự phấn đấu thế nào trong công việc và nếu được tuyển dụng phải làm như thế nào để nâng cao hiệu quả làm việc.
Quá trình học vấn và đào tạo: Nêu rõ quá trình học tập bao gồm các ngành nghề, thời gian, trường đào tạo, bằng cấp đạt được, năm kết thúc .
Kinh nghiệm làm việc: Nêu rõ thời gian công tác, tên công ty, địa chỉ liên hệ, chức vụ đã nắm giữ.
Các kỹ năng: Nêu rõ các kỹ năng mà ứng cử viên có. Ví dụ như: khả năng đánh máy, trình độ ngoại ngữ, khả năng giao tiếp, năng khiếu nghệ thuật …
Đây là một bước quan trọng trong quy trình tuyển dụng vì nó sẽ giúp Chi nhánh sản lọc được các ứng cử viên cơ bản phù hợp với cơng việc. Nó cũng giúp tiết kiệm thời gian và chi phí để q trình phỏng vấn về sau diễn ra hiệu quả. Tuy nhiên cũng xảy ra trường hợp quá trình sàn lọc xảy ra sai sót những đến việc mất những ứng cử viên phù hợp với công việc.
Tùy theo vị trí ứng tuyển mà phòng Tổ chức lao động phối hợp với phịng Khách hàng cá nhân có tiến hành thi tuyển hay khơng. Sau đó ứng cử viên sẽ bước vào vịng phỏng vấn.
- Bước 6: Thông báo kết quả
Những ứng viên trúng tuyển sẽ được gọi điện trực tiếp để thông báo kết quả, thông thường là khoảng 5 ngày làm việc. Những người không trúng tuyển sẽ được lưu lại hồ sơ trong 6 tháng cho những lần tuyển dụng tiếp theo.
- Bước 7: Tiếp nhận nhân viên mới
Những ứng viên trúng tuyển sẽ được mới tham gia một buổi gặp mặt. Tại buổi gặp mặt những nhân viên mới sẽ được trao đổi những nội dung công việc cũng như định hướng hoạt động của kênh bán hàng trực tiếp trong thời gian sắp tới. Sau đó các nhân viên mới sẽ được phân về các Trung tâm Viettel quận huyện để nhận nhiệm vụ trực tiếp từ ban giám đốc Trung tâm.
Trong những năm gần đây tình hình nhân sự trong kênh ln có sự biến động khá lớn. Mặt khách quan do sự cạnh tranh gay gắt của thị trường viễn thơng tại TP Hồ Chí Minh dẫn đến lượng nhân sự tuyển mới khơng thích nghi được với điều kiện kinh doanh khốc liệt nên bị thải loại. Mặt chủ quan do công tác tuyển dụng vẫn chưa đồng bộ giữa các khâu cũng như giữa các Trung tâm với Chi nhánh nên dẫn đến tác động tiêu cực vào chất lượng nhân sự tuyển dụng. Do đó mà có một số tương đối lớn nhân