CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2.2.2 Thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
2.2.2.1 Bố trí, sử dụng và đề bạt nhân viên
Đối với những nhân viên mới tuyển dụng vào làm việc thì tùy thuộc tiêu chuẩn chức danh, chuyên môn và nghiệp vụ, cơng ty sẽ bố trí cơng việc phù hợp. Cịn với những nhân viên hiện tại đang làm việc trong kênh thỉnh thoảng cũng có sự thuyên chuyển giữa các bộ phận hoặc giữa các Trung tâm Viettel quận huyện. Tất cả sự bố trí hoặc thuyên chuyển này đều do các trưởng Trung tâm Viettel quận huyện hoặc trưởng phòng Tổ chức lao động đề xuất và thực hiện. Việc sắp xếp nhân sự trong kênh luôn được chú trọng nhằm phát huy tối đa năng lực của nhân viên cũng như phù hợp với từng hoàn cảnh cụ thể từng người. Những nhân sự có trình độ và năng lực thường được bố trí vào những địa bàn khó khăn trong việc phát triển kinh doanh hoặc những địa bàn có sự cạnh tranh gay gắt giữa đối thủ cạnh tranh. Song song với đó cũng ln có sự sàng lọc những nhân viên yếu kém, lười biếng hoặc vi phạm kỷ luật lao động hay đạo đức.
Bảng 2.5: Khảo sát về cơng tác bố trí nhân lực
Nội dung câu hỏi
Giá trị lớn nhất Giá trị nhỏ nhất Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
1 Anh (Chị) có hiểu rõ bản chất cơng
việc mình đang làm 6 2 4.17 0.74
2 Anh (Chị) có thích cơng việc hiện tại
của mình 7 1 4.18 0.99
3 Anh (Chị) có muốn tiếp gắn bó lâu dài
với cơng việc hiện tại 7 1 4.13 1.02
4 Cơng việc hiện tại có phù hợp với
trình độ chun mơn của Anh (Chị) 7 2 4.09 0.89 5 Anh (Chị) có thấy cơng việc được giao
là phù hợp với năng lực bản thân 6 1 3.13 1.14
6 Anh (Chị) hiểu rõ quy trình nghiệp vụ
của cơng ty 7 1 3.51 0.91
(Mức 1 là hồn tồn khơng đồng ý, Mức 7 là hồn tồn đồng ý)
Qua bảng khảo sát trên ta có thể thấy mức độ thỏa mãn đối với công việc của nhân viên trong kênh là không cao. Để đạt được sự thỏa mãn thì giá trị trung bình cần đạt được nên từ 4.5 trở lên. Qua 4 câu hỏi khảo sát đầu tiên giá trị trung bình là khơng cao. Do đó sự thỏa mãn của nhân viên vẫn chưa đạt được. Nó dẫn đến việc tỷ lệ nhân viên cảm thấy công việc không phù hợp với năng lực là khá kém, chỉ ở mức trung bình là 3.13. Mặt khác ta có thể thấy thêm sự hiểu biết của nhân viên đối với quy trình nghiệp vụ cơng ty là không cao, chỉ ở mức 3.51. Đây là nguyên nhân càng khiến cho nhân viên có khả năng hồn thành nhiệm vụ được giao càng thấp. Bảng khảo sát trên cũng giúp ta rút ra hai vấn đề cần lưu ý: một là để nhân viên hồn thành cơng việc thì việc trước tiên là phải giúp họ hiểu rõ quy trình nghiệp vụ cơng ty. Điều này có thể thực hiện qua công tác đào tạo nguồn nhân lực. Hai là, từ việc nắm được nghiệp vụ thì
mới có thể giúp nhân viên hiểu được bản chất của cơng việc, qua đó dễ dàng nắm bắt cơng việc và mong muốn gắn bó lâu dài với cơng việc hơn. Nguyên nhân của hai vấn đề này cũng xuất phát từ quy trình tuyển dụng và đào tạo chưa có được sự hồn thiện do thiếu sự phối hợp giữa các bộ phận trong Chi nhánh
Một vấn đề nữa là việc đề bạt và thăng tiến trong công việc của nhân viên kênh bán hàng trực tiếp được xem là rất thấp và chưa được chú trọng. Việc đề bạt và thăng tiến chỉ mới xem xét yếu tố thâm niên công tác chưa căn cứ đến năng lực chun mơn cũng như thành tích đạt được trong cơng việc. Chính những điều này dễ dẫn đến sự nản lịng của những người có năng lực, đặc biệt là những người trẻ có nhiệt huyết cao và mong muốn đóng góp tích cực cho sự phát triển của cơng ty. Nó cũng làm ảnh hưởng đến sự phấn đấu của nhân viên trong việc hồn thành cơng việc.
Bảng 2.6: Khảo sát về cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Nội dung câu hỏi
Giá trị lớn nhất Giá trị nhỏ nhất Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn 19
Anh (Chị) có nhiều cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp trong công việc tại đây
6 1 2.82 1.38
20 Chính sách đối với thăng tiến và phát
triển nghề nghiệp có cơng bằng 7 1 2.97 1.03 21
Anh (Chị) được quan tâm và giúp đỡ trong thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
6 1 3.23 1.04
22 Anh (Chị) có mong muốn nỗ lực phát
triển từ vị trí hiện tại 7 2 4.10 0.89
23 Đây là nơi làm việc tốt nhất đối với
Anh (Chị) 7 2 3.39 1.01
24 Nếu có cơ hội Anh (Chị) có ý định
(Mức 1 là hồn tồn khơng đồng ý, Mức 7 là hoàn toàn đồng ý)
Kết quả khảo sát ở bảng trên cho thấy mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với việc đề bạt và thăng tiến trong công việc là rất thấp. Thông thường theo các quản lý giá trị trung bình nên từ 4.0 trở lên mới có thể làm thỏa mãn người lao động trong các kênh kinh doanh của Viettel. Có đến 113 người (chiếm hơn 75% số nhân viên được hỏi) cho biết là cơ hội phát triển nghề nghiệp trong kênh là gần như khơng có. Chính sách cũng như sự giúp đối với việc thăng tiến và phát triển nghề nghiệp của công ty dành cho nhân viên trong kênh cũng được đánh giá là không công bằng với 115 người (chiếm hơn 76% số nhân viên được hỏi) cho ý kiến khơng tích cực. Tuy vậy sự nỗ lực của nhân viên trong kênh lại là điều đáng được ghi nhận với mức đánh giá chung là trên mức trung bình (đạt 4.10). Đây là điều vừa mang ý nghĩa tích cực nhưng cũng vừa mang ý nghĩa tiêu cực. Một mặt nó cho thấy nếu điều kiện phát triển nghề nghiệp trong kênh được cải thiện thì nó sẽ thúc đẩy nhân viên càng mong muốn nỗ lực hơn nữa. Mặt khác nếu điều kiện phát triển nghề nghiệp khơng được cải thiện thì khả năng rất cao là nhân viên sẽ chuyển đổi cơng việc khác vì theo họ làm việc trong kênh bán hàng trực tiếp chưa phải là nơi làm việc tốt nhất đối với họ (mức độ đồng ý trung bình chỉ đạt 3.39). Nhìn chung nguyên nhân chủ yếu cho vấn đề trên là do trước giờ cơ chế thăng tiến trong kênh BHTT là gần như bị bỏ ngỏ, chưa có sự quan tâm đúng mức của ban lãnh đạo Chi nhánh.
2.2.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đối với công tác đào tạo, trong thời gian qua Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh đã từng bước hồn thiện quy trình đào tạo, huấn luyện nhân viên trong kênh bán hàng trực tiếp. Hằng tháng theo kế hoạch đã bảo vệ trước Tập đoàn, Chi nhánh đã tổ chức các buổi đào tạo ngắn hạn cho toàn bộ nhân viên trong kênh. Công tác đào tạo hiện nay chủ yếu nhằm giúp nhân viên hiểu rõ quy trình nghiệp vụ của cơng ty và chính sách sản phẩm dành cho khách hàng. Tuy vậy việc tổ chức các lớp học vẫn còn nhiều bất cấp. Do số lượng nhân viên rất đông (trên 1000 người) và phân bổ địa bàn làm việc trong cả thành phố Hồ Chí Minh nên sấp xếp nhân viên theo từng ca học chưa được tốt.
Ngoài ra việc đào tạo vẫn chưa được chú ý đến các kỹ năng chuyên môn nghề nghiệp đặc biệt là kỹ năng tư vấn và tiếp xúc khách hàng nhắm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao trong việc phát triển kinh doanh tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh. Đối với nhân viên tuyển dụng mới chưa có chương trình đào tạo chun biệt phù hợp mà chỉ được đào tạo chung với nhân viên đã có kinh nghiệm làm việc lâu năm.
Hơn nữa việc xác định nhu cầu đào tạo từng tháng của Chi nhánh đối với kênh bán hàng trực tiếp vẫn chưa phù hợp với thực tiễn. Do sự phối hợp giữa các trung tâm Viettel quận huyện với Chi nhánh chưa đồng bộ nên dẫn đến những kiến thức đào tạo của Chi nhánh dành cho nhân viên khơng thể áp dụng được. Cùng với đó u cầu mở rông thị trường và ra nhiều chính sách, sản phẩm, dịch vụ mới liên tục từ phía Tập đồn nên cũng khiến việc đào tạo của Chi nhánh bị lệch pha, không đồng bộ. Công tác đào tạo chỉ mới đáp ứng được nhu cầu trước mắt chứ chưa thể đáp ứng đối với những mục tiêu lâu dài.
Mục tiêu đào tạo vẫn còn chung chung là nhằm nâng cao chất lượng nhân viên trong kênh chứ chưa đi vào thực tế là cần đào tạo những nội dung gì hay những kỹ năng nào, thời gian đào tạo là bao lâu nhằm đáp yêu cầu đối với công việc của nhân viên và mục tiêu phát triển kinh doanh chung của cả Chi nhánh. Chính vì mục tiêu không rõ ràng đã dẫn đến việc xây dựng chương trình đào tạo vẫn cịn nhiều bất cập và hạn chế. Chương trình đào tạo khơng giúp nhiều trong việc phát triển các kỹ năng cần thiết cho nhân viên nên nó dễ dẫn đến tâm lý chán nản, đi học cho có chứ khơng quan tâm đến việc tiếp thu kiến thức phục vụ cho công việc.
Đối với công tác tổ chức lớp học và lựa chọn giáo viên thì Chi nhánh thực hiện khá tốt với phòng học rộng rãi và những người đứng lớp là những nhân viên quản lý có nhiều năm kinh nghiệm. Điều này giúp kiến thức đào tạo bám sát thực tế và khắc phục một phần các khiếm khuyết trên.
Đánh giá kết quả đào tạo là một bước rất quan trọng chương trình đào tạo. Hiện tại sau các buổi đào tạo Chi nhánh không tiến hành kiểm tra trực tiếp nhân viên mà thơng thường vài ngày sau đó sẽ giao cho bộ phận tổng đài viên gọi điện thoại hỏi về những kiến thức đã được đào tạo. Điều này dẫn tâm lý đối phó của nhân viên bằng
cách không nghe máy. Việc khơng thể đánh giá chính xác kết quả của việc đào tạo càng khiến cho công tác đào tạo càng mang lại hiệu quả kém. Trong thời gian gần đây Chi nhánh cũng bắt đầu có những hình thức đào tạo trực tuyến nhưng hiệu quả vẫn chưa như mong muốn.
Cùng với những nhận xét trên tác giả cũng đã tiến hành khảo sát 150 nhân viên trong kênh với kết quả như bảng bên dưới:
Bảng 2.7: Khảo sát về công tác đào tạo
Nội dung câu hỏi Giá trị lớn nhất Giá trị nhỏ nhất Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
7 Anh (Chị) có quan tâm đến công tác
đào tạo 5 3 4.45 0.64
8 Công tác đào tạo giúp ích Anh (Chị)
trong cơng việc 6 2 3.24 0.85
9 Công tác đào tạo được thực hiện bài
bản, hợp lý 6 1 3.23 0.79
10 Đào tạo có đúng đối tượng 6 1 3.23 1.00
11 Kiến thức đào tạo phù hợp với thực
tiễn công việc 5 2 3.39 0.67
12 Công tác đào tạo thường xuyên
được tổ chức 6 3 4.24 0.63
(Mức 1 là hồn tồn khơng đồng ý, Mức 7 là hoàn toàn đồng ý)
Giá trị trung bình cần đạt được của các yếu tố này là 4.0 thì mới đạt được sự thỏa mãn của nhân viên trong kênh. Qua kết quả khảo sát ở trên có thể thấy là cả nhân viên và công ty đều rất quan tâm đến cơng tác đào tạo. Nó thể hiện qua số liệu có tới 138 người (chiếm 92% số người được hỏi) là rất quan tâm đến công tác đào tạo của Chi nhánh. Nó cũng cho thấy mục tiêu muốn gắn bó lâu dài và phát triển nghề nghiệp của nhân viên. Đồng thời cũng có đến 139 người (chiếm gần 93%) cho rằng công ty đã
đốc Chi nhánh trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong kênh bán hàng trực tiếp. Tuy nhiên khi đi sâu vào phân tích kết quả đào tạo thì có thể thấy chất lượng đào tạo thật sự khơng như mong muốn. Có đến 106 người chiếm hơn 70% (giá trị trung bình chỉ đạt 3.24) cho rằng việc đào tạo khơng giúp ích nhiều cho cơng việc. Như đã nhận xét ở trên thì điều này xuất phát từ ba yếu tố: tổ chức đào tạo, đối tượng đào tạo và kiến thức đào tạo vẫn chưa mang hiệu quả. Do kiến thức đào tạo từ những quản lý có kinh nghiệm lâu năm nên nó góp phần làm tăng hiệu quả đào tạo. Mặc dù vậy kiến thức đào tạo vẫn được nhân viên trong kênh đánh giá dưới mức trung bình (chỉ đạt giá trị 3.39). Riêng đối với việc tổ chức đào tạo và đối tượng đào tạo thì kết quả khảo sát là rất đáng lo ngại khi có tới 110 người được hỏi cho rằng công tác tổ chức đào tạo là không mang đến sự thỏa mãn đối với nhân viên và 99 người cho rằng việc đào tạo là không đúng đối tượng. Giá trị trung bình đo lường sự thỏa mãn của nhân viên đối với hai yếu tố này là rất thấp cùng đạt 3.23. Vì vậy mà mục tiêu trong thời gian tới là phải nâng cao hai yếu tố này lên nhằm cải thiện hiệu quả đào tạo của Chi nhánh.
2.2.3 Thực trạng về cơng tác duy trì nguồn nhân lực 2.2.3.1 Đánh giá việc thực hiện công việc
Cùng với các hoạt động khác của công tác quản trị nguồn nhân lực thì hoạt động đánh giá thực hiện công việc là rất quan trọng. Nó khơng chỉ ảnh hưởng đến lương của nhân viên và mà còn cả cơ hội thăng tiến sau này của họ. Hàng tháng Chi nhánh sẽ đánh giá hoạt động chung của từng Trung tâm Viettel quận huyện bằng cách chấm điểm trên thang điểm 100. Từng mức điểm này Chi nhánh sẽ phân bố các hạng mức đánh giá nhân viên về từng trung tâm. Chi nhánh chia thành tích nhân viên làm 5 loại A, B, C, D và E, cùng với cơ sở chỉ số Ki (chỉ số thành tích của các trung tâm). Loại A có định mức 5%, loại B có định mức 10%, loại C có định mức 50%, loại D có định mức 25% và loại E có định mức 10%. Sở dĩ có các định mức này là để tránh cho các trung tâm đánh giá nhân viên toàn là mức A hoặc B từ đó sẽ được trả lương cao nhưng không tương xứng với kết quả công việc. Dựa vào phân bổ này các Trung tâm
Viettel quận huyện sẽ đánh giá nhân viên trong toàn trung tâm bao gồm các nhân viên trong kênh bán hàng trực tiếp. Quy trình này cho thấy việc đánh giá nhân viên phải trải qua nhiều bước trung gian do đó sẽ có những tác động khơng tốt đến độ chính xác của việc đánh giá nhân viên. Tại các trung tâm việc đánh giá nhân viên sẽ được sắp xếp theo 5 hạng mức A, B, C, D và E. Trong đó A là hồn thành 100% công việc được giao trở lên, B là từ 90% đến dưới 100%, C là từ 70% đến dưới 80%, D là từ 60% đến dưới 70% và E là hoàn thành dưới 60% hoặc khơng hồn thành những việc quan trọng được giao trực tiếp khi có yêu cầu của cấp trên. Ngoài các yêu cầu hoàn thành cơng việc thì nhân viên cũng phải đảm bảo tuân thủ nội quy của công ty.
Tại các Trung tâm Viettel quận huyện sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc của nhân viên thông qua kết quả của từng cá nhân và đánh giá chung của ban giám đốc và mọi người. Đây là công tác tương đối mang tính cảm tính do mọi người có thể thơng cảm cho nhau hoặc gây khó cho nhau trong buổi thảo luận đánh giá. Do tiêu chí đánh giá cịn sơ sài, chưa sát với thực tế nên việc đánh giá cịn mang tính chủ quan.
Từ mức đánh giá nhân viên theo phân loại A, B, C, D và E hàng tháng của trung tâm, nhân viên sẽ được đánh giá thực hiện công việc theo từng quý và từng năm. Đối với việc đánh giá theo năm được tính theo bảng bên dưới.
Bảng 2.8: Phân loại đánh giá nhân viên theo năm
Mức thành tích năm Loại
Trong năm có từ 11 từ 12 tháng loại A A
Trong năm có từ 8 đến 9 tháng loại A hoặc có từ 10 tháng loại A và 2 tháng
loại D B
Trong năm có từ 7 đến 8 tháng loại A hoặc trên 8 tháng loại A nhưng có từ 3
tháng trở lên loại D C
Trong năm có từ 6 đến 7 tháng loại A nhưng có 4 đến tháng loại D hoặc có
từ 5 tháng trở xuống loại A D
Trong năm có từ dưới 5 tháng loại A nhưng có 5 tháng loại D hoặc có từ 3