CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2.1 THÔNG TIN TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH VIETTEL TP HCM VÀ KÊNH BÁN HÀNG
2.2.1 Thực trạng về công tác hoạch định nguồn nhân lực
2.2.1.1 Phân tích cơng việc
Hiện tại việc phân tích cơng việc đối với từng chức danh cụ thể trong kênh bán hàng trực tiếp đã được triển khai gần 1 năm nay. Tuy nhiên kết quả mang lại chưa nhiều, vẫn còn tồn tại sự chồng lấn công việc của nhau. Việc xây dựng các văn bản liên quan đối với từng công việc mà nhân viên trong kênh phải thực hiện vẫn chưa hoàn thiện.
Hiện tại mặc dù chi nhánh đã xây dựng Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc đối với từng công việc cụ thể cũng như từng vi trí cơng tác trong kênh bán hàng trực tiếp. Nhưng do thị trường kinh doanh dịch vụ viễn thơng ln có sự biến động khơng ngừng cho nên Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc không phải lúc nào cũng phù hợp với tình hình thực tế. Đây là một khó khăn và thách thức lớn đối với ban giám đốc chi nhánh trong việc điều hành kênh bán hàng trực tiếp. Nó dẫn đến việc làm mất nhiều thời gian trong việc chỉ đạo và xử lý các tình huống phát sinh trong quá trình thực hiện các kế hoạch kinh doanh cụ thể hàng tháng.
2.2.1.2 Công tác tuyển dụng
Ngay từ khi thành lập kênh bán hàng trực tiếp vào năm 2010 Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh đã tiến hành xây dựng cơng tác tuyển dụng đồng nhất cho các trung tâm Viettel quận huyện. Cơng tác này ln có sự bổ sung và thay đổi cho phù hợp tình hình kinh doanh chung của Chi nhánh. Hiện nay công tác tuyển dụng dựa trên hai thành phần là tiêu chuẩn tuyển dụng và quy trình tuyển dụng.
a. Tiêu chuẩn tuyển dụng
Tùy theo u cầu của chức danh và vị trí cơng việc mà việc tuyển dụng người lao động vào kênh bán hàng trực tiếp dựa trên các tiêu chuẩn như sau:
+ Trình độ chun mơn : Ứng cử viên phải tốt nghiệp Đại học, Cao đẳng hay Trung cấp với chuyên ngành phù hợp với vị trí cơng việc và chức danh cụ thể.
+ Tư cách đạo đức, kinh nghiệm các công việc đã làm trước đây.
+ Sử dụng thành thạo vi tính văn phịng, các phần mềm liên quan đến công việc, làm việc độc lập.
+ Nhiệt tình, năng động, độc lập, nhạy bén, thúc đẩy kinh doanh, kỹ năng giao tiếp.
+ Sức khỏe tốt để làm việc lâu dài.
b. Quy trình tuyển dụng
Quy trình tuyển dụng thơng thường kéo dài trong gần một tháng gồm các bước sau:
- Bước 1: Xác định nhu cầu
Nhu cầu nhân sự trong kênh, đặc biệt là các vị trí bán hàng trực tiếp được xác định dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh. Trên cơ sở kế hoạch, chỉ tiêu sản xuất kinh doanh được giao, các trung tâm Viettel quận huyện đề xuất số lượng nhân viên cần tuyển dụng cụ thể để phòng Tổ chức lao động của Chi nhánh xem xét
- Bước 2: Lập kế hoạch nhân sự tổng thể
Phòng Tổ chức lao động dựa vào tham mưu của phòng Khách hàng cá nhân sẽ tiến hàng tổng hợp kế hoạch nhân của các Trung tâm Viettel quận huyện. Sau đó xây dựng kế hoạch tuyển dụng chung cho toàn bộ kênh bán hàng trực tiếp của Chi nhánh
- Bước 3: Thông báo tuyển dụng
Phòng Tổ chức lao động tiến hành đăng các thông tin tuyển dụng lên các phương tiện truyền thông.
- Bước 4: Tiếp nhận và sơ loại hồ sơ tuyển dụng
Phòng Tổ chức lao động của Chi nhánh có nhiệm vụ tiếp nhận và kiểm tra tính chính xác, đầy đủ của tất cả hồ sơ ứng tuyển nộp vào. Tiêu chuẩn của một bộ hồ sơ bao gồm:
+ Về hình thức, hồ sơ gồm những giấy tờ sau: Đơn xin việc (viết tay) bằng tiếng Việt;
Thông tin cá nhân (CV) bằng tiếng Việt
Sơ yếu lý lịch có xác nhận của cơ quan có thẩm quyền;
Bản sao có chứng thực: Hộ khẩu (hoặc KT 3), CMND, các văn bằng chứng chỉ có liên quan.
Giấy khám sức khỏe của cơ quan chức năng Y tế còn thời hạn trong vịng 6 tháng tính đến ngày nộp hồ sơ;
Hình thẻ cá nhân: 06 tấm (4 x 6cm) chụp trên nền xanh.
+ Về nội dung, gồm có:
Thơng tin về cá nhân: Họ tên, ngày tháng năm sinh, sở thích, tình trạng hơn nhân, quê quán, địa chỉ và số điện thoại.
Mục tiêu nghề nghiệp: Nêu rõ định hướng nghề nghiệp ngắn hạn và dài hạn trong tương lai, sự phấn đấu thế nào trong công việc và nếu được tuyển dụng phải làm như thế nào để nâng cao hiệu quả làm việc.
Quá trình học vấn và đào tạo: Nêu rõ quá trình học tập bao gồm các ngành nghề, thời gian, trường đào tạo, bằng cấp đạt được, năm kết thúc .
Kinh nghiệm làm việc: Nêu rõ thời gian công tác, tên công ty, địa chỉ liên hệ, chức vụ đã nắm giữ.
Các kỹ năng: Nêu rõ các kỹ năng mà ứng cử viên có. Ví dụ như: khả năng đánh máy, trình độ ngoại ngữ, khả năng giao tiếp, năng khiếu nghệ thuật …
Đây là một bước quan trọng trong quy trình tuyển dụng vì nó sẽ giúp Chi nhánh sản lọc được các ứng cử viên cơ bản phù hợp với cơng việc. Nó cũng giúp tiết kiệm thời gian và chi phí để q trình phỏng vấn về sau diễn ra hiệu quả. Tuy nhiên cũng xảy ra trường hợp quá trình sàn lọc xảy ra sai sót những đến việc mất những ứng cử viên phù hợp với công việc.
Tùy theo vị trí ứng tuyển mà phòng Tổ chức lao động phối hợp với phịng Khách hàng cá nhân có tiến hành thi tuyển hay khơng. Sau đó ứng cử viên sẽ bước vào vòng phỏng vấn.
- Bước 6: Thông báo kết quả
Những ứng viên trúng tuyển sẽ được gọi điện trực tiếp để thông báo kết quả, thông thường là khoảng 5 ngày làm việc. Những người không trúng tuyển sẽ được lưu lại hồ sơ trong 6 tháng cho những lần tuyển dụng tiếp theo.
- Bước 7: Tiếp nhận nhân viên mới
Những ứng viên trúng tuyển sẽ được mới tham gia một buổi gặp mặt. Tại buổi gặp mặt những nhân viên mới sẽ được trao đổi những nội dung công việc cũng như định hướng hoạt động của kênh bán hàng trực tiếp trong thời gian sắp tới. Sau đó các nhân viên mới sẽ được phân về các Trung tâm Viettel quận huyện để nhận nhiệm vụ trực tiếp từ ban giám đốc Trung tâm.
Trong những năm gần đây tình hình nhân sự trong kênh ln có sự biến động khá lớn. Mặt khách quan do sự cạnh tranh gay gắt của thị trường viễn thơng tại TP Hồ Chí Minh dẫn đến lượng nhân sự tuyển mới khơng thích nghi được với điều kiện kinh doanh khốc liệt nên bị thải loại. Mặt chủ quan do công tác tuyển dụng vẫn chưa đồng bộ giữa các khâu cũng như giữa các Trung tâm với Chi nhánh nên dẫn đến tác động tiêu cực vào chất lượng nhân sự tuyển dụng. Do đó mà có một số tương đối lớn nhân viên tuyển vào khơng thích ứng được với cơng việc dẫn đến nghỉ việc trong ba tháng đầu hay làm việc chỉ cầm chừng để chờ nhảy qua công việc khác.
Số lượng nhân viên có ít hoặc chưa có kinh nghiệm bán hàng và quản trị bán hàng vẫn chiếm một tỷ lệ khá lớn trong số những người được tuyển dụng, thông thường chiếm hơn khoảng 65% số người được tuyển. Điều này gây ra khơng ít khó khăn cho Chi nhánh trong q trình đào tạo những kỹ năng cơng việc liên quan cho họ cũng như giúp họ dần thích ứng với mơi trường làm việc mới, có tính cạnh tranh rất
hiệu suất làm việc trong hai tháng đầu tương đối thấp nên lương thường khơng được trả cao do đó dể dẫn đến tâm lý chán nản và bỏ việc.
Trong thời gian gần đây công ty có những thay đổi trong định hướng tuyển dụng của mình bằng cách tăng cường tuyển dụng những người có kinh nghiệm làm việc lâu năm hoặc thu hút người từ các công ty đối thủ chuyển sang. Hơn nữa để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động cũng như định hướng phát triển lâu dài cho kênh bán hàng trực tiếp thì Chi nhánh đã dần nâng cao yếu tố bằng cấp trong xét tuyển, hướng đến những đối tượng có bằng Cao đẳng hay Đại học với chuyên ngành phù hợp với nội dung công việc.
Do tập trung nhiều vào công tác tuyển dụng nên chung chất lượng nhân sự tuyển mới của kênh bán hàng trực tiếp ngày càng được nâng cao. Tỷ lệ nhân viên bỏ việc trong hai tháng đầu ngày càng giảm dần, cụ thể nếu trong năm 2015 tỷ lệ này 60%, năm 2016 cịn 48% thì đến giữa năm 2017 thì tỷ lệ này chỉ cịn khoảng 37%
2.2.2 Thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 2.2.2.1 Bố trí, sử dụng và đề bạt nhân viên 2.2.2.1 Bố trí, sử dụng và đề bạt nhân viên
Đối với những nhân viên mới tuyển dụng vào làm việc thì tùy thuộc tiêu chuẩn chức danh, chuyên môn và nghiệp vụ, cơng ty sẽ bố trí cơng việc phù hợp. Cịn với những nhân viên hiện tại đang làm việc trong kênh thỉnh thoảng cũng có sự thuyên chuyển giữa các bộ phận hoặc giữa các Trung tâm Viettel quận huyện. Tất cả sự bố trí hoặc thuyên chuyển này đều do các trưởng Trung tâm Viettel quận huyện hoặc trưởng phòng Tổ chức lao động đề xuất và thực hiện. Việc sắp xếp nhân sự trong kênh luôn được chú trọng nhằm phát huy tối đa năng lực của nhân viên cũng như phù hợp với từng hoàn cảnh cụ thể từng người. Những nhân sự có trình độ và năng lực thường được bố trí vào những địa bàn khó khăn trong việc phát triển kinh doanh hoặc những địa bàn có sự cạnh tranh gay gắt giữa đối thủ cạnh tranh. Song song với đó cũng ln có sự sàng lọc những nhân viên yếu kém, lười biếng hoặc vi phạm kỷ luật lao động hay đạo đức.
Bảng 2.5: Khảo sát về cơng tác bố trí nhân lực
Nội dung câu hỏi
Giá trị lớn nhất Giá trị nhỏ nhất Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
1 Anh (Chị) có hiểu rõ bản chất cơng
việc mình đang làm 6 2 4.17 0.74
2 Anh (Chị) có thích cơng việc hiện tại
của mình 7 1 4.18 0.99
3 Anh (Chị) có muốn tiếp gắn bó lâu dài
với cơng việc hiện tại 7 1 4.13 1.02
4 Công việc hiện tại có phù hợp với
trình độ chun mơn của Anh (Chị) 7 2 4.09 0.89 5 Anh (Chị) có thấy cơng việc được giao
là phù hợp với năng lực bản thân 6 1 3.13 1.14
6 Anh (Chị) hiểu rõ quy trình nghiệp vụ
của cơng ty 7 1 3.51 0.91
(Mức 1 là hồn tồn khơng đồng ý, Mức 7 là hồn tồn đồng ý)
Qua bảng khảo sát trên ta có thể thấy mức độ thỏa mãn đối với công việc của nhân viên trong kênh là không cao. Để đạt được sự thỏa mãn thì giá trị trung bình cần đạt được nên từ 4.5 trở lên. Qua 4 câu hỏi khảo sát đầu tiên giá trị trung bình là khơng cao. Do đó sự thỏa mãn của nhân viên vẫn chưa đạt được. Nó dẫn đến việc tỷ lệ nhân viên cảm thấy công việc không phù hợp với năng lực là khá kém, chỉ ở mức trung bình là 3.13. Mặt khác ta có thể thấy thêm sự hiểu biết của nhân viên đối với quy trình nghiệp vụ cơng ty là khơng cao, chỉ ở mức 3.51. Đây là nguyên nhân càng khiến cho nhân viên có khả năng hồn thành nhiệm vụ được giao càng thấp. Bảng khảo sát trên cũng giúp ta rút ra hai vấn đề cần lưu ý: một là để nhân viên hồn thành cơng việc thì việc trước tiên là phải giúp họ hiểu rõ quy trình nghiệp vụ cơng ty. Điều này có thể thực hiện qua công tác đào tạo nguồn nhân lực. Hai là, từ việc nắm được nghiệp vụ thì
mới có thể giúp nhân viên hiểu được bản chất của công việc, qua đó dễ dàng nắm bắt cơng việc và mong muốn gắn bó lâu dài với cơng việc hơn. Ngun nhân của hai vấn đề này cũng xuất phát từ quy trình tuyển dụng và đào tạo chưa có được sự hoàn thiện do thiếu sự phối hợp giữa các bộ phận trong Chi nhánh
Một vấn đề nữa là việc đề bạt và thăng tiến trong công việc của nhân viên kênh bán hàng trực tiếp được xem là rất thấp và chưa được chú trọng. Việc đề bạt và thăng tiến chỉ mới xem xét yếu tố thâm niên công tác chưa căn cứ đến năng lực chuyên môn cũng như thành tích đạt được trong cơng việc. Chính những điều này dễ dẫn đến sự nản lịng của những người có năng lực, đặc biệt là những người trẻ có nhiệt huyết cao và mong muốn đóng góp tích cực cho sự phát triển của công ty. Nó cũng làm ảnh hưởng đến sự phấn đấu của nhân viên trong việc hồn thành cơng việc.
Bảng 2.6: Khảo sát về cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Nội dung câu hỏi
Giá trị lớn nhất Giá trị nhỏ nhất Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn 19
Anh (Chị) có nhiều cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp trong công việc tại đây
6 1 2.82 1.38
20 Chính sách đối với thăng tiến và phát
triển nghề nghiệp có cơng bằng 7 1 2.97 1.03 21
Anh (Chị) được quan tâm và giúp đỡ trong thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
6 1 3.23 1.04
22 Anh (Chị) có mong muốn nỗ lực phát
triển từ vị trí hiện tại 7 2 4.10 0.89
23 Đây là nơi làm việc tốt nhất đối với
Anh (Chị) 7 2 3.39 1.01
24 Nếu có cơ hội Anh (Chị) có ý định
(Mức 1 là hồn tồn khơng đồng ý, Mức 7 là hoàn toàn đồng ý)
Kết quả khảo sát ở bảng trên cho thấy mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với việc đề bạt và thăng tiến trong công việc là rất thấp. Thông thường theo các quản lý giá trị trung bình nên từ 4.0 trở lên mới có thể làm thỏa mãn người lao động trong các kênh kinh doanh của Viettel. Có đến 113 người (chiếm hơn 75% số nhân viên được hỏi) cho biết là cơ hội phát triển nghề nghiệp trong kênh là gần như khơng có. Chính sách cũng như sự giúp đối với việc thăng tiến và phát triển nghề nghiệp của công ty dành cho nhân viên trong kênh cũng được đánh giá là không công bằng với 115 người (chiếm hơn 76% số nhân viên được hỏi) cho ý kiến khơng tích cực. Tuy vậy sự nỗ lực của nhân viên trong kênh lại là điều đáng được ghi nhận với mức đánh giá chung là trên mức trung bình (đạt 4.10). Đây là điều vừa mang ý nghĩa tích cực nhưng cũng vừa mang ý nghĩa tiêu cực. Một mặt nó cho thấy nếu điều kiện phát triển nghề nghiệp trong kênh được cải thiện thì nó sẽ thúc đẩy nhân viên càng mong muốn nỗ lực hơn nữa. Mặt khác nếu điều kiện phát triển nghề nghiệp khơng được cải thiện thì khả năng rất cao là nhân viên sẽ chuyển đổi cơng việc khác vì theo họ làm việc trong kênh bán hàng trực tiếp chưa phải là nơi làm việc tốt nhất đối với họ (mức độ đồng ý trung bình chỉ đạt 3.39). Nhìn chung nguyên nhân chủ yếu cho vấn đề trên là do trước giờ cơ chế thăng tiến trong kênh BHTT là gần như bị bỏ ngỏ, chưa có sự quan tâm đúng mức của ban lãnh đạo Chi nhánh.
2.2.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đối với công tác đào tạo, trong thời gian qua Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh đã từng bước hồn thiện quy trình đào tạo, huấn luyện nhân viên trong kênh bán hàng trực tiếp. Hằng tháng theo kế hoạch đã bảo vệ trước Tập đoàn, Chi nhánh đã tổ chức các buổi đào tạo ngắn hạn cho tồn bộ nhân viên trong kênh. Cơng tác đào tạo hiện nay chủ yếu nhằm giúp nhân viên hiểu rõ quy trình nghiệp vụ của cơng ty và chính sách sản phẩm dành cho khách hàng. Tuy vậy việc tổ chức các lớp học vẫn còn nhiều bất cấp. Do số lượng nhân viên rất đông (trên 1000 người) và phân bổ địa bàn làm việc trong cả thành phố Hồ Chí Minh nên sấp xếp nhân viên theo từng ca học chưa được tốt.
Ngoài ra việc đào tạo vẫn chưa được chú ý đến các kỹ năng chuyên môn nghề nghiệp đặc biệt là kỹ năng tư vấn và tiếp xúc khách hàng nhắm đáp ứng nhu cầu ngày