CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA
3.2.3.1 Hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một việc làm quan trong giúp xem người nhân viên làm việc hiệu quả ở mức nào và chế độ lương thưởng nào sẽ phù hợp với kết quả họ đạt được. Hiện nay công tác đánh giá công việc đối với nhân viên trong kênh bán hàng trực tiếp cịn có nhiều bất cập phải khắc phục. Chi nhánh cần phải xây dựng lại các tiêu chí đánh giá, phương pháp đánh giá đối với từng nhân viên trong kênh bao gồm cả nhân viên bán hàng trực tiếp và nhân viên quản lý. Cơ sở để đánh giá thực hiện công việc nên bao gồm 4 yếu tố là: các tiêu chuẩn thực hiện công việc, phương pháp đo lường kết qua thực hiện công việc và những thông tin phản hồi từ người được đánh giá.
Các tiêu chí đánh giá phải đáp ứng được nguyên tắc SMART (cụ thể, đo lường được, phù hợp với thực tiễn, có thể tin cậy được, thời gian). Nghĩa là, các tiêu chí này cần được thể hiện cách đo lường, tần suất đo lường và ứng với mỗi mức độ đánh giá của một tiêu chí sẽ được thể hiện như thế nào. Đối với các tiêu chí về định lượng (doanh thu, doanh số…), việc xác định là tương đối dễ dàng, tuy nhiên đối với các tiêu chí đánh giá về định tính (thái độ làm việc, trách nhiệm trong cơng việc, phản hồi từ
phía khách hàng…) cần phải định nghĩa rõ ngay từ đầu thơng qua những biểu hiện gì. Chi nhánh có thể xây dựng một thang đo 5 điểm để tiến hàng đánh giá công việc của nhân viên qua các tiêu chí định tính. Đây là bước quan trọng nhất để xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách hiệu quả, đảm bảo việc đánh giá khơng mang tính chất chung chung, hình thức.
Ngồi ra, các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc cùng với bảng mô tả công việc phải được truyền thông tới nhân viên bao gồm cả người đảm nhận vị trí chức danh được đánh giá và người bị đánh giá. Một lưu ý là các tiêu chí đánh giá có thể thay đổi theo từng giai đoạn sao cho phù hợp với mục tiêu chiến lược hoặc định hướng của ban giám đốc chi nhánh. Cùng với đó để cơng tác đánh giá chuẩn xác hơn thì các tiêu chí đánh giá cũng cần có một trọng số đi kèm. Trọng số này giúp người được đánh giá nắm bắt được tiêu chí nào là quan trọng nhất trong từng thời kỳ để từ đó có sự điều chỉnh cho phù hợp trong cơng việc. Nó cũng giúp chi nhánh có sự đánh giá tồn diện hơn đối với các nhân viên
Một vấn đề nữa đó là người đánh giá và được đánh giá sẽ bao gồm những ai? Đây là một vấn đề cũng khá quan trọng do nếu cả người đánh giá và được đánh giá khơng phù hợp với các tiêu chí được đưa ra thì sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả đánh giá sau cùng. Do kênh bán hàng trực tiếp đặc thù có sự tương tác với rất nhiều đối tượng cả trong lẫn ngoài kênh nên chi nhánh cũng phải cần lựa chọn ai được tham gia đánh giá nhân viên trong kênh.
Trong phạm vi giới hạn của đề tài, tác giả đưa ra đề xuất trình bày các tiêu chí đánh giá hiệu quả cơng việc cho vị trí “Nhân viên quản lý bán hàng trực tiếp” của kênh bán hàng trực tiếp
Bảng 3.3: Tiêu chí đánh giá nhân viên quản lý bán hàng trực tiếp Các trách nhiệm chính KPIs Trọng
số Thang điểm
1. Các nhiệm vụ có tính chiến
lược 20%
Tham mưu cho Ban Giám đốc Trung tâm trong việc xây dựng các hoạch và chương trình hành động trong tháng nhằm đạt mục tiêu kinh doanh do Chi nhánh đề ra Chất lượng tham mưu, Tần suất tham mưu 20% 5 > 3 lượt/ tháng + chất lượng tốt 4 3 lượt/ tháng + chất lượng tốt 3 2 lượt/ tháng + chất lượng khá 2 1 lượt/ tháng + chất lượng khá 0 0 lượt/tháng 2. Các nhiệm vụ mang tính tác nghiệp 70%
2.1 Triển khai công tác sản
xuất kinh doanh trong tháng theo chỉ tiêu đã được giao
Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch kinh doanh 20% 5 Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch > 100% 4 Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch: 90-100% 3 Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch: 80-89% 2 Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch: 70- 79% 1 Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch: <70%
2.2 Điều hành công tác thu
cước hàng tháng đối với nhân
Tỷ lệ hoàn
thành kế 30%
5 Tỷ lệ thu cước >= 95% 4 Tỷ lệ: 93.5% đến dưới
viên trong kênh hoạch thu cước 95% 3 Tỷ lệ: 90% đến dưới 93.5% 0 Tỷ lệ dưới 90% 2.3 Tiếp nhận và hoàn thành xử lý các khiếu nại của khách hàng do nhân viên trong kênh gây ra Tỷ lệ hoàn thành 5% 5 Tỷ lệ 100% 4 Tỷ lệ: 95 -99% 3 Tỷ lệ: 85-94% 2 Tỷ lệ: 80-84% 1 Tỷ lệ < 80% 4 60 đến dưới 75 phút 3 75 đến dưới 90 phút 2 90 đến dưới 105 phút 1 > 105 phút
2.4 Thực hiện các báo cáo theo
quy định Trung tâm và Chi nhánh Tính chính xác và kịp thời của báo cáo 10%
5 0 báo cáo trễ hạn và sai sót
4 1 báo cáo trễ hạn/sai sót 3 2 báo cáo trễ hạn /sai sót 2 3 báo cáo trễ hạn/sai sót 1
4 báo cáo trễ hạn/sai sót. Nếu báo cáo vừa trễ hạn vừa sai sót thì hạ 1 điểm.
2.5 Kiểm tra, giám sát việc
thực hiện các quy định của Trung tâm và Chi nhánh đối với nhân viên trong kênh, bảo quản tài sản thiết bị của đơn vị đã được giao Tần suất kiểm tra 5% 4 > 3 lượt/ tháng 3 3 lượt/ tháng 2 2 lượt/ tháng 1 1 lượt/ tháng 0 0 lượt/ tháng 3. Công tác quản lý bộ phận 10%
3.1 Thực hiện đào tạo nghiệp
vụ cho nhân viên của kênh
Số lần đào tạo 5% 4 > 3 lần/ tháng 3 3 lần/ tháng 2 2 lần/ tháng 1 1 lần/ tháng 0 0 lần/tháng 3.2 Hướng dẫn và hỗ trợ nhân
viên của kênh thực hiện cơng việc để hồn thành mục tiêu đề ra. Số lượt nhân viên, nghỉ việc trong kênh do không hoàn thành nhiệm vụ. 5% 5 Dưới 3 lượt/năm 4 Từ 3 đến 4 lượt/ năm 3 5 lượt/năm 2 6 lượt/năm 1 7 lượt/năm 100%
Bảng tiêu chí đánh giá trên đi vào cụ thể từng công việc và nhiệm vụ với những
trọng số khác nhau. Hơn nữa với mỗi cơng việc và nhiệm vụ cũng có từng mức đánh giá để người đánh giá có thể căn cứ vào đó có được sự đánh giá chính xác. Việc xây dựng những bảng đánh giá phụ thuộc vào q trình phân tích cơng việc ở trên và sự thống nhất các tiêu chí giữa người đánh giá và người được đánh giá. Bảng tiêu chí trên khá đơn giản cũng có thể dễ dàng thay đổi sao cho phù hợp với các mục tiêu chung của từng thời điểm cụ thể.
Sau khi đã xây dựng các tiêu chí đánh giá nhân viên thì việc lựa chon phương pháp đánh giá là cần thiết để thực hiện đánh giá. Như đã trình bày ở trên khi đã xây dựng xong bảng tiêu chí đánh giá thì việc đánh giá dựa trên những tiêu chí mục tiêu này có thể được tiến hàng theo phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO). Khi tiến hành đánh giá theo phương pháp này, giữa cấp quản lý chi nhánh và nhân viên trong kênh cần có sự thảo luận và xác định về các mục tiêu trong một khoảng thời gian nhất định (khi xác định mục tiêu có sự nhìn nhận về khả năng hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên), sau khoảng thời gian đó sẽ triển khai đánh giá thực hiện công việc theo những mục tiêu đã xác định trước.
Các bước triển khai chính trong quy trình MBO:
i. Nhân viên trong kênh và quản lý chi nhánh thỏa thuận về các mục tiêu ban đầu
ii. Quản lý chi nhánh và nhân viên cùng thống nhất về mục tiêu chi tiết được thiết kế trong khoảng thời gian nhất định, thường là một tháng
iii. Nhân viên trong kênh lên kế hoạch để thực hiện mục tiêu đã đề ra. iv. Trong quá trình thực hiện, nhân viên và quản lý chi nhánh cùng
xem xét mục tiêu đã đề ra và có thể điều chỉnh khi cần thiết. v. Cuối thời kỳ, quản lý chi nhánh và nhân viên cùng đánh giá hiệu
quả thực hiện công việc.
Lưu ý một số sai lầm có thể dẫn đến việc áp dụng MBO kém hiệu quả
- Quá chú trọng vào yếu tố số lượng khi xác lập mục tiêu có thể dẫn đến việc lơ là các yếu tố khác như chất lượng và tính bền vững. - Thơng thường khi áp dụng phương pháp MBO, người ta thường chú
ý tới các chỉ tiêu định tính khi đánh giá do vậy có thể làm giảm chất lượng.
- Việc đánh giá dựa vào mục tiêu đề xuất, do vậy nhân viên có thể đề xuất mục tiêu thấp để dễ dàng đạt được.
- Xác định mục tiêu có thể theo ý kiến chủ quan và hướng có lợi cho người quản lý.
Khi được triển khai đầy đủ, phương pháp quản trị theo mục tiêu sẽ góp phần quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên ở các cấp trong kênh BHTT vì mọi người đều được tham gia vào việc xây dựng mục tiêu cơng việc cho chính mình. Các mục tiêu công việc cũng giúp cho người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên thấy rõ nhu cầu đào tạo và phát triển nghề nghiệp ở từng người. Tuy nhiên, việc xác định các mục tiêu công việc như nói ở trên khơng phải là dễ dàng. Phương pháp quản trị theo mục
tiêu cũng có thể dễ dàng điều chỉnh sao cho các mục tiêu của từng nhân viên luôn phù hợp với mục tiêu chiến lược của Chi nhánh.