ĐVT: triệu đồng
Chỉ tiêu Năm
2014 2015 2016
Chi phí đào tạo 83 153 403
Tăng trưởng 84,34% 163,40%
(Nguồn: Văn phịng Liên đồn, 2017)
Từ năm 2014 – 2016, chi phí đào tạo hằng năm đều tăng, đặc biệt trong năm 2016 có mức tăng vượt bậc, do trong năm này Liên đoàn hỗ trợ cho 13 nhân viên học nâng cao trình độ Thạc sỹ với mức hỗ trợ 25 triệu đồng/người.
Chính sách thăng tiến
Qua kết quả khảo sát tại Bảng 2.11, điểm trung bình cho câu hỏi “Cơng ty có chính sách thăng tiến rõ ràng” chỉ có 3,71, thấp nhất trong nhóm các phát biểu thuộc nhóm đào tạo và phát triển. Kết quả này cho thấy nhân viên cho rằng đơn vị chưa xây dựng được các chính sách thăng tiến rõ ràng để tạo động lực cho nhân viên phấn đấu và gắn bó lâu dài với đơn vị.
Mặc dù Liên đồn đã có những hình thức, cách làm phù hợp để thu hút người có tài năng vào làm việc tại đơn vị, nhằm xây dựng đội ngũ cán bộ thật sự có năng lực, phẩm chất và đạo đức. Tuy nhiên, cơ hội thăng tiến tại Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam được thực hiện theo các quy định của Nhà nước. Do đó, chính sách bổ nhiệm cán bộ phụ thuộc vào các cơ quan cấp trên, nhiều khi chưa có sự thống nhất. Cán bộ được bổ nhiệm mới hoặc bổ nhiệm chức danh cao hơn phải được quy hoạch trước, trải qua nhiều quy trình, thủ tục phức tạp, mất nhiều thời gian. Việc xác định tiêu chí bổ nhiệm cịn nặng về bằng cấp, lý lịch, thâm niên, trình độ lý luận chính trị. Theo Quy chế chi tiêu nội bộ đơn vị sự nghiệp công lập số 456/QĐ-TNNMN ngày 23 tháng 7 năm 2016 của Liên đoàn, nhân viên mới được tuyển dụng vào đơn vị phải có bằng cấp đào tạo hệ chính quy loại khá trở lên. Theo thống kê, cán bộ được bổ nhiệm chức danh Trưởng phòng trở lên trong vòng ba năm từ 2014 – 2016, 43% cán bộ có bằng Thạc sỹ và 100% cán bộ có trình độ
Trung cấp lý luận chính trị trở lên, độ tuổi trung bình khá lớn là 43 tuổi (Văn phịng Liên đồn, 2017). Có thể nhận thấy rằng đơn vị chưa xây dựng được chính sách thăng tiến riêng do phụ thuộc vào các quy định của Nhà nước. Nhân viên cảm thấy thiếu cơ hội phát triển bản thân, mơ hồ về cơ hội thăng tiến khi làm việc tại đơn vị. Quy chế bổ nhiệm chưa được cơng bố rộng rãi, do đó khơng tạo được động lực để nhân viên phấn đấu và gắn bó với đơn vị.
2.2.3. Đánh giá chung về thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của
nhân viên tại Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam
2.2.3.1. Sự hỗ trợ của tổ chức
Mặt làm tốt
Chính sách phúc lợi của Liên đoàn gồm phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện, minh bạch, rõ ràng, đầy đủ theo đúng chế độ hiện hành, thể hiện sự quan tâm của đơn vị đối với nhân viên.
Cơng đồn Liên đồn thường xun quan tâm đến chính sách phúc lợi cho từng đối tượng, qua những hoạt động chăm lo đời sống của người lao động đã giúp nhân viên yên tâm công tác, tạo dựng được niềm tin đối với đơn vị.
Quy trình kỹ thuật thực hiện các dạng công tác được áp dụng liên tục trong tồn Liên đồn và q trình thực hiện được kiểm tra, giám sát bởi các phòng chuyên mơn kỹ thuật. Qua đó, Liên đồn kịp thời tiếp nhận ý kiến của nhân viên qua quá trình làm việc. Ngồi ra, Liên đồn có quy chế để nhân viên có thể gặp trực tiếp Ban lãnh đạo Liên đoàn vào chiều thứ hai hàng tuần để ghi nhận ý kiến của nhân viên và trợ giúp kịp thời khi họ gặp khó khăn.
Mặt hạn chế
Chính sách phúc lợi của Liên đồn khơng có gì khác biệt, thu hút. Đây đều là những chính sách thực hiện theo đúng chế độ hiện hành, các đơn vị sự nghiệp khác và các cơng ty bên ngồi cùng lĩnh vực hoạt động đã thực hiện tốt.
Liên đồn khơng có kênh ghi nhận ý kiến của nhân viên một cách hiệu quả như thùng thư góp ý hoặc email của Ban lãnh đạo để tiếp nhận riêng những dạng thông tin là ý kiến đóng góp của nhân viên.
Những lỗi kỹ thuật và nghiệp vụ nói chung ở Liên đồn bị đánh đồng và hình thức xử phạt hồn tồn do Ban lãnh đạo quyết định qua các cuộc họp sau khi có lỗi phát sinh.
Nguyên nhân
Chính sách phúc lợi của Liên đoàn thực hiện khá cứng nhắc theo chế độ, chưa có sự linh hoạt vận dụng cho phù hợp với tình hình thực tế tại đơn vị. Cán bộ phụ trách chế độ phúc lợi của Liên đồn chưa có sự tìm hiểu tình hình thực hiện, tham khảo, học hỏi cách thức vận dụng chế độ, chính sách phúc lợi ở các cơng ty khác ngồi đơn vị và cũng không thực sự sâu xát quan tâm tổ chức các chương trình nhằm tìm hiểu mối quan tâm và giải quyết nhu cầu của người lao động tại đơn vị nên khơng có sự tư vấn kịp thời cho Ban lãnh đạo Liên đồn để có sự điều chỉnh.
Khơng phải nhân viên nào cũng trực tiếp gặp được Ban lãnh đạo. Một là do lịch công tác nên lãnh đạo thường đi cơng tác đột xuất, thường q bận, q ít thời gian để tiếp xúc trực tiếp với nhân viên, nhất là những nhân viên cấp thấp. Hai là tuy có cơ chế mở là nhân viên có thể đề xuất hỗ trợ trực tiếp với Ban lãnh đạo khi cần giúp đỡ nhưng thơng thường quy trình đề xuất ý kiến phải thông qua cấp trên trực tiếp của họ mới đến được với Ban lãnh đạo. Đôi khi thời gian chờ đợi kéo dài làm nhân viên có tâm lý rằng họ có nói cũng khơng giải quyết được vấn đề gì.
Khơng có Bộ quy chế xử lý sai phạm đối với từng hình thức vi phạm về kỹ thuật và nghiệp vụ. Do đó, chưa tạo được sự minh bạch, khách quan và rõ ràng trong quá trình xử lý sai phạm.
2.2.3.2. Sự hỗ trợ của cấp trên
Mặt làm tốt
So sánh với mặt bằng chung trong ngành, Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam có đội ngũ nhân sự mạnh, giỏi về chuyên môn, giàu kinh nghiệm thực tiễn. Đây là đội ngũ quản lý trung gian đắc lực, là năng cạnh tranh bền vững cho sự phát triển của Liên đoàn.
Cấp quản lý tại Liên đoàn rất cầu thị, luôn lắng nghe ý kiến, nguyện vọng của cấp dưới để có cách thức điều động, bố trí đúng người, đúng việc, phát huy được khả năng của nhân viên.
Họ là những nhà quản lý có đủ kiến thức chun mơn và kinh nghiệm để sẵn sàng tư vấn, hỗ trợ nhân viên hiệu quả trong công việc khi phát sinh các vấn đề vượt quá tầm kiểm soát của nhân viên.
Mặt hạn chế
Cấp trên trực tiếp hầu như chưa thực sự quan tâm đến việc xem xét, đề xuất cải thiện phúc lợi cho nhân viên cấp dưới trực tiếp của mình.
Khơng có các hoạt động truyền cảm hứng, tạo động lực cho nhân viên, ít động viên, khuyến khích nhân viên trong cơng việc. Cấp trên ở các phòng, trung tâm cũng chưa tổ chức được cho phịng mình những hoạt động dã ngoại, tham quan, du lịch để tạo sự gắn kết giữa các nhân viên trong phịng.
Cấp trên khơng thể hiện sự đánh giá cao bằng tuyên dương, khen thưởng khi nhân viên hoàn thành tốt công việc.
Nguyên nhân
Do quan điểm phúc lợi nhân viên là trách nhiệm của Liên đoàn nên cấp trên trực tiếp hầu như chưa thực sự quan tâm đến việc đề xuất, cải thiện phúc lợi của nhân viên.
Hầu hết quản lý của Liên đoàn là cán bộ kỹ thuật, chưa qua đào tạo về kỹ năng quản lý con người, phong cách làm việc thiên về hiệu quả công việc và có nền tảng kỹ thuật, lối tư duy độc lập nên ít quan tâm đến nhân viên.
Cấp quản lý của Liên đồn là những cán bộ có đóng góp lớn trong q trình xây dựng và phát triển đơn vị, trải qua nhiều khó khăn. Do đó, với những đóng góp của nhân viên họ xem là bình thường. Ngồi ra, do Liên đồn khơng xây dựng tiêu chí định lượng để làm cơ sở xét duyệt khen thưởng, mà việc đánh giá mức độ hồn thành cơng việc chủ yếu dựa vào ý kiến chủ quan của Trưởng phòng và chưa tương xứng với khối lượng công việc đảm nhận.
2.2.3.3. Khen thưởng và ghi nhận
Mặt làm tốt
Chính sách khen thưởng tại Liên đồn có nhiều hình thức đa dạng: khen thưởng định kỳ và khen thưởng đột xuất, phần nào khuyến khích được nhân viên nỗ lực trong công việc, cống hiến cho tổ chức.
Hàng năm, Liên đồn ln tổ chức bình xét khen thưởng và tuyên dương đối với những tập thể và cá nhân có thành tích xuất sắc cho các hoạt động của đơn vị. Khơng ngừng đa dạng các hình thức khen thưởng, qua đó giúp tăng hệ số lương, tạo điều kiện cho nhân viên phấn đấu, nâng cao thu nhập tại tổ chức.
Liên đồn có quỹ khen thưởng riêng, với nguồn kinh phí đáng kể và ổn định cho hoạt động khen thưởng. Mức chi cho khen thưởng so với mặt bằng chung trong ngành là hợp lý, tạo được sự động viên kịp thời đối với nhân viên.
Mặt hạn chế
Hình thức khen thưởng đa dạng nhưng khó đạt được với những mục khen thưởng giúp nâng cao hệ số lương, qua đó tăng thu nhập tại tổ chức. Hình thức khen thưởng định kỳ có mức chi thấp, Liên đồn khơng có sự linh hoạt nâng cao mức chi đối với hình thức khen thưởng này. Việc bình xét khen thưởng đối với hình thức khen thưởng đột xuất khơng hề dễ dàng. Nhân viên phải có sáng kiến, cải tiến cải thiện rõ rệt chất lượng công việc hoặc có thành tích đặc biệt xuất sắc mới có cơ hội được khen thưởng. Do đó, dẫn đến việc nhân viên thờ ơ, khơng hứng thú với hình thức khen thưởng này, họ cho rằng khó đạt được và khơng khả thi.
Việc lựa chọn đối tượng được khen thưởng bị ảnh hưởng nhiều bởi vị trí cơng tác và thâm niên cơng tác.
Đơn vị chỉ có chính sách khen thưởng chung chứ chưa có chính sách thưởng rõ ràng riêng cho từng bộ phận: khối nghiệp vụ, khối kỹ thuật, khối thi công. Do đó, nhân viên khơng có tiêu chí rõ ràng để phấn đấu, dẫn đến việc họ cảm thấy việc khen thưởng đôi khi không minh bạch dẫn đến cảm nhận của nhân viên đối với việc khen thưởng không tốt.
Nguyên nhân
Mức chi hình thức khen thưởng định kỳ thực hiện theo quy định tại Nghị định số 42/2010/NĐ-CP ngày 15 tháng 4 năm 2010 của Chính phủ.
Tiêu chí xét khen thưởng mang tính định tính cao, sự cả nể của nhân viên và sự thiên vị của cán bộ xét duyệt khen thưởng. Do giới hạn về số lượng nhân viên được khen thưởng đối với hình thức khen thưởng chiến sĩ thi đua cấp cơ sở vì nhân viên sẽ được nâng lương trước thời hạn một năm. Nên mục khen thưởng này có sự cạnh tranh cao, mỗi bộ phận chỉ được đề xuất một người và đa phần danh hiệu này thuộc về các trưởng, phó phịng.
Liên đồn khơng có bộ tiêu chí để xét duyệt khen thưởng về mặt định lượng đối với từng hình thức và đối tượng khen thưởng.
2.2.3.4. Cơng bằng tổ chức
Mặt làm tốt
Phương thức phân phối thu nhập được quy định cụ thể, rõ ràng, cơng bố rộng rãi trong tồn Liên đồn tại Quy chế chi tiêu nội bộ của đơn vị.
Liên đoàn đã xây dựng và triển khai áp dụng thành công bảng hệ số lương nội bộ và các mức hệ số hoàn thành nhiệm vụ được đa số nhân viên đồng tình, tạo sự thuận lợi cho việc phân phối thu nhập, khuyến khích nhân viên cải thiện hiệu quả cơng việc và nâng cao cảm nhận tích cực của nhân viên về sự công bằng trong phân phối thu nhập tại đơn vị.
Cuối mỗi năm, Liên đồn đều có tổ chức đợt đánh giá kết quả thực hiện công việc nhằm ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, làm cơ sở xác định hệ số hoàn thành nhiệm vụ của mỗi cá nhân và đề xuất tăng hệ số lương cho những nhân viên xuất sắc.
Mặt hạn chế
Hiện nay, hệ số hồn thành nhiệm vụ chưa có bảng tiêu chí rõ ràng để dựa vào đó đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên, mà chỉ phụ thuộc vào sự đánh giá chủ quan của cấp quản lý trực tiếp của mỗi nhân viên và Ban lãnh đạo
Đề xuất tăng hệ số lương nội bộ phụ thuộc vào đánh giá chủ quan của cấp quản lý trực tiếp của từng nhân viên nên lãnh đạo cấp cao khơng có đầy đủ thơng tin để đánh giá về năng lực, thế mạnh của nhân viên.
Nhân viên trong mỗi phịng khơng thể so sánh khối lượng công việc mà mình thực hiện so với đồng nghiệp, dễ dẫn đến tâm lý so bì, đố kỵ.
Nguyên nhân
Liên đồn chưa có bảng tiêu chí xác định hệ số hoàn thành nhiệm vụ rõ ràng và công khai. Liên đồn cũng chưa cơng khai các tiêu chuẩn rõ ràng mà khi đạt được các tiêu chuẩn này nhân viên sẽ được tăng hệ số lương nội bộ. Nhân viên trong mỗi phịng cũng khơng được thơng báo cơng việc của mỗi nhân viên một cách rõ ràng để so sánh khối lượng công việc mà mình thực hiện so với đồng nghiệp, dễ dẫn đến tâm lý so bì, đố kỵ.
2.2.3.5. Đào tạo và phát triển
Mặt làm tốt
Nhận thức được công tác đào tạo nhân viên là nhiệm vụ then chốt, quyết định đến sự phát triển lâu dài của đơn vị, Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam luôn chú trọng việc đầu tư cho công tác đào tạo. Đơn vị đã xây dựng được quy trình đa dạng các chương trình đào tạo, tập huấn nội bộ, thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo để giúp nhân viên nâng cao trình độ, kỹ năng cơng việc.
Liên đồn cũng dành một khoản kinh phí đáng kể để hỗ trợ kinh phí đào tạo cho người lao động.
Liên đồn khuyến khích và tạo điều kiện cho người lao động tham gia các khóa học lấy chứng chỉ chuyên viên, điều tra viên, chuyên viên chính, điều tra viên chính để thi chuyển ngạch, góp phần tăng thu nhập cho người lao động.
Mặt hạn chế
Do khóa đào tạo cơ bản có thời gian ngắn, nhân viên mới sau đó sẽ tham gia ngay vào các dự án nên họ cảm thấy chưa được trang bị đầy đủ kiến thức và kỹ năng cho cơng việc.
Hình thức đào tạo nâng cao trình độ là hình thức được tổ chức thường xuyên nhất, nhưng nhân viên được cử đi học về khơng có sự đào tạo lại cho các nhân viên khác trong phịng.
Liên đồn khơng thực hiện khảo sát sự phản hồi của nhân viên về chương trình đào tạo, chưa có quy trình đánh giá hiệu quả đào tạo sau khi hồn thành, khơng có sự đánh giá lại tính phù hợp của khóa đào tạo so với nhu cầu của nhân viên. Chưa có hệ thống đánh giá tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên sau khi được cử đi đào tạo. Không xây dựng mục tiêu cụ thể cho mỗi khóa đào tạo, do đó khơng có cơ sở để đánh giá chất lượng và hiệu quả đào tạo.
Nhân viên cảm thấy thiếu cơ hội phát triển bản thân, mơ hồ về cơ hội thăng tiến khi làm việc tại đơn vị.
Nguyên nhân
Do thời gian huấn luyện ban đầu cho nhân viên mới ngắn, nên chưa đủ để bù đắp các thiếu hụt về kiến thức cũng như kỹ năng mà nhân viên mới chưa được tiếp cận trong môi trường đại học. Thêm vào đó, do nhu cầu công việc nên nhân viên mới sau khi kết thúc khóa đào tạo cơ bản ba tháng sẽ được tham gia ngay vào các dự án với nhiều khó khăn, bỡ ngỡ, địi hỏi sự cố gắng và chịu áp lực công việc cao.