Xin các Anh/Chị cho biết, những dạng lỗi kỹ thuật nào đang xảy ra và có thể phát sinh trong q trình thực hiện các dạng cơng tác tại Liên đoàn, nguyên nhân và đề xuất cách thức xử lý vi phạm này.
Sai phạm Nguyên nhân
Mức độ nghiêm trọng (%)
Đề xuất cách thức xử lý vi phạm
Ngừng khoan khi chưa khoan hết chiều dày tầng chứa nước
Sai số trong kết quả đo carota, kỹ thuật viên thiếu kinh nghiệm 50 1 lần: cảnh cáo 2 lần: phạt 10% tiền lương ngày >3 lần: 20% tiền lương ngày Ảnh hưởng đến chất lượng giếng khoan: không được hưởng lương thu nhập tăng thêm của tháng xảy ra vi phạm và khiển trách công khai trước tập thể
Bỏ sót điểm khảo sát khi đi lộ trình Nhân viên phụ trách công tác chuẩn bị bỏ sót điểm khảo sát khi lên lộ trình thực địa hoặc do lỗi chủ quan của điều tra viên
Số lượng điểm <5%: 10% Số lượng điểm 5-10%: 15% Số lượng điểm >10%: 30% Số lượng điểm <5%: cảnh cáo Số lượng điểm 5-10%: phạt 20% tiền lương ngày Số lượng điểm >10%: phạt 30% tiền lương ngày và tự túc chi phí khảo sát lại
Xin các Anh/Chị cho biết, những dạng lỗi nghiệp vụ nào đang xảy ra và có thể phát sinh trong quá trình thực hiện các dạng công tác tại Liên đoàn, nguyên nhân và đề xuất cách thức xử lý vi phạm này.
Sai phạm Nguyên nhân
Mức độ nghiêm trọng (%) Đề xuất cách thức xử lý vi phạm * Nghiệp vụ Sai sót trong lập dự tốn Do lỗi chủ quan của chuyên viên
Bằng thiệt hại giá trị cơng trình
Cảnh cáo – bồi thường 30% thiệt hại
Sai sót trong hạch tốn chi phí
Do lỗi chủ quan của chuyên viên
5-30% Cảnh cáo – bồi
thường 30% thiệt hại
(Nguồn: Tác giả đề xuất)
Danh sách các nhà quản lý tham gia thảo luận nhóm:
STT Họ tên Chức vụ
1 Phạm Văn Khoa Phó Liên đoàn trưởng
2 Phạm Văn Hùng Giám đốc Trung tâm
3 Trần Văn Chung Phó Giám đốc Trung tâm 4 Trần Thị Trang Phó Chánh Văn phịng 5 Phạm Văn Cương Trưởng phòng Kỹ thuật
6 Nguyễn Uy Vũ Trưởng phịng Kế hoạch – Tài chính 7 Ngơ Đức Chân Trưởng phòng Quy hoạch tài nguyên nước 8 Nguyễn Văn Tài Trưởng phòng Điều tra tài nguyên nước mặt 9 Đặng Văn Túc Phó Trưởng phịng Điều tra tài nguyên nước dưới đất 10 Nguyễn Kim Quyên Trưởng phòng Quan trắc tài nguyên nước
Bước 3: Trình Ban lãnh đạo Liên đồn thơng qua và ban hành thành văn bản để có cơ sở xử lý vi phạm khi có phát sinh.
+ Nguồn lực để triển khai giải pháp
Nhân sự: Cán bộ bộ phận nhân sự, sự đóng góp ý kiến của các cán bộ quản lý tại Liên đoàn.
Ngân sách thực hiện: cho việc xây dựng bộ quy chế xử lý vi phạm là không đáng kể do được thực hiện bởi nguồn nhân lực nội bộ của đơn vị. Tuy nhiên tác giả đề xuất ơng Chánh Văn phịng xin chủ trương của Ban lãnh đạo Liên đồn trích từ quỹ khen thưởng của Liên đoàn số tiền là 1.000.000 đồng để bồi dưỡng cho nhóm các nhân viên của bộ phận nhân sự được phân công phụ trách xây dựng bộ quy chế.
Mong đợi sự hỗ trợ gì từ phía Liên đồn: phê duyệt chủ trương xây dựng bộ quy chế để bộ phận nhân sự có cơ sở lấy ý kiến của các nhà quản lý, hỗ trợ kinh phí bồi dưỡng cho nhóm các nhân viên phụ trách.
+ Thời gian thực hiện: tổ chức lấy ý kiến 01 ngày, xây dựng và ban hành
tiêu chí: 01 tháng.
+ Lợi ích của giải pháp: giải pháp thực hiện thành công sẽ tạo được sự minh bạch, khách quan và rõ ràng trong q trình xử lý sai phạm tại Liên đồn.
+ Giám sát thực hiện giải pháp: Cán bộ bộ phận nhân sự giám sát thực hiện
giải pháp và báo cáo kết quả thực hiện cho Ban lãnh đạo Liên đồn.
+ Tính khả thi của giải pháp: theo kết quả thảo luận nhóm với các cán bộ
quản lý, giải pháp được đánh giá là có tính khả thi vì đây là vấn đề quan tâm của Ban lãnh đạo Liên đoàn. Giải pháp được thực hiện thành công không chỉ là cơ sở để xử lý các vi phạm một cách khách quan mà cịn mang tính răn đe, phịng tránh, nâng cao tinh thần kỷ luật lao động của nhân viên và cơng nhân trong tồn Liên đoàn.
Tuy nhiên, việc hỏi ý kiến các nhà quản lý trực tiếp về đánh giá mức độ ảnh hưởng của các dạng lỗi kỹ thuật và nghiệp vụ này đến chất lượng cơng trình và đề xuất cách thức xử lý vi phạm chỉ mang tính tham khảo. Khi xảy ra vi phạm, với cương vị là người đứng đầu, các quản lý trực tiếp này phải chịu trách nhiệm cho các chỉ đạo của mình. Do đó, họ sẽ có xu hướng đánh giá thấp mức độ nghiêm trọng của các sai phạm. Việc xác định cách thức xử lý vi phạm nên dựa trên mức độ thiệt hại do vi phạm đó gây ra đến chất lượng sản phẩm của hợp đồng, tính bằng giá trị
tiền. Quyết định cuối cùng về hình thức xử lý vi phạm cần được Ban lãnh đạo thông qua sau khi xem xét ý kiến đề xuất của các nhà quản lý trực tiếp trước khi ban hành.
3.2.5. Giải pháp về yếu tố sự hỗ trợ của cấp trên
Giải pháp: Cấp trên trực tiếp quan tâm tìm hiểu nhu cầu, tâm tư, nguyện vọng, đề xuất cải thiện phúc lợi phù hợp với nguyện vọng của nhân viên cấp dưới của mình.
+ Nội dung giải pháp
Cấp trên trực tiếp nên tăng sự tương tác với nhân viên cấp dưới do mình phụ trách, thường xuyên thăm hỏi và trao đổi công việc với nhân viên. Cấp trên cần nắm bắt hồn cảnh gia đình của từng nhân viên trong phịng để cùng Cơng đồn có sự giúp đỡ, động viên kịp thời. Hằng năm, nên tổ chức các chương trình tham quan, dã ngoại, các hoạt động phong trào để tạo mối quan hệ gắn bó giữa các nhân viên trong phòng.
+ Nguồn lực để triển khai giải pháp
Nhân sự cần sử dụng: các Trưởng phó phịng các phịng, trung tâm và các đơn vị trực thuộc Liên đồn, có sự phối hợp của cơng đồn Liên đồn.
Ngân sách thực hiện giải pháp: không phát sinh
+ Thời gian thực hiện: hằng năm
+ Lợi ích của giải pháp: nâng cao sự gắn kết giữa nhân viên và các cán bộ
quản lý trực tiếp
+ Giám sát thực hiện giải pháp: cơng đồn các bộ phận giám sát thực hiện
giải pháp, báo cáo cho cơng đồn Liên đồn.
+ Tính khả thi của giải pháp: giải pháp được Ban lãnh đạo Liên đồn đánh
giá là có tính khả thi cao vì khơng phát sinh chi phí, giải pháp thực hiện thành công sẽ tăng sự gắn kết giữa nhân viên và cấp quản lý trực tiếp, cũng như giữa các nhân viên trong phịng.
Giải pháp: Liên đồn cử cán bộ quản lý tham gia các khóa đào tạo về kỹ năng quản lý
+ Nội dung giải pháp
Việc cử cán bộ quản lý tham gia các khóa bồi dưỡng kỹ năng quản lý tại các đơn vị đào tạo quản trị chuyên nghiệp là rất cần thiết để hình thành đội ngũ quản lý vừa giỏi chuyên môn nghiệp vụ, vừa giỏi về quản lý. Đối với các cán bộ lãnh đạo chủ chốt, Liên đồn nên bố trí để tham gia các khóa đào tạo chính quy dài hạn về quản lý do các trường Đại học tổ chức. Tuy nhiên, để đáp ứng kịp thời yêu cầu vận hành bộ máy quản lý của Liên đoàn, các cán bộ quản lý trực tiếp của Liên đoàn nên được tham gia ngay các khóa bồi dưỡng kỹ năng quản lý nhân sự ngắn hạn. Hiện nay, có nhiều đơn vị tổ chức khóa đào tạo Quản trị nhân sự chuyên nghiệp do Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh cấp chứng chỉ như Viện Quản trị kinh doanh, Viện nghiên cứu Kinh tế phát triển (IDR) có cơ cở tại nhiều quận tại TP. Hồ Chí Minh.
Việc lựa chọn cán bộ quản lý để cử đi đào tạo cần phù hợp với nhu cầu thực tế để đảm bảo tiết kiệm kinh phí và thời gian đào tạo. Tác giả đề xuất bộ phận nhân sự cần thực hiện quy trình lựa chọn cán bộ để cử đi đào tạo như sau:
Bước 1: Khảo sát sơ bộ năng lực quản lý nhân sự của các cán bộ quản lý trực tiếp qua phiếu khảo sát như Bảng 3.15.
Bước 2: Sau khi tổng hợp kết quả, bộ phận nhân sự của Liên đoàn sẽ xây dựng kế hoạch đào tạo kỹ năng quản lý nhân sự cho đội ngũ cán bộ quản lý trực tiếp, trình xin chủ trương của Ban lãnh đạo Liên đoàn.
Bước 3: Ban hành quyết định cử cán bộ đi đào tạo. Quyết định này là cơ sở để yêu cầu trách nhiệm của cán bộ được cử đi đào tạo và bộ phận kế tốn hạch tốn chi phí.
Bước 4: Đánh giá hiệu quả sau đào tạo: sau 3 tháng từ thời điểm cán bộ được cử đi đào tạo hồn tất khóa học, bộ phận nhân sự tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo. Cách thức tiến hành là khảo sát lại năng lực quản lý của các cán bộ này thông
qua Phiếu khảo sát năng lực quản lý nhân sự tại Bảng 3.13. Sau đó, tiến hành so sánh với kết quả khảo sát năng lực quản lý trước khi được cử đi đào tạo tại Bước 1.
Để tránh sự lãng phí về kinh phí và thời gian trong công tác đào tạo, sau mỗi đợt cử cán bộ quản lý đi đào tạo, cần thiết thực hiện ngay việc đánh giá sau đào tạo tại bước 4, xem xét lại mức độ đáp ứng các mục tiêu đào tạo và đưa ra những điều chỉnh phù hợp như: thay đổi khóa đào tạo, thay đổi đơn vị đào tạo, nhằm nâng cao hiệu quả cho các khóa đào tạo sau này.