Tiêu chí khen thưởng Điểm tối đa
Đánh giá Cá
nhân
Đơn vị Ban thi đua, khen thưởng Khen thưởng định kỳ
Thưởng cá nhân theo xếp loại thi đua:
+ Lao động tiên tiến 100
- Tiêu chí A 50
- Tiêu chí B 30
- Tiêu chí C 20
+ Chiến sĩ thi đua cấp cơ sở 100
- Tiêu chí A 50
- Tiêu chí B 15
- Tiêu chí C 35
Thưởng tập thể theo xếp loại thi đua
+ Tập thể hoàn thành tốt nhiệm vụ 100 + Tập thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ 100
Khen thưởng đột xuất
Thưởng thành tích xuất sắc trong cơng việc; có sáng kiến, cải tiến
+ Cá nhân 100
+ Tập thể 100
Tổng điểm
(Nguồn: Tác giả đề xuất)
Ngồi ra, lãnh đạo nên có chính sách khen thưởng và ghi nhận về mặt tinh thần đối với những nhân viên đã hồn thành tốt cơng việc, đó là những nhân viên có
tên trong đề nghị khen thưởng do các phòng đề nghị nhưng do giới hạn về số lượng nhân viên được khen thưởng theo tỷ lệ quy định mà họ không được ghi nhận công khai. Được lãnh đạo tuyên dương trước tập thể về những thành tích của mình là sự động viên nhân viên hiệu quả nhất.
+ Nguồn lực để triển khai giải pháp
Nhân sự: Cán bộ bộ phận nhân sự, sự đóng góp ý kiến của các nhân viên của đơn vị và Ban lãnh đạo Liên đoàn.
Ngân sách thực hiện: cho việc xây dựng bộ tiêu chí xét duyệt khen thưởng là không đáng kể do được thực hiện bởi nguồn nhân lực nội bộ của đơn vị. Tuy nhiên tác giả đề xuất ông Chánh Văn phịng xin chủ trương của Ban lãnh đạo Liên đồn trích từ quỹ khen thưởng của Liên đoàn số tiền là 1.000.000 đồng để bồi dưỡng cho nhóm các nhân viên của bộ phận nhân sự được phân công phụ trách xây dựng bộ tiêu chí.
Mong đợi sự hỗ trợ gì từ phía Liên đồn: phê duyệt chủ trương xây dựng bộ tiêu chí để bộ phận nhân sự có cơ sở lấy ý kiến của các cá nhân và tập thể, hỗ trợ kinh phí bồi dưỡng cho nhóm các nhân viên phụ trách xây dựng bộ tiêu chí.
+ Thời gian thực hiện: 02 tháng, trong đó: tổ chức lấy ý kiến 01 tháng, xây
dựng và ban hành tiêu chí: 01 tháng.
+ Lợi ích của giải pháp: giải pháp thực hiện thành cơng sẽ giải quyết được
tình trạng nhân viên thờ ơ với các hình thức khen thưởng, do tâm lý cho rằng việc khen thưởng không minh bạch. Từ đó, phát huy đúng tác dụng là địn bẩy khuyến khích, động viên nhân viên, của các hình thức khen thưởng tại Liên đồn.
+ Giám sát thực hiện giải pháp: Cán bộ bộ phận nhân sự giám sát thực hiện
giải pháp và báo cáo kết quả thực hiện cho Ban lãnh đạo Liên đồn.
+ Tính khả thi của giải pháp: theo kết quả thảo luận nhóm với các cán bộ
quản lý, được biết ngân sách cho hoạt động khen thưởng trong 3 năm tới sẽ tăng thêm 5-15%. Do đó, giải pháp được đánh giá là có tính khả thi cao vì việc đẩy mạnh các hoạt động thi đua, khen thưởng đang nhận được sự quan tâm của Ban lãnh đạo Liên đoàn và phù hợp với nguyện vọng chung của đa số nhân viên.
3.2.4. Giải pháp về yếu tố sự hỗ trợ của tổ chức Giải pháp: Cải thiện phúc lợi cho nhân viên
Cùng với chính sách về lương, thưởng, thì chế độ phúc lợi tốt là một biện pháp hữu hiệu giúp các tổ chức giữ người lao động gắn bó với đơn vị và thu hút người lao động từ các tổ chức khác. Chính sách phúc lợi hợp lý khơng những đáp ứng nhu cầu vật chất mà còn đáp ứng nhu cầu về tinh thần cho người lao động, tạo sự gắn kết giữa người lao động và tổ chức.
+ Nội dung giải pháp:
Cơng đồn Liên đồn chủ trì tham khảo, học hỏi những chế độ phúc lợi đang được thực hiện tốt ở các công ty khác trong ngành để vận dụng linh hoạt vào tình hình thực tế tại đơn vị. Ngồi những phúc lợi được pháp luật quy định mà người lao động có thể được hưởng, Liên đoàn cần quan tâm chỉ đạo nghiên cứu thêm các phúc lợi cộng thêm để tạo động lực cho nhân viên làm việc và cống hiến.
Hằng năm, cơng đồn Bộ Tài nguyên và Môi trường đều tổ chức các buổi giao lưu, tổng kết hoạt động cơng đồn giữa các cơng đồn bộ phận. Qua dịp này, các cán bộ cơng đồn của Liên đồn có thể học hỏi những cách làm hay, làm tốt ở các đơn vị bạn để thực hiện tại Liên đoàn.
Một số chế độ phúc lợi tại đơn vị cần được đề xuất lãnh đạo xem xét điều chỉnh bao gồm:
Kéo dài thời gian chuyển ngày phép chưa sử dụng từ năm cũ sang năm sau từ đến hết tháng 01 năm sau thành đến hết tháng 3 năm sau. Đối với trường hợp nhân viên không sử dụng hết các ngày phép do u cầu cơng việc, Liên đồn khơng bố trí được thời gian cho nhân viên nghỉ phép, số ngày phép cịn dư này sẽ được thanh tốn tiền phép hoặc được nghỉ bù để tránh thiệt thòi cho nhân viên. Tuy nhiên, cần quy định rõ số ngày phép tối đa được quy đổi thành tiền để tránh việc nhân viên khơng nghỉ phép để thanh tốn tiền, trái với ý nghĩa thực sự của chính sách này là tạo điều kiện cho nhân viên nghỉ ngơi, hồi phục sức khỏe và tinh thần.
Tác giả đề xuất quy định về chuyển đổi số ngày phép thành tiền bồi dưỡng như sau:
- Nhân viên có đơn xin nghỉ phép được Trưởng các phòng, trung tâm xác nhận vì lý do cơng việc nên khơng bố trí được thời gian nghỉ phép hoặc không nghỉ đủ số ngày.
- Mức chi tiền bồi dưỡng bằng tiền lương cấp bậc và phụ cấp hiện hưởng tính theo số ngày cịn lại được nghỉ theo chế độ, nhưng tối đa không quá 2/3 tổng số ngày phép, các trường hợp đặc biệt sẽ do thủ trưởng đơn vị quyết định. - Tất cả các trường hợp khơng có nhu cầu nghỉ phép (khơng đăng ký theo kế
hoạch) thì sẽ khơng được chi trả tiền bồi dưỡng.
Đối với các khoản phúc lợi được nhân viên mong chờ nhiều nhất như tiền trang phục, tiền du lịch nên có kế hoạch ưu tiên bố trí nguồn kinh phí để thực hiện, tránh tình trạng hứa hẹn mà khơng thực hiện được gây ra tâm lý thất vọng cho nhân viên.
Xây dựng những chính sách thể hiện sự quan tâm đến con em người lao động để ghi nhận sự đóng góp của họ đối với Liên đồn. Căn cứ vào định hướng phát triển của Liên đồn và để xây dựng chính sách ưu tiên tuyển dụng nhân sự đối với con của cán bộ nhân viên công tác tại Liên đồn.
Cơng đồn tổ chức các chương trình khảo sát nhằm tìm hiểu mối quan tâm và giải quyết nhu cầu của người lao động.
Cơng đồn Liên đồn chủ trì lập phiếu khảo sát về các mối quan tâm chủ yếu của nhân viên, có mục riêng để nhân viên đề xuất những chính sách đãi ngộ nào được xem là quan trọng nhất với họ. Cán bộ cơng đồn của mỗi tổ cơng đoàn sẽ chịu trách nhiệm phát phiếu khảo sát cho đồn viên cơng đồn của tổ mình và kỳ họp cuối mỗi năm để lấy ý kiến về nhu cầu cấp thiết cần giải quyết của nhân viên. Do những chính sách đãi ngộ cho nhân viên của Liên đồn được đánh giá là khơng có gì khác biệt so với các cơng ty khác trong ngành. Nên qua việc cầu thị lắng nghe nhu cầu của nhân viên, để nhân viên tham gia vào các quyết định sử dụng quỹ phúc lợi, Liên đồn sẽ có thể nâng cao giá trị đầu tư vào nguồn nhân lực của đơn vị. Từ đó, nhân viên sẽ cảm thấy được tôn trọng, được quan tâm đúng mức và giúp nâng cao sự gắn kết của nhân viên.
Truyền thơng trong đơn vị về chính sách phúc lợi mà nhân viên được hưởng
Tại Liên đồn có nhiều nhân viên cịn chưa biết hết các chính sách phúc lợi của đơn vị dành cho nhân viên. Do đó, bộ phận nhân sự của Liên đồn kết hợp cùng Cơng đồn Liên đoàn nên:
Lập bảng liệt kê các chế độ phúc lợi của Liên đoàn để cung cấp cho nhân viên mới, dán cố định ở bảng thông báo hoặc đưa vào quy chế chi tiêu nội bộ của đơn vị. Đảm bảo rằng tất cả nhân viên tại Liên đoàn đều nắm rõ và dễ dàng tra cứu chế độ phúc lợi của Liên đồn.
Cơng đồn chủ trì tổ chức các buổi giới thiệu hoặc kết hợp trong các cuộc hợp cơng đồn và có sự tham gia của lãnh đạo đơn vị để trình bày và giúp nhân viên hiểu rõ tổng thể về các chính sách phúc lợi dành cho nhân viên và nêu bật lý do vì sao đơn vị lại cung cấp các quyền lợi ưu đãi như vậy cho nhân viên. Bộ phận nhân sự dành thời gian tổ chức các cuộc họp nhỏ tại từng phòng ban hoặc chia thành nhiều buổi gặp mặt riêng vài cá nhân có cùng mối quan tâm để giải thích rõ những lựa chọn lợi ích mà nhân viên có thể nhận được từ chính sách phúc lợi của Liên đoàn. Những hoạt động như trên sẽ giúp nhân viên nhận thức rõ hơn về các giá trị mà họ nhận được và họ sẽ cảm nhận tốt hơn về sự hỗ trợ của tổ chức.
+ Nguồn lực để triển khai giải pháp
Nhân sự: lựa chọn những cán bộ Cơng đồn và cán bộ nhân sự thực sự có tâm huyết, quan tâm đến vấn cải thiện phúc lợi cho nhân viên. Dự kiến nhân sự cần thiết để thực hiện giải pháp là ba cán bộ: một cán bộ cơng đồn, hai cán bộ nhân sự.
Ngân sách thực hiện: trích từ quỹ phúc lợi và quỹ cơng đoàn.
+ Thời gian thực hiện giải pháp: những hoạt động trên cần được thực hiện
thường xuyên, liên tục trong Liên đoàn để nâng cao cảm nhận về sự quan tâm của Liên đoàn đối với chế độ phúc lợi của nhân viên.
+ Lợi ích của giải pháp:
Cải thiện phúc lợi cho nhân viên theo hướng chú trọng đến nhu cầu thực sự. Nâng cao cảm nhận của nhân viên về sự quan tâm của Liên đoàn đối với chế độ phúc lợi.
+ Giám sát thực hiện giải pháp:
Để giải pháp phát huy được tác dụng tốt, giải pháp cần nhận được sự quan tâm và chỉ đạo của Ban lãnh đạo Liên đoàn cũng như Ban Chấp hành Cơng Đồn Liên đồn để giám sát quá trình thực hiện.
Định kỳ, bộ phận nhân sự của Liên đoàn cần khảo sát về mức độ hài lòng của nhân viên đối với chính sách phúc lợi của Liên đồn để kịp thời điều chỉnh.
+ Tính khả thi của giải pháp: giải pháp được các cán bộ quản lý đánh giá là
khả thi vì dễ thực hiện và đáp ứng đúng nhu cầu của người lao động, tuy nhiên, mức độ thành cơng cịn phụ thuộc vào nguồn kinh phí trích từ lợi nhuận kinh doanh của đơn vị.
Giải pháp: Có thùng thư góp ý hoặc email của Ban lãnh đạo để tiếp nhận riêng những dạng thơng tin là ý kiến đóng góp của nhân viên.
+ Nội dung giải pháp
Các thành viên trong Ban lãnh đạo Liên đồn sẽ có tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng, khả năng giải quyết vấn đề ở tầm cao hơn so với các cán bộ quản lý trực tiếp. Nên việc nhân viên nhận được những chỉ đạo kịp thời của Ban lãnh đạo Liên đoàn cho những vấn đề thực sự khó khăn, là cách thức hiệu quả và triệt để nhất để giải quyết vấn đề nhân viên gặp phải. Do đó, lãnh đạo Liên đồn cần có kênh riêng để ghi nhận các ý kiến của nhân viên khi khơng thể bố trí các cuộc trao đổi mặt đối mặt. Ban lãnh đạo Liên đồn cần bố trí thùng thư góp ý hoặc email riêng của Ban lãnh đạo để tiếp nhận một cách có hiệu quả những ý kiến đề xuất, kiến nghị từ nhân viên. Ngồi ra, Ban lãnh đạo cần có phân cơng cụ thể cán bộ lãnh đạo phụ trách giải đáp các ý kiến phản hồi và đưa ra các chỉ đạo kịp thời để giải quyết các vấn đề phát sinh. Đồng thời, theo dõi và đánh giá các chỉ đạo đã được thực hiện đến đâu và hiệu quả đạt được như thế nào. Thơng qua hình thức này, lãnh đạo liên đồn cũng có thể gửi những email mang nội dung khuyến khích, động viên tinh thần làm việc cho nhân viên. Điều này sẽ làm nhân viên cảm thấy được quan tâm và nỗ lực cống hiến cho đơn vị.
Nhân sự: Cán bộ bộ phận nhân sự bố trí thùng thư góp ý. Ban lãnh đạo Liên đồn trực tiếp giải quyết các khó khăn vướng mắc của nhân viên.
Ngân sách thực hiện: không phát sinh
+ Thời gian thực hiện: liên tục trong suốt q trình cơng tác
+ Lợi ích của giải pháp: nâng cao cảm nhận về sự hỗ trợ của tổ chức đối
với nhân viên.
+ Giám sát thực hiện giải pháp: Ban lãnh đạo Liên đoàn trực tiếp giải quyết các khó khăn của nhân viên và đánh giá mức độ thành cơng của giải pháp.
+ Tính khả thi của giải pháp: giải pháp được Ban lãnh đạo Liên đoàn đánh
giá là khả thi vì đáp ứng đúng nhu cầu nhận được sự hỗ trợ từ lãnh đạo cấp cao của nhân viên.
Giải pháp: Ban hành Bộ quy chế xử lý sai phạm + Nội dung giải pháp
Việc xây dựng và ban hành Bộ quy chế xử lý sai phạm đối với từng hình thức vi phạm về kỹ thuật và nghiệp vụ cụ thể, là cơ sở để thực hiện xử lý các lỗi kỹ thuật và nghiệp vụ phát sinh trong Liên đoàn đúng đối tượng, đúng mức độ.
Quy trình xây dựng Bộ quy chế xử lý sai phạm được tác giả đề xuất như sau: Bước 1: Bộ phận nhân sự của Liên đồn chủ trì, xây dựng kế hoạch, dàn bài thảo luận nhóm, xin chủ trương tổ chức các cuộc họp với các nhà quản lý.
Bước 2: Thảo luận nhóm lấy ý kiến với 10 nhà quản lý (01 Phó Liên đồn trưởng phụ trách kỹ thuật, 01 Phó Chánh Văn phịng, 01 Phó Giám đốc và 07 Trưởng phòng) của các phịng, trung tâm thuộc Liên đồn để:
- Xác định các dạng lỗi kỹ thuật và nghiệp vụ có thể phát sinh trong q trình thi cơng và nguyên nhân xảy ra.
- Đánh giá mức độ ảnh hưởng (%) của các dạng lỗi kỹ thuật và nghiệp vụ này đến chất lượng cơng trình.
- Đề xuất cách thức xử lý vi phạm.
Tác giả đề xuất dàn bài thảo luận nhóm lấy ý kiến các nhà quản lý như trình bày tại Bảng 3.14.